Doświadczenie restrukturyzacyjne. Streszczenie: Doświadczenie w restrukturyzacji przedsiębiorstwa produkcyjnego (handlowego).

Zagraniczne doświadczenia w restrukturyzacjach

Kiedy na początku lat 90. w krajach Europy Wschodniej rozpoczął się proces przechodzenia do gospodarki rynkowej, wiele przedsiębiorstw znalazło się w trudnej sytuacji. Popyt na ich produkty z krajów byłego obozu socjalistycznego gwałtownie spadł, a wejście na nowe rynki zachodnie było utrudnione ze względu na niskie standardy jakości. Istotną rolę odegrały także zmniejszone bariery celne – nagły napływ importowanych towarów stawiał producentów z Europy Wschodniej w obliczu ostrej konkurencji już na ich lokalnych rynkach.

W wyniku tych procesów większość przedsiębiorstw w Europie Wschodniej stała się nierentowna. Cena sprzedaży produktów była niższa od kosztów ich wytworzenia. Nie było środków na opłacenie dostawców i wierzycieli. Rozmiar długów osiągnął kolosalne rozmiary, które natychmiast uderzyły w budżet państwa i system bankowy.

Jedynym sposobem na przetrwanie przedsiębiorstw w nowych, trudnych warunkach była całkowita restrukturyzacja produkcji, wymiana wyeksploatowanego sprzętu, usprawnienie przepływów finansowych i stworzenie systemu sprzedaży towarów. Wiele przedsiębiorstw musiało całkowicie lub częściowo przeorientować się na produkcję innych produktów; znaczna liczba zakładów i fabryk została zmuszona do ogłoszenia upadłości.

To wtedy, na początku lat 90., w Europie Wschodniej nagle pojawiło się nie dla wszystkich rozumiane słowo „restrukturyzacja” i od razu mocno weszło do leksykonu.

Należy zauważyć, że dzięki właściwej polityce rządów w większości krajów Europy Wschodniej na początku lat 90-tych stworzono podstawowe warunki niezbędne do restrukturyzacji:

1. Prywatyzacja spowodowała istotne zmiany w strukturze własności i zarządzaniu przedsiębiorstwami.

2. Opracowano wymagane ramy prawne.

3. Prowadzono właściwą politykę podatkową.

Prywatyzacja miała ogromny wpływ na powodzenie restrukturyzacji. Średni wzrost produktywności w sprywatyzowanych przedsiębiorstwach w latach 1992–1995 wyniósł 7,2% rocznie, w porównaniu z -0,3% w przedsiębiorstwach nadal będących własnością państwa. W krajach o niewielkiej skali prywatyzacji (Bułgaria i Rumunia) średni wzrost wydajności pracy był znacznie niższy (odpowiednio -1,4 i -0,5%).

Należy zauważyć, że analiza porównawcza wskaźników wzrostu efektywności produkcji w krajach, które przeprowadziły prywatyzację masową (Czechy, Polska) i w krajach, w których prywatyzacja miała charakter selektywny (Rumunia, Węgry) dała dokładnie takie same liczby. W konsekwencji skuteczność restrukturyzacji nie jest uzależniona od masowej skali prywatyzacji przedsiębiorstwa w kraju.

Głównym argumentem krytyków masowej prywatyzacji było to, że szybka prywatyzacja na dużą skalę doprowadzi do rozproszenia własności wśród „małych” inwestorów, którzy nie mają wystarczającego doświadczenia, kapitału ani motywacji do przeprowadzenia restrukturyzacji. Pozytywny wynik ich zdaniem można osiągnąć jedynie poprzez sprzedaż spółek dużym inwestorom (często zagranicznym).

W praktyce jednak takie rozproszenie nie sprawdziło się – struktura właścicielska uległa skoncentrowaniu, a głównymi właścicielami były duże fundusze inwestycyjne i kuponowe oraz odnoszące sukcesy holdingi. Na przykład w Czechach do 1996 roku ponad 65% sprywatyzowanych przedsiębiorstw znajdowało się w rękach pięciu największych funduszy, na Słowacji – 73%. Następnie większość funduszy inwestycyjnych została przekształcona w spółki zarządzające lub holdingi aktywnie zaangażowane w zarządzanie przedsiębiorstwami.

Warto zauważyć, że główne fundusze inwestycyjne i spółki zarządzające należały do dużych banków regionalnych. Ujawniło to pewną podwójną funkcję banków w przeprowadzaniu restrukturyzacji: z jednej strony (poprzez kontrolowane fundusze i spółki) pełniły one rolę właścicieli przedsiębiorstw, z drugiej - wierzycieli. Wpływając na proces decyzyjny, zmuszały kredytobiorców do zaciągania kredytów o wysokim oprocentowaniu. Jednak przy takiej strukturze właścicielskiej banki były bezpośrednio zainteresowane skuteczną restrukturyzacją przedsiębiorstw. Ponadto bezpośredni udział funduszy w zarządzaniu gwarantował pełną przejrzystość relacji i kontroli.

Ciekawostką było to, że pojawienie się doświadczonych zachodnich menedżerów w sprywatyzowanych spółkach nie nastąpiło w takim stopniu, jak oczekiwano. Pomimo trudności w uzyskaniu informacji o wyższej kadrze zarządzającej przedsiębiorstw, z dużym prawdopodobieństwem można stwierdzić, że we wszystkich krajach Europy Wschodniej, z wyjątkiem Węgier, większość przedsiębiorstw znalazła się pod kontrolą lokalnych menedżerów. Prawie wszystkie małe i średnie przedsiębiorstwa zostały wykupione przez dotychczasowych menedżerów i pracowników (w Polsce jest około 2500 małych i średnich przedsiębiorstw).

Wspomniano już wcześniej, że restrukturyzacja wiąże się z wieloma zmianami w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Aby ocenić skuteczność poszczególnych „kroków”, przeprowadzono badanie wśród menedżerów przedsiębiorstw Europy Wschodniej, które przeszły restrukturyzację. Większość tych przedsiębiorstw na początku lat 90-tych była nierentowna.

W wyniku przeprowadzonego badania zidentyfikowano następujące najskuteczniejsze „etapy” lub elementy restrukturyzacji:

a) redukcja personelu. Średnio w Europie Wschodniej w latach 1991-1996 liczba pracowników w sprywatyzowanych przedsiębiorstwach spadła o 46%, co znacznie poprawiło przepływy finansowe i umożliwiło wykorzystanie rezerw wewnętrznych na inwestycje;

b) stabilne wynagrodzenie. Średnie płace realne w tym samym okresie pozostały praktycznie niezmienione (chociaż istniały znaczne różnice w zależności od firmy). Pozwoliło to między innymi na zatrzymanie niezbędnego wykwalifikowanego personelu;

c) pozbycie się niepotrzebnego majątku (obiekty socjalne, kulturalne itp.). Wiele przedsiębiorstw przekazało władzom lokalnym obiekty takie jak domy wczasowe, przedszkola, kawiarnie itp., które wisiały jako „nośny ciężar” w ich bilansach. Sprzedawano także nadwyżki maszyn i urządzeń oraz nadwyżki zapasów;

d) doskonalenie jakości i aktualizacja asortymentu. Aby konkurować z towarami zachodnimi, lokalni producenci zmuszeni byli do znacznej zmiany asortymentu, wprowadzenia rygorystycznych, wysokich standardów jakościowych i uzyskania certyfikatów w zachodnim stylu;

e) wejście na nowe rynki zachodnie. W 1991 roku na Zachód eksportowano niecałe 9% produkcji przedsiębiorstw Europy Wschodniej. Do roku 1996 liczba ta wzrosła do 47%.

Kolejnym ważnym elementem restrukturyzacji powinno być kształtowanie tzw. „dyscypliny finansowej” wśród przedsiębiorstw. Firma będzie miała silną motywację do restrukturyzacji, jeśli ani rząd, ani banki komercyjne nie sfinansują (ani nie umorzą) jej długów. Ścisła dyscyplina finansowa w sprywatyzowanych przedsiębiorstwach zmusza nas do przeprowadzenia umiejętnej restrukturyzacji i osiągnięcia choć niewielkiej rentowności produkcji. Interwencja państwa (poprzez dotacje, świadczenia, nakazy itp.) lub banków (odroczenie spłaty zadłużenia) ma negatywny wpływ na proces restrukturyzacji.

Wnikliwa analiza procesów restrukturyzacji przedsiębiorstw w krajach Europy Wschodniej pozwala wyciągnąć wnioski na temat błędów i osiągnięć krajów o gospodarce w fazie przejściowej w tym zakresie oraz wykorzystać te doświadczenia w rosyjskich przedsiębiorstwach przechodzących restrukturyzację.

Główne problemy przedsiębiorstw i sposoby ich rozwiązywania poprzez restrukturyzację można podsumować w swego rodzaju tabeli zbiorczej podsumowującej doświadczenia Europy Wschodniej (por. tabela 1.2).

Tabela 1.2

Problemy przedsiębiorstw i sposoby ich rozwiązywania poprzez restrukturyzację

Główne problemy	Możliwe rozwiązania
1. Własność	Zwiększanie udziału właścicieli zewnętrznych Wykup przez obecnych menedżerów Sprzedaż inwestorowi strategicznemu
2. Układ sterowania	Wprowadzenie systemu sprawozdawczości finansowej Wprowadzenie systemu raportowania operacyjnego
3. Planowanie	Opracowywanie planów marketingowych Opracowywanie prognoz produkcyjnych Planowanie przepływów finansowych
4. Informatyzacja	Instalacja podstawowych systemów raportowania finansowego i operacyjnego
5. Zarządzanie zobowiązaniami	Restrukturyzacja struktury zadłużenia Przeprowadzanie wzajemnych rozliczeń (w miarę możliwości) Zamiana długów na udział w majątku
6. Zespół zarządzający	Szkolenie nowych wykwalifikowanych menedżerów Wypłata odszkodowań osobom starszym
7. Wydajność	Redukcja kosztów Optymalizacja cyklu produkcyjnego Wymiana zużytego sprzętu
	Ulepszanie projektu (opakowanie itp.) Rejestracja znaku handlowego
9. Jakość	Zmiana asortymentu Podnoszenie standardów jakości orzecznictwo

Znane są doświadczenia większości amerykańskich korporacji, które nie mogąc stawić czoła konkurencji ze strony japońskich przedsiębiorstw, popadły w głęboki kryzys. Od tego czasu większości udało się odbudować i odzyskać konkurencyjność. Jedną z zastosowanych technik była reengineering. To doświadczenie i te metody zarządzania mają dziś ogromne znaczenie dla Rosji.

W ten sposób zapoznaliśmy się z teoretycznymi podstawami restrukturyzacji, zapoznaliśmy się ze wszystkimi narzędziami przeprowadzenia procesu restrukturyzacji, które wykorzystamy w późniejszym rozwiązywaniu powierzonych zadań i problemów, ich cechami, złożonością i różnorodnością. W trakcie analizy zbadaliśmy tak ważne aspekty teoretyczne, jak: istota restrukturyzacji, jej kierunki i rodzaje oraz technika jej realizacji. Zapoznaliśmy się także z cechami kosztowego podejścia do restrukturyzacji oraz zagranicznymi doświadczeniami w restrukturyzacji.

TIMO HOKKANENA
Konsultant Banku Światowego w Rosyjskim Centrum Prywatyzacji

Jednym z celów etapu pilotażowego było przetestowanie różnych programów wspierających reorganizację rosyjskich przedsiębiorstw poprzez finansowanie usług doradczych
Ponieważ poważna restrukturyzacja trwa zwykle kilka lat, warunkiem powodzenia staje się silne zaangażowanie kierownictwa organizacji wdrażających zmiany.

Projekt Pomocy w Restrukturyzacji Przedsiębiorstw (ERRP) został opracowany przez Międzynarodowy Bank Odbudowy i Rozwoju (Bank Światowy) wspólnie z Ministerstwem Gospodarki Federacji Rosyjskiej i Ministerstwem Finansów Federacji Rosyjskiej, a także przy udziale Fundusz Publiczno-Państwowy „Rosyjskie Centrum Prywatyzacji” (RCP). Okres jego realizacji wynosi 4 lata; finansowanie pochodzi z pożyczki Banku Światowego (w wysokości 85 mln dolarów) udzielonej Rządowi Federacji Rosyjskiej. Celem projektu jest bezpośrednie wsparcie restrukturyzacji 1 około 250 średnich i dużych sprywatyzowanych przedsiębiorstw rosyjskich. Pożyczone środki będą mogły przeznaczyć na zakup profesjonalnych usług doradztwa restrukturyzacyjnego. Organizacją wiodącą we wdrażaniu PSRP jest Ministerstwo Gospodarki (również we współpracy z Ministerstwem Finansów i Rosyjskim Centrum Prywatyzacji).

Główne różnice pomiędzy PSRP a innymi programami realizowanymi w ramach pomocy darczyńców można sformułować w następujący sposób:

Wsparcie restrukturyzacyjne polega na udzielaniu przedsiębiorstwom atrakcyjnych kredytów na zakup usług doradczych od firm rosyjskich i zagranicznych;

Firmy muszą przedstawić gwarancję bankową na 50% kwoty kredytu na pokrycie ryzyka utraty środków przez Ministerstwo Finansów. Rząd ze swojej strony oczekuje pozytywnych rezultatów restrukturyzacji dla całej gospodarki;

Ponadto przedsiębiorstwa mają obowiązek wniesienia wkładu własnego w finansowanie projektów restrukturyzacyjnych;

Przedsiębiorstwa mogą wybrać konsultanta na zasadach komercyjnych, bez formalnego przetargu, zgodnie z zasadami Banku Światowego.

Przed wdrożeniem Projektu Pomocy w Restrukturyzacji Przedsiębiorstw Bank Światowy sfinansował jego fazę pilotażową (lato 1996 - wiosna 1998). Jednym z jego celów było przetestowanie różnych programów wsparcia reorganizacji rosyjskich przedsiębiorstw poprzez finansowanie usług doradczych. W szczególności projekty pilotażowe dały RIC i Bankowi Światowemu możliwość przetestowania w praktyce różnych podejść do różnych przedsiębiorstw wymagających restrukturyzacji i działalności firm konsultingowych.

Od chwili rozpoczęcia etapu pilotażowego (wrzesień 1996) zainteresowanie uczestnictwem w tym programie wyraziło ponad 80 przedsiębiorstw z różnych sektorów gospodarki i regionów kraju. Do końca kwietnia 1998 r. ukończono lub było w trakcie realizacji 11 projektów, których dofinansowanie wahało się od 200 do 400 tysięcy dolarów. I chociaż liczba takich projektów była niewielka, to jednak praktyka ich promocji umożliwiła głębiej zrozumieć problemy restrukturyzacji rosyjskich przedsiębiorstw.

Etap pilotażowy pokazał, że sama reorganizacja jest realnym i ważnym problemem dla władz i akcjonariuszy prywatyzowanych przedsiębiorstw. W szczególności okazało się, że ich kierownictwo już zaczyna rozumieć, że aby przetrwać w nowym otoczeniu rynkowym i przyciągnąć zasoby finansowe, konieczna jest zmiana tradycyjnego spojrzenia na działalność przedsiębiorstwa. Co więcej, menedżerowie i właściciele uznali, że nie mogą już polegać na wsparciu rządu, a wręcz przeciwnie, muszą znaleźć własną receptę na sukces.

Przedsiębiorstwa pilotażowe

Przedsiębiorstwa, które wzięły udział w pilotażowym etapie PSRP, należą do tradycyjnie silnych branż w Rosji: inżynierii mechanicznej – 5, hutnictwa i hutnictwa – 3, chemicznej – 2 i tekstylnej – 1. Są to głównie duże struktury produkcyjne: tylko trzy z nich zatrudniały one niecałe 2 tys. pracowników. Łącznie 11 przedsiębiorstw zatrudniało około 64 tys. pracowników, a przeciętnie było to nieco ponad 5800 osób. Całkowita sprzedaż wyniosła ponad 630 milionów dolarów. Wszystkie przedsiębiorstwa, z wyjątkiem górnictwa, miały na początku restrukturyzacji trudności finansowe. Zyski książkowe były skromne i wyniosły średnio 6,6%. Wykorzystanie mocy produkcyjnych gwałtownie spadło i wynosiło średnio 44% (w najgorszym przypadku wykorzystano jedynie 10% mocy). Płynność kształtowała się poniżej 2 (oficjalna granica niewypłacalności przedsiębiorstwa), a w niektórych przypadkach poniżej 1, co wskazywało na poważny kryzys płynności przedsiębiorstwa. Niektóre dane dotyczące obiektów pilotażowych przedstawiono w tabeli.

Własność przedsiębiorstw pilotażowych, w porównaniu ze średnią dla sprywatyzowanego sektora rosyjskiego przemysłu, była generalnie bardziej skoncentrowana i w większym stopniu znajdowała się w rękach udziałowców zewnętrznych. W sześciu zakładach posiadali ponad 50% udziałów, a w każdym przedsiębiorstwie (z wyjątkiem Uralelectro) był co najmniej jeden akcjonariusz, który kontrolował więcej niż 10% udziałów. Analiza składu inicjatorów restrukturyzacji wykazała, że na chęć rozpoczęcia reform duży wpływ miał stopień koncentracji własności.

Projekty pilotażowe obejmowały różne obszary restrukturyzacji, jednak w większości przypadków kluczowymi elementami restrukturyzacji była poprawa kontroli finansowej przedsiębiorstwa, planowania strategicznego i biznesowego oraz struktury organizacyjnej.

Główne osiągnięte wyniki

Podczas realizacji etapu pilotażowego osiągnięto różne bezpośrednie i pośrednie rezultaty w przedsiębiorstwach. Podstawowa analiza przeprowadzonych prac pozwala na dokonanie następujących uogólnień.

Podstawowy prosty Wyniki projektów pilotażowych obejmują:

redukcja kosztów. Osiągnięto to poprzez optymalizację podatków, zatrzymanie nierentownych linii produkcyjnych, zamknięcie niewykorzystanego majątku, przyspieszenie cyklu produkcyjnego, recykling odpadów i zmniejszenie odsetka odrzuconych produktów;

restrukturyzacja zadłużenia. Konsultanci opracowali nowy plan restrukturyzacji zadłużenia wraz z lokalną administracją i głównymi wierzycielami przedsiębiorstwa;

kontrola zarządcza i księgowość. Menedżerom udało się uzyskać kontrolę nad kosztami produkcji i przepływami finansowymi. Wprowadzono nowe elementy i podejścia do rachunkowości zarządczej;

zmiana struktury zarządzania. Menedżerowie zrozumieli wymagania otoczenia zewnętrznego (akcjonariusze, wierzyciele, partnerzy biznesowi itp.) w zakresie otwartości informacji lub zmienili skrajnie scentralizowany styl przywództwa na styl pracy zespołowej;

obliczenia w MSR. Przedsiębiorstwa przedstawiły swoje sprawozdania finansowe zgodnie z międzynarodowymi standardami rachunkowości i wypracowały niezbędne procedury księgowe, aby na bieżąco się nimi zajmować.

Część wyników pośrednich wiązała się z pomyślnym rozwiązaniem problemu pozyskania kapitału zewnętrznego 2, pozyskaniem nowych partnerów biznesowych lub akcjonariuszy przedsiębiorstwa oraz wzrostem cen akcji. Oczekuje się również, że lokalne Organy podatkowe zgodzi się pomóc niektórym przedsiębiorstwom pilotażowym w restrukturyzacji ich długów podatkowych.

Jednakże ze względu na ograniczony czas trwania projektów (średnio 6 miesięcy) jest jeszcze za wcześnie, aby ocenić ostateczny wpływ gospodarczy bieżących reform. Rzeczywiście, przedsiębiorstwa na etapie pilotażowym, z wyjątkiem Uralmaszu, nie były jeszcze w stanie przyciągnąć kapitału inwestycyjnego ani uwolnić wewnętrznych rezerw na inwestycje.

Główne problemy projektów doradczo-restrukturyzacyjnych

Ponieważ poważna restrukturyzacja trwa zwykle kilka lat, warunkiem wstępnym sukcesu jest silne zaangażowanie kierownictwa organizacji transformacyjnych. Niestety dla większości pilotażowych przedsiębiorstw, mimo że muszą spłacić pożyczkę przyznaną na projekt, obowiązki te nie są jasne. Doprowadziło to do opóźnień w decyzjach wdrożeniowych, a w jednym przypadku nawet do odmowy przez Prezesa Zarządu wdrożenia zaleceń konsultantów.

W dwóch projektach, w których głównymi konsultantami były zachodnie firmy doradcze, problemy komunikacyjne pomiędzy ich przedstawicielami a zarządem przedsiębiorstw wymagały dodatkowych wysiłków ze strony konsultantów, aby osiągnąć porozumienie co do celów. Doświadczenia z projektów pilotażowych pokazują, że ważnym czynnikiem sukcesu jest to, czy proponowany kierownik projektu włada tym samym językiem, co kierownicy przedsiębiorstw (tj. czy posiada wystarczający poziom znajomości języka rosyjskiego, a także doświadczenie w doradztwie w sektorach przemysłowych). .

Zaznaczam, że część oczekiwań kierownictwa restrukturyzowanych przedsiębiorstw okazała się nierealna. Na przykład takie jak:

Konsultanci stworzą nową kontrolę finansową w przedsiębiorstwie i zmienią metody pracy z personelem;

Przedsiębiorstwa pilotażowe

Firma	Obroty, milion dolarów	Personel, ludzie
Uralmasz (miasto Jekaterynburg)	105,3	18 000
Zakład Metalurgiczny w Leningradzie (Sankt Petersburg)	46,6	8 781
Uralelectro (Orenburg)	16,0	2 899
Partnerstwo „Manufaktura Twerska”	3,8	966
Beraton (Trwała ondulacja)	33,3	2 370
Walcownia stali Oryol	56,5	7 212
Stoilenski GOK (Biełgorod)	112,0	7 243
Fabryka rur Seversky (miasto Jekaterynburg)	221,8	12 028
Zakłady Chemiczne Włodzimierza	32,6	3 124
Zakład budowy maszyn (Tula)	2,6	824
Zakład Budowy Maszyn w Wołogdzie	3,5	460
Przeciętny	57,64	5 810

Biznesplan opracowany przez konsultantów zostanie wdrożony automatycznie, bez wysiłku ze strony kierownictwa przedsiębiorstwa.

Na powodzenie transformacji istotny wpływ miały metody pracy firm doradczych. Praktyczne podejście w interakcji konsultantów i menedżerów biznesowych w rozwiązywaniu bieżących problemów wydaje mi się skuteczniejsze niż teoretyczne, planowe. Niestety, firmy konsultingowe często zatrudniały osoby (ekmigrantów i lokalnych mieszkańców), które nie miały żadnego doświadczenia i niewielkiego zrozumienia mentalności menedżerów starszego pokolenia i otoczenia rosyjskich przedsiębiorstw. Naturalnie w takich przypadkach nawet międzynarodowa reputacja tych firm nie może być gwarancją odpowiedniego poziomu usług.

Warunki skutecznej restrukturyzacji

Projekt pilotażowy pokazał, że na powodzenie transformacji mają wpływ następujące główne czynniki:

perspektywy i kondycja finansowa przedsiębiorstwa. Każde przedsiębiorstwo podejmujące restrukturyzację musi rozważyć możliwe zmiany w swojej długoterminowej konkurencyjności i sytuacji finansowej, które zapewnią wystarczającą ilość czasu na osiągnięcie określonych wyników finansowych. Jeżeli istnieje ryzyko, że problemy nie zostaną rozwiązane, reorganizacja powinna skupiać się na szybkich i bezpośrednich środkach utrzymania kapitału obrotowego i restrukturyzacji zadłużenia. Z drugiej strony, jeśli przedsiębiorstwo nie ma przyszłości na rynku, nie oznacza to, że przeprowadzając transformacje należy skupiać się wyłącznie na poprawie obecnej sytuacji, bez zmiany strategii;

zobowiązania zarządcze. Zespół zarządzający oraz główny akcjonariusz (jeśli taki istnieje) muszą rozumieć cele projektu restrukturyzacyjnego i wspierać jego realizację poprzez zapewnienie wystarczających zasobów i podejmowanie terminowych decyzji;

spełnienie oczekiwań kierownictwa i konsultantów. Kierownictwo przedsiębiorstwa musi rozumieć, jakich rezultatów można się spodziewać po działaniach konsultantów i jak z nimi współpracować. Z drugiej strony konsultanci muszą być w stanie dotrzymać swoich obietnic i osiągnąć konkretne wyniki;

jasno określone cele i oczekiwane rezultaty projektu. We wstępnym wniosku o informacje należy szczegółowo opisać wyniki projektu, tak aby były mierzalne. Jeżeli zatwierdzone wyniki ulegną zmianie w trakcie realizacji projektu, zmiany te muszą zostać jasno udokumentowane i zatwierdzone przez wszystkich uczestników;

praktyczne podejście konsultantów. Praca konsultantów powinna przynosić wymierne rezultaty i najlepiej mieć wspólne podstawy z kierownictwem przedsiębiorstwa. I tak w jednym z projektów pilotażowych konsultanci prowadzili nawet negocjacje w imieniu przedsiębiorstwa z dostawcami i wierzycielami.

1 Restrukturyzacja przedsiębiorstwa oznacza wykorzystanie całego potencjału zarządczego i produkcyjnego niezbędnego do tworzenia i opłacalnej sprzedaży dóbr lub usług, których potrzebują konsumenci.
2 W październiku 1997 r. Uralmasz, przy pomocy zachodnich i rosyjskich banków inwestycyjnych, zorganizował w drodze przetargu udaną emisję swoich akcji dla zachodnich inwestorów na kwotę 36,8 mln dolarów.

Doświadczenie w restrukturyzacji przedsiębiorstwa produkcyjnego (handlowego).

Wstęp

2. Rodzaje restrukturyzacji

3.Zasady i kryteria skuteczności restrukturyzacji

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Wstęp

Obecnie, pomimo trwającego kryzysu gospodarczego, kraj przechodzi strukturalną restrukturyzację gospodarki. Główny cel a jednocześnie główną treścią tego procesu jest restrukturyzacja przedsiębiorstw, obejmująca szeroką gamę form, metod i narzędzi zapewniających zrównoważony rozwój.

Należy zatem podkreślić znaczenie pracy przedsiębiorstw na rzecz określenia i osiągnięcia celów strategicznych zgodnie z możliwościami i priorytetami finansowymi, stosując metody i formy restrukturyzacji. Można tego dokonać jedynie w przypadku dobrze opracowanej strategii finansowej, którą można wdrożyć w drodze restrukturyzacji.

Zdecydowana większość rosyjskich firm potrzebuje kompetentnego, profesjonalnego zarządzania, aby móc skutecznie działać w zmieniających się warunkach. W warunkach kryzysowych menedżer musi umieć analizować różne możliwości rozwoju produkcji, widzieć perspektywy swojej firmy na rynku, posiadać wolę i umiejętność zaangażowania zespołu w realizację zamierzonych celów.

Aby zachować konkurencyjność przedsiębiorstwa, jego struktura organizacyjna musi być taka, aby cała praca była skupiona na konkretnym produkcie i konkretnym użytkowniku końcowym.

Wiele przedsiębiorstw jeszcze przed prywatyzacją było szeroko zdywersyfikowanych, czyli produkowało Różne rodzaje produkty; inne, oprócz tradycyjnie na nich produkowanego sprzętu wojskowego, opanowują teraz nowe typy produkty cywilne. Sukces na wolnym rynku jest nieosiągalny bez całego zespołu kompetentnych ludzi, znających nabywców, cechy konkurencji i możliwości produkcyjne dla poszczególnych typów i grup produktów.

Dlatego niezwykle ważne jest, aby akcjonariusze i wyższa kadra kierownicza spółki stworzyli strukturę przedsiębiorstwa, która zapewniłaby odpowiedzialność menedżerów i ich odpowiedzialność za wyniki działalności.

Należy podkreślić, że we współczesnej teorii i praktyce pojęcie „reformy przedsiębiorstwa” ma charakter kompleksowy, obejmuje wiele obszarów działalności gospodarczej (składniki, opcje) i jej przekształceń, a mianowicie: restrukturyzację, reorganizację (wydzielenie, podział, fuzja), zmiana formy własności i technologii produkcji itp. W związku z tym dziś konieczne jest wyjaśnienie wszystkich tych koncepcji i ułożenie ich w jeden system, ponieważ charakteryzują one cały proces reform prowadzących do przejścia na nowy poziom rozwoju rosyjskich przedsiębiorstw.

1. Kierunki restrukturyzacji przedsiębiorstw

Restrukturyzacja to zmiana struktury systemu. Jeśli struktura odnosi się do struktury organizacyjnej, wówczas restrukturyzacja jest zmianą w strukturze organizacyjnej. Jeśli weźmie się pod uwagę strukturę procesów biznesowych, wówczas restrukturyzacja jest zmianą w procesach biznesowych. Zatem w zależności od rodzaju sekcji konstrukcyjnej systemu powstają zadania przeprowadzenia odpowiednich zmian. Ogólna zasada jest prosta: typologia struktur systemów determinuje typologię zmian.

Zmiany, jakie zaszły w ostatnich latach w gospodarce rosyjskiej, dały początek nowym koncepcjom i wytycznym w działaniu przedsiębiorstw: rynek, konkurencja itp. Zmiana „współrzędnych” spowodowała przesunięcie nacisku na opracowanie strategii rozwoju firmy: zamiast skupienie się na planie obniżonym od góry, przejście do zarządzania aktywami. Radykalnie zmieniła się intensywność i forma wpływu zewnętrznego na działalność przedsiębiorstwa. Pojawiły się nowe bodźce zewnętrzne, w szczególności interesy właściciela. Pole wyboru firmy uległo znacznemu poszerzeniu w zakresie rozwoju swojej działalności, zwiększenia złożoności jej struktury i odkrywania nowych, bardziej dochodowych obszarów działania. W warunkach rynkowych przedsiębiorstwo zmuszone jest do szybkiego poszukiwania nowych rozwiązań na sytuacje krytyczne. Przedsiębiorstwa korzystają z kredytów bankowych, rozpoczynają produkcję poszukiwanych towarów, wynajmują nieruchomości itp.

W zmieniającym się stanie rosyjskich przedsiębiorstw można wyróżnić dwa trendy:

1. Negatywny kojarzony z przedsiębiorstwami znajdującymi się w sytuacji kryzysowej, gdzie produkcja stale spada, spada konkurencyjność, aż do zamknięcia i bankructwa;

2. Pozytywny, kojarzone z przedsiębiorstwami, które nie popadły w kryzys i nadal normalnie funkcjonują lub ustabilizowały swoją sytuację lub zapewniają wzrost wolumenów sprzedaży, rentowności i poprawę kondycji finansowej.

Według szacunków ekspertów ponad 40% rosyjskich przedsiębiorstw jest nierentownych, charakteryzują się opóźnieniami w płacach, brakami wpłat do budżetu itp. i w efekcie wzrostem napięć społecznych. Drugi, pozytywny proces, choć przejawia się w znacznie skromniejszych wskaźnikach (według tych samych szacunków - 10-15% przedsiębiorstw), dostarcza bezcennego doświadczenia, które jest niezbędne do odwrócenia negatywnych trendów i zapewnienia wzrostu rosyjskiej gospodarki .

Aby osiągnąć pozytywne wyniki w przedsiębiorstwie, należy uruchomić jego wewnętrzne możliwości, znacząco zmienić strategię, zreorganizować się i stworzyć efektywnego systemu zarządzanie, innymi słowy - jego reforma. Reforma zakłada konsekwentne zmiany prowadzące od starej formy zarządzania gospodarką do nowej, odpowiadającej zmienionym warunkom gospodarczym. Bez kompleksowego programu reformy nierentownych przedsiębiorstw nie da się pokonać negatywnych tendencji w rosyjskiej gospodarce.

Rząd rosyjski zrobił realny krok w stronę reformy przedsiębiorstw – zatwierdzono Koncepcję reformy przedsiębiorstw i innych organizacji komercyjnych. W koncepcji zauważa się, że same warunki makroekonomiczne dla wzrostu gospodarczego nie wystarczą i należy skoncentrować wysiłki na zapewnieniu efektywnego rozwoju przedsiębiorstw jako głównego elementu strukturalnego system ekonomiczny Rosja, stymulująca przemiany wewnętrzne w przedsiębiorstwach.

Celem reformy rządu jest jedynie promowanie procesów wewnętrznych usprawniających zarządzanie w organizacji. Jako cele strategiczne dla zreformowanych przedsiębiorstw przyjęto:

Dostępność biznesplanów średnio- i długoterminowych;

Przejście na międzynarodowe standardy rachunkowości;

Przejście na płatność podatku od wartości dodanej i akcyzy w miarę wysyłki produktów;

Ograniczenie płatności bezgotówkowych aż do ich całkowitego zaprzestania.

Jednym z obszarów reform jest reorganizacja strukturalna, czyli, jak też mówią, restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Proces ten obejmuje zwiększanie niezależności ekonomicznej oddziałów, osiągnięcie takiego lub innego stopnia ich izolacji ekonomicznej, a także związane z tym procesy zmiany asortymentu (jego dywersyfikacji); politykę personalną, finansową i marketingową przedsiębiorstwa.

Należy podkreślić następujące podstawowe zasady restrukturyzacji:

Bez zapewnienia swobody działom nie da się uczynić ich mobilnymi i proaktywnymi, a całym przedsiębiorstwem zarządzalnym i szybko dostosowującym się do zmian zewnętrznych;

Nie wszystkie jednostki są warte życia bez większych reform;

Tworzenie i wykorzystanie rezerw jest możliwe tylko pod warunkiem uzyskania prawa do samodzielnego korzystania z wyników swoich działań.

Należy podkreślić kluczowe cechy zreformowanych rosyjskich przedsiębiorstw, które odróżniają je od zagranicznych odpowiedników. Różnice wynikają z:

Niestabilna sytuacja społeczno-gospodarcza;

Ograniczone wsparcie rządowe dla polityki reform przedsiębiorstw, a w szczególności ich restrukturyzacji;

Niewystarczające zapewnienie reform w obszarze ram regulacyjnych;

Słabe wyposażenie spółek w dokumentację metodologiczną przy braku wykwalifikowanych usług doradczych w zakresie restrukturyzacji i opracowania strategii finansowej;

Niestabilna sytuacja finansowa firm (często mówimy o firmach nierentownych lub nierentownych na skraju bankructwa);

Ograniczone podstawy finansowe restrukturyzacji, tj. utrzymująca się względna izolacja rosyjskich firm od takich źródeł finansowania jak międzynarodowe rynki kapitałowe, pożyczki z dużych banków zagranicznych itp.;

Brak wysoko wykwalifikowanej kadry zarządzającej.

Restrukturyzację należy rozpocząć od opracowania wizji strategicznej przedsiębiorstwa, aby określić jego cel. Ta ogólna koncepcja musi odpowiadać strategii, którą należy opracować przede wszystkim dla każdego działu w firmie. Ważne jest ustalenie stopnia współzależności głównych podziałów. Jeśli planujesz utworzyć spółkę joint venture z partnerami zagranicznymi, konieczne jest jasne zrozumienie strategii tego przedsiębiorstwa, przewidującej niezbędne inwestycje. Dopiero wtedy można zamodelować strukturę organizacyjną najbardziej odpowiednią do realizacji strategii firmy. Konieczne jest określenie systemów zarządzania firmą, zasobów ludzkich i terminów. Należy stale monitorować zgodność strategii i modelu organizacyjnego firmy ze zmieniającymi się warunkami.

Szczególną kwestią jest kalkulacja kosztów procesu restrukturyzacyjnego. Ważne jest, aby skoncentrować wysiłki firmy na obszarze, w którym realne są trwałe przewagi konkurencyjne.

Szczególne prace trwają w związku z utworzeniem grupy roboczej ds. opracowania Ogólny plan restrukturyzacja, zapewnienie interakcji pomiędzy działami. Zapewnienie grupie roboczej niezbędnych informacji ma ogromne znaczenie.

Przed rozpoczęciem procesu restrukturyzacji należy mieć jasny plan i w pełni zrozumieć, jaki będzie oczekiwany rezultat, jakie zasadnicze zmiany zajdą w działalności firmy. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa jest długoterminowym zadaniem strategicznym, wymagającym ciągłych, skoncentrowanych wysiłków. Ważne jest, aby praca nad rozwiązywaniem przejściowych sytuacji kryzysowych nie negowała długoterminowych działań strategicznych, ale była ich wsparciem.

Restrukturyzacja wiąże się z redukcją kosztów poprzez eliminację zbędnych lub nierentownych działań, podniesieniem jakości kadry zarządzającej i całego personelu, wymaga jednak wprowadzenia jasnych kryteriów oceny wyników oraz dokładnego systemu raportowania. Procesowi musi towarzyszyć rozwój skutecznych mechanizmów kontrolnych (plany działania, raporty z osiągniętych wyników, interes osobisty i odpowiedzialność kierownictwa).

2. Rodzaje restrukturyzacji

Ponieważ działalność każdej organizacji komercyjnej koncentruje się na osiągnięciu optymalnej równowagi między rentownością a stabilnością, głównym celem restrukturyzacji jest zapewnienie warunków niezbędnych do osiągnięcia takiej równowagi. W takim przypadku dowolna funkcja lub zespół funkcji organizacji podlega zmianom strukturalnym, w zależności od wyboru przedmiotu restrukturyzacji. Więc, restrukturyzację funkcjonalną – Jest to wdrożenie określonych zmian strukturalnych w organizacji, zależnych od wyboru przedmiotu restrukturyzacji i mających na celu osiągnięcie optymalnej równowagi pomiędzy efektywnością organizacji a stabilnością jej pozycji. Rodzaje restrukturyzacji funkcjonalnej określa się na podstawie funkcji organizacji. W ekonomii zwyczajowo wyróżnia się trzy główne funkcje: produkcja , rynek I budżetowy. Warto wprowadzić także społeczne i środowiskowe.

Można zatem zadzwonić następujące typy restrukturyzacja funkcjonalna:

produkcja(przedmiot – końcowy produkt produkcji, technologia produkcji);

rynek(obiekt – system zaopatrzenia i sprzedaży);

budżetowy(obiekt – przepływy pieniężne wewnątrz organizacji);

społeczny(obiekt – zasoby pracy);

środowiskowy(obiekt – interakcja z otoczeniem)

To właśnie te pięć funkcji tworzy sam system „organizacyjny” i jest dla niego systemotwórczy. Jednak restrukturyzacji wymagają nie tylko same elementy systemu, ale także relacje wewnątrzsystemowe – zarządzanie organizacją, jej strategia rozwoju, interakcja pomiędzy różnymi elementami itp. Istnieje zatem potrzeba wprowadzenia innego rodzaju restrukturyzacji funkcjonalnej – wewnątrzsystemowy.

Restrukturyzacja technologiczna. Główną zasadą tego rodzaju restrukturyzacji przemysłu jest integracja różnych przedsiębiorstw w ramach jednego kompleksu produkcyjnego jednolita struktura w celu stworzenia ciągłego łańcucha technologicznego do produkcji i sprzedaży dowolnego rodzaju produktu. Jednocześnie z reguły można obniżyć koszty wytwarzanych produktów (w tym zużywanych na różnych etapach procesu technologicznego), przyspieszyć ich realizację, w razie potrzeby różnicować ich jakość i właściwości techniczne, a także normalizować przepływ środków pieniężnych pomiędzy organizacjami będącymi ogniwami łańcucha technologicznego.

Restrukturyzacja finansowa.

Ponieważ stan przychodzących i wychodzących przepływów pieniężnych w danym momencie jest odzwierciedlony w bilansie, wygodnie jest rozważyć ten rodzaj restrukturyzacji funkcjonalnej w kontekście pozycji bilansu organizacji. Dlatego restrukturyzację finansową dzieli się z kolei na restrukturyzację aktywów i restrukturyzację pasywów.

Restrukturyzacja majątku. Obejmuje to restrukturyzację aktywów trwałych i należności.

Restrukturyzacja majątku trwałego polega z reguły na minimalizowaniu udziału aktywów nierentownych lub o niskich dochodach w ich ogólnej strukturze. Zasadę tę można w przenośni nazwać „technologią kontroli balonów” – aby organizacja bezpiecznie wyszła z kryzysu, zrzuca „balast”.

Restrukturyzacja zobowiązań. Obejmuje to restrukturyzację słuszność i należności.

Restrukturyzacja kapitału ma na celu zmianę struktury właścicielskiej organizacji. Tak naprawdę mówimy albo o zmianie właścicieli organizacji (zarówno nominalnych, jak i rzeczywistych), albo o wzmocnieniu pozycji jednych partii kosztem innych.

Restrukturyzacja zobowiązań Z reguły odbywa się to na dwa sposoby: przedłużenie (zamrożenie) części lub całości zadłużenia oraz reforma („reinkarnacja”) organizacji.

Reformowanie, a raczej „reinkarnacja” organizacji jest typowym, choć nie do końca poprawnym sposobem przeprowadzania restrukturyzacji finansowej w regionie. Jego istota polega na tworzeniu nowych organizacji na bazie przedsiębiorstw zadłużonych, gdzie zgodnie z zawartymi umowami cały „zdrowy” majątek (majątek, wyposażenie, personel) inicjatora restrukturyzacji zostaje przeniesiony w zamian za nowo wyemitowane udziały spółki nowe struktury. W rezultacie pierwotne przedsiębiorstwo, posiadające ten sam majątek, ale nie obciążone pasywami, szczęśliwie istnieje nadal, choć pod nową(-ymi) nazwą(-ami). „Stare” przedsiębiorstwo, nie posiadające żadnego majątku, jest formalnym pozwanym za zobowiązania (oczywiście beznadziejne).

Restrukturyzacja społeczna i środowiskowa.

Te dwa rodzaje restrukturyzacji funkcjonalnej są w naszym kraju najmniej rozpowszechnione. Powodem najprawdopodobniej jest to, że ich wdrożenie ma za główny cel stabilizację (zarówno wewnętrzną, jak i zewnętrzną) organizacji, a co za tym idzie liczenie na wzrost zysków w krótkoterminowe Nie trzeba. Ponieważ zdecydowana większość organizacji zajmuje się rozwiązywaniem bieżących problemów finansowych, całkowicie ignorując problemy rozwoju strategicznego, czynniki społeczne i środowiskowe praktycznie nie są dziś brane pod uwagę.

3. Zasady i kryteria skuteczności restrukturyzacji

restrukturyzacja zarządzania kryzysowego

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa to restrukturyzacja strukturalna mająca na celu zapewnienie efektywnego podziału i wykorzystania wszystkich zasobów organizacji. Jej cele:

Zapewnij stabilną i wydajną pracę;

Zwiększyć wielkość wpływów do budżetów podmiotów Federacji Rosyjskiej i miast;

Popraw sytuację poprzez zwiększenie liczby miejsc pracy i regularnie wypłacanych wynagrodzeń.

Podczas restrukturyzacji muszą zostać spełnione następujące wymagania:

1) zachowanie istniejącego potencjału naukowego, technicznego, produkcyjnego i kadrowego;

2) koordynacja interesów wszystkich stron, ukierunkowanie na osiągnięcie równowagi, harmonii interesów przedsiębiorstwa, konsumentów i społeczeństwa;

3) rozwiązywanie problemów spłaty zadłużenia wobec wierzycieli;

4)wzrost realnych dochodów budżetu;

5) minimalna możliwa redukcja i tworzenie nowych miejsc pracy;

6)ochrona praw akcjonariuszy.

Restrukturyzacja, będąca integralną częścią strategii, jest tylko jednym z narzędzi osiągnięcia długoterminowych celów przedsiębiorstwa. W dalszej kolejności należy uwzględnić mechanizmy wykorzystania atutów, którymi dysponuje przedsiębiorstwo.

Skuteczność restrukturyzacji w dużej mierze zależy od zasad jej realizacji – to podstawowa zasada, według której dokonuje się zmian w przedsiębiorstwie i osiąga się sukces.

Zasada systematyki- to poszukiwanie i określanie powiązań, integralności, porównywanie właściwości, znajdowanie granic środowiska wewnętrznego i zewnętrznego. Zasada ta pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszej rzeczy, ocenić połączenia, rozróżnić je na zewnętrzne i wewnętrzne, zrozumieć właściwość jako przejaw całości w jednym przypadku i jako przejaw odrębnego w innym.

Zasada konsekwencji wymaga badań z wykorzystaniem określonej, wcześniej opracowanej technologii. W stosowaniu tej zasady ogromne znaczenie ma odpowiedź na pytanie, od czego zacząć i jak zmierzać w stronę rezultatu. W takim przypadku każdy poprzedni etap staje się wyjściową podstawą dla kolejnego.

Zasada celowości oznacza, że każda transformacja musi mieć jasno określony cel, który determinuje wybór rozwiązań i kolejność ich rozwoju oraz integruje działania w jej najbardziej złożonych wariantach. Aby rozpocząć proces restrukturyzacji, należy mieć jasny plan i pełne zrozumienie oczekiwanego rezultatu, czyli zasadniczych zmian, jakie nastąpią w działalności firmy. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa to długoterminowe zadanie strategiczne, które wymaga ciągłych, skoncentrowanych wysiłków. Ważne jest, aby rozwiązanie przejściowych sytuacji kryzysowych nie negowało długoterminowych działań strategicznych, ale stanowiło ich wsparcie.

Zasada korporacjonizmu, który w organizacji lub firmie może objawiać się w różnym stopniu, to zrozumienie i akceptacja przez wszystkich pracowników celów restrukturyzacji, chęć bezinteresownej pracy na rzecz ich osiągnięcia, jest to szczególny rodzaj integracji wszelkich aspektów biznesowych, społecznych i społecznych. psychologicznych i organizacyjnych, to wewnętrzny patriotyzm i entuzjazm.

Zasada efektywności i elastyczności. W trakcie restrukturyzacji często pojawia się potrzeba szybkich i zdecydowanych działań, działań operacyjnych, zmian w zarządzie w oparciu o pojawiające się sytuacje i dostosowanie się do zmieniających się warunków. Bezwładność w tym przypadku może odgrywać negatywną rolę.

Zasada pojęciowości. Restrukturyzacja musi mieć jedność pojęciową, zawierać jedną przystępną terminologię, działania wszystkich działów i menedżerów muszą opierać się na wspólnych „strukturach wspierających” (cele, etapy, fazy, funkcje) dla procesów zarządzania różniących się treścią ekonomiczną.

Zasada przejrzystości. Każdy pracownik organizacji musi znać i rozumieć istotę i znaczenie działań prowadzonych w trakcie restrukturyzacji. Docelowa orientacja na równowagę i harmonię interesów firmy, konsumentów i społeczeństwa w wyniku skutecznego zarządzania prowadzi optymalne rozwiązania. Ważne jest, aby nie zepsuć dobrych rzeczy, które były w organizacji.

Zasada innowacji lub ciągłe doskonalenie - to ciągłe poszukiwanie i inicjowanie obiecujących zmian potrzeb, korzystanie z nowych form komunikacji (na przykład przez Internet), chęć bycia pierwszym. Wszystko, co przedsiębiorstwo robi w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym, musi być systematycznie i stale doskonalone: towary i usługi, procesy produkcyjne, marketing, usługi, technologia, szkolenia i edukacja, wykorzystanie informacji.

Zasada monitorowania lub skutecznej kontroli. Kontrola to informacja zwrotna, która pozwala skorygować wszystkie działania, znaleźć i ocenić nowe rozwiązania. Restrukturyzacja wiąże się z redukcją kosztów poprzez eliminację zbędnych lub nierentownych działań, podniesieniem jakości kadry zarządzającej i całego personelu, ale wymaga jasnych kryteriów oceny efektywności działań i dokładnego systemu raportowania. Procesowi musi towarzyszyć rozwój skutecznych mechanizmów kontrolnych (plany działania, raporty z osiągniętych wyników, interes osobisty i odpowiedzialność kierownictwa), bez których skuteczna restrukturyzacja nie jest możliwa. Wskaźniki kontrolne są niezbędne na każdym etapie restrukturyzacji.

Zasada stabilizacji i sterowalności. Zmiany zachodzące w trakcie restrukturyzacji nie powinny następować samoistnie. Długotrwała restrukturyzacja prowadzi do stagnacji, dlatego przy jej przeprowadzaniu należy przestrzegać ograniczeń czasowych. Głównym zadaniem jest tutaj umiejętność przeprowadzenia udanych zmian, które polegają na wykorzystaniu własnych osiągnięć i przekształceniu ich w podstawę do dalszych działań.

Skuteczność restrukturyzacji związana jest z określeniem jej kryteriów.

Specjaliści Centrum Rosyjskie Istnieją dwa rodzaje kryteriów prywatyzacji:

„twarde”, które są wymierne;

„elastyczny”, którego nie można zmierzyć ilościowo.

„Twardymi” kryteriami skuteczności restrukturyzacji są

przyciąganie inwestycji zewnętrznych; tworzenie wspólnych przedsięwzięć; ustanawianie partnerstw strategicznych; zwiększenie wolumenu sprzedaży; wzrost wolumenu eksportu; obniżenie kosztów produkcji. Według tych kryteriów spółka musi wdrożyć rekomendowane przez inwestora zmiany w taki sposób, aby przyniosły pozytywne, mierzalne i udokumentowane rezultaty (np. rozszerzenie rynków zbytu w wyniku wdrożenia rekomendowanych zmian).

„Elastyczne” kryteria skuteczności restrukturyzacji to liczba menedżerów wyższego i średniego szczebla objętych programami pomocowymi; stopień udziału konsultantów rosyjskich w realizacji projektów pomocy technicznej; liczba regionów zaangażowanych w realizację programów restrukturyzacyjnych; liczba uczestników seminariów tematycznych poświęconych badaniu pozytywnych doświadczeń; liczba rozdanych pomocy dydaktycznych, książek i materiałów. Kryteria „elastyczne” uwzględniają pozytywne skutki restrukturyzacji, których nie można bezpośrednio zmierzyć, ale które można przypisać długoterminowym inwestycjom w „kapitał ludzki”.

Ponieważ większości menedżerów rosyjskich przedsiębiorstw brakuje różnorodnych umiejętności menedżerskich i zawodowych niezbędnych do pracy w warunkach rynkowych, ważnym elementem skutecznego wdrażania reform systemowych jest zapoznanie menedżerów z możliwymi sposobami rozwiązywania problemów.

4. Rola restrukturyzacji w zarządzaniu kryzysowym

Restrukturyzację na poziomie przedsiębiorstwa można przedstawić w trzech kierunkach:

*wejście nowych firm na rynek lub ich względny wzrost;

*restrukturyzacja i reorganizacja istniejących spółek;

*wyjście z rynku firm znajdujących się w stanie upadłości lub likwidacji firm nieefektywnych.

Restrukturyzacja antykryzysowa ma na celu nie tylko zapobieżenie upadłości (naprawa), ale także minimalizację jej negatywnych skutków (przekazanie majątku sprawniejszym właścicielom bez likwidacji miejsc pracy).

Masowe bankructwo przedsiębiorstw we współczesnych warunkach rosyjskich jest nierealne, ponieważ wiele z nich ma charakter miastotwórczy lub szczególnie znaczący (znaczna część mieszkańców osady pracuje tam, produkuje tam niezbędne lub strategicznie ważne produkty). Dlatego też menadżer zewnętrzny najczęściej musi zajmować się nie likwidacją, a restrukturyzacją firmy i szukaniem sposobów na polubowne porozumienie z wierzycielami. W tym przypadku szczególnie ważna jest strategia i wybór priorytetowego kierunku działań firmy.

Wiele rosyjskich firm nie ma pojęcia, co należy zrobić, aby osiągnąć swoje cele strategiczne, jakie zasoby będą potrzebne i dlaczego organizacja zmierza w tym konkretnym kierunku. Tymczasem strategia musi mieć pewne Struktura wewnętrzna, który powstaje w wyniku rozbicia ogólnego celu strategicznego na zadania lokalne, ale powiązane ze sobą. Aby to zrobić, musisz mieć uporządkowane pole informacyjne, po którym menedżer będzie mógł łatwo się poruszać i podejmować decyzje.

Doświadczenia doradcze w tym obszarze pokazują, że najskuteczniejsze zmiany to te, które rozpoczynają się w sytuacji krytycznej, tj. im większe realne niebezpieczeństwo kryzysu lub bankructwa, tym większe prawdopodobieństwo sukcesu, gdyż w tym drugim przypadku stymulowana jest inicjatywa i aktywna innowacyjność, tworzenie zupełnie nowych i skuteczniejszych mechanizmów zarządzania. W zależności od etapu ewolucji przedsiębiorstwo może być:

1) kryzys;

2) stabilny;

3) aktywny;

4) zamożny.

Dla większości przedsiębiorstw konieczne jest przeprowadzenie restrukturyzacji, która polega na dostosowaniu struktur organizacyjnych, produkcyjnych, mocy produkcyjnych, majątku i zajmowanych gruntów do wolumenu produktów, na które istnieje efektywny popyt, przy jednoczesnym zreformowaniu systemu zarządzania finansami. Oznacza to, że należy dokonać zmian organizacyjnych i struktura produkcji, majątek, zadłużenie, personel itp., które zapewnią co najmniej próg rentowności. Oczywiście nie powinno to być jednorazowe wydarzenie czy kolejna kampania, ale stanowić proces stały.

W zarządzaniu kryzysowym restrukturyzację można zastosować w trzech głównych sytuacjach:

Przedsiębiorstwo znajduje się w stanie głębokiego kryzysu. We współczesnej gospodarce rosyjskiej sytuacja ta jest charakterystyczna dla większości przedsiębiorstw państwowych i prywatyzowanych;

Obecną sytuację przedsiębiorstwa można uznać za zadowalającą, jednak prognozy dla jego działalności są niekorzystne.

Przedsiębiorstwo boryka się z niepożądanymi tendencjami w zakresie konkurencyjności, odchylenia stanu faktycznego od planowanego (spadek sprzedaży, zysków, rentowności, poziomu popytu, przepływów pieniężnych, wzrostu kosztów itp.). W tym przypadku restrukturyzacja jest reakcją na negatywne zmiany, zanim staną się one nieodwracalne;

Obecna sytuacja przedsiębiorstwa jest dobra. Celem firmy jest przyspieszenie dystansu pomiędzy najbliższymi konkurentami i stworzenie unikalnych przewag konkurencyjnych. Ponadto w przypadku wczesnego rozpoznania sytuacji kryzysowej zapewnia się większą swobodę manewru i większy wybór procedur antykryzysowych, w tym metod i środków restrukturyzacji.

Cały wachlarz możliwych środków w trakcie reform restrukturyzacyjnych można przedstawić w postaci zestawu działań o charakterze operacyjnym i długoterminowym (strategicznym).

W ramach ogólnej koncepcji, poprzez wdrożenie działań operacyjnych, należy rozwiązać problem płynności (zmniejszenie należności, zmniejszenie zapasów, ograniczenie inwestycji, sprzedaż niepotrzebnego majątku) oraz zadanie poprawy wyników operacyjnych (poprzez redukcję zatrudnienia koszty, koszty materiałów, inne koszty itp.), w tym poprzez poprawę jakości i zmniejszenie strat wynikających z wad, stymulując sprzedaż w krótkim czasie;

W dłuższej perspektywie firma musi przeprowadzić głębokie, rynkowe wewnętrzne transformacje strategiczne. Przedsiębiorstwo może osiągnąć długotrwałe przywrócenie konkurencyjności jedynie wtedy, gdy na podstawie badania warunków rynkowych i konkurencji zostanie opracowana odpowiednia strategia, stworzona, zbadana i przekształcona efektywna struktura organizacyjna słabe strony procesów produkcyjnych, zreformowano system zarządzania.

Jednak większość krajowych przedsiębiorstw z reguły traci najkorzystniejszy czas na wdrożenie reform strukturalnych, wiele przedsiębiorstw wykazuje oznaki upadłości, a dla znacznej części główne działania restrukturyzacyjne są już opracowywane w ramach postępowań arbitrażowych. Na tym etapie przedsiębiorstwo nie jest całkowicie samodzielnym podmiotem gospodarczym, gdyż jego działalność podlega kontroli sąd arbitrażowy, zgromadzenie wierzycieli i menadżer zewnętrzny. W takich warunkach główną kwestią jest określenie możliwości lub niemożliwości przywrócenia rentowności przedsiębiorstwa, znalezienie wyjścia z obecnej sytuacji przy minimalnych stratach, biorąc pod uwagę interesy siły roboczej, budżetu i wierzycieli.

Zatem mechanizm upadłościowy należy rozpatrywać nie tyle jako sposób na likwidację niewypłacalnego przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim jako szansę, w ramach procesu arbitrażowego, w tym poprzez restrukturyzację przedsiębiorstwa, na zapewnienie powstania nowego lub zachowanie starych, ale zreformowanych jednostek biznesowych, które mogą wpasować się w proces rynkowy i normalnie funkcjonować w jego ramach.

Wniosek

Wiele rosyjskich przedsiębiorstw, jeśli ma funkcjonować w ramach reguł rynku i dążyć do sukcesu w nowych warunkach, musi rozwijać nowe umiejętności. W firmach, w których te same osoby zmuszone są do jednoczesnej pracy w różnych obszarach, jest to bardzo trudne. Kierownictwo firmy prędzej czy później będzie musiało podjąć decyzję o restrukturyzacji firmy, podzieleniu jej na mniejsze jednostki, które będą mogły skoncentrować wysiłki na jednym rodzaju lub jednej grupie produktów i rozwinąć umiejętności niezbędne do osiągnięcia sukcesu w tym obszarze.

Zanim firma rozpocznie proces restrukturyzacji, jej kierownictwo musi mieć jasny plan nadchodzącego procesu, rozumieć, czego będzie wymagać i jakie będą koszty, oraz wyobrazić sobie, jaki powinien być wynik.

Proces restrukturyzacji rozpoczyna się od jasnego sformułowania ogólnego celu strategicznego i opracowania realistycznej strategii dla każdej działalności i odpowiednich dywizji. Biorąc pod uwagę warunki na przyszłych rynkach i specyfikę przyszłych konkurentów, co jest konieczne, aby każde przedsiębiorstwo było rentowne? Czy te wymagania są wykonalne? Jakie są najważniejsze zmiany, które należy wprowadzić? Możesz rozpocząć rozwój organizacyjny, gdy znasz odpowiedzi na te pytania.

Rozwój struktury organizacyjnej powinien opierać się na strategii opracowanej odrębnie dla każdego rodzaju działalności. Odpowiednia struktura musi wspierać strategię i zapewniać jej realizację. Aby działy mogły działać skutecznie, informacje muszą być dostarczane na czas za pośrednictwem logicznych i przejrzystych systemów. Dobór pracowników powinien opierać się zarówno na ich umiejętnościach i zdolnościach, jak i chęci wzięcia na siebie odpowiedzialności i rozwiązywania nieznanych problemów. Firmy odnoszące sukcesy rekrutują pracowników, którzy mogą skutecznie wspierać wybraną przez nich strategię. Przedsiębiorstwo, które tworzy plany strategiczne w oparciu o tradycyjnie słabe przywództwo, nie jest skazane na przetrwanie.

Proces restrukturyzacji ma na celu nie rozwiązywanie pojedynczych prostych problemów biznesowych, ale rozwiązywanie złożonych, złożonych problemów i prowadzenie rozszerzonej działalności. Celem restrukturyzacji jest w szczególności wyeliminowanie tych operacji i powiązań administracyjno-biurokratycznych, których wyeliminowanie nie wpłynie negatywnie na poziom zarządzania. Ale w tym celu konieczne jest oczywiście przeplanowanie i przebudowa całej nadbudowy kierowniczej w bardzo zrównoważony sposób.

Istnieje wiele nieefektywnych operacji, które nie przynoszą realnych korzyści w produkcji, zaopatrzeniu, badaniach i rozwoju, pracach projektowych i wszystkich innych elementach działalności. Kurs na jego zreformowanie w taki sposób, aby stworzyć warunki do produktywnej, twórczej pracy każdemu pracownikowi, każdemu działowi, poprzez eliminowanie pracy i powiązań nie wnoszących nic do wspólnej skarbnicy, jest dziś najskuteczniejszy. Bardzo ważne jest, aby proces restrukturyzacji docelowo miał na celu zapewnienie produktywnego działania nie tylko każdego ogniwa przedsiębiorstwa, ale także tego, aby cały system był nastawiony na uzyskanie maksymalnego efektu mnożnikowego, czyli efektu niemożliwego do uzyskania przez każdego człowieka, ale tak naprawdę można to osiągnąć dzięki wspólnym, optymalnie zorganizowanym wysiłkom.

Wykaz używanej literatury

1. Mazur II.I., Shapiro V.D. Restrukturyzacja przedsiębiorstw i spółek. Poradnik dla specjalistów i przedsiębiorców. - M.: Szkoła Wyższa, - 2000.

2. Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. Zarządzanie organizacją. Moskwa, „INFRA. M”, 1999

3. Efimova O.A. Analiza finansowa – M. Finance 2003

4. Szacowanie wartości przedsiębiorstwa (przedsiębiorstwa) / V.A. Szczerbakow, N.A. Szczerbakowa. - M.: Omega-L, 2006.

5. Uglevich V.N. Zarządzanie przedsiębiorstwem na niestabilnym rynku. – M.: Egzamin, 2003.

Głównym celem restrukturyzacji przedsiębiorstw jest stworzenie systemu biznesowego, który z jednej strony będzie realizował długoterminowe cele właścicieli, a z drugiej rozwijał się zgodnie z wymogami otoczenia. Restrukturyzacja polega zarówno na restrukturyzacji przedsiębiorstwa w celu skoncentrowania się na najbardziej dochodowych obszarach działalności, jak i reorganizacji systemu zarządzania spółką. Rozważmy podstawowe zasady restrukturyzacji, doświadczenie funduszu private equity w jej przeprowadzaniu, a także cechy alokacji aktywów niezwiązanych z podstawową działalnością.

Istotą restrukturyzacji jest odpowiednie podkreślenie i rozwój przewaga konkurencyjna firma, czyli jej zdolność do wytwarzania produktu lub usługi lepszego od innych i utrzymania swojej pozycji rynkowej. Przewaga konkurencyjna musi być rozwijana zarówno w otoczeniu zewnętrznym przedsiębiorstwa (na rynku), jak i wewnątrz niego. Do określenia przewag rynkowych stosuje się klasyczne metody analizy rynku: analizę branży, firm porównywalnych, czynników makroekonomicznych, analizę SWOT, badania konsumenckie itp. Przykładowo, gdy zapadała decyzja o dalszym rozwoju DeltaBanku, jego przewaga konkurencyjna został określony jako „pierwszy bank, który wydaje klientom karty kredytowe w dużych centrach handlowych”. Główną zasadą restrukturyzacji otoczenia wewnętrznego firmy jest zapewnienie przejrzystości biznesowej. W takim przypadku należy postępować zgodnie z zasadą maksymalnego uproszczenia istniejących procesów i wyłączenia tych funkcji, które można dokupić z zewnątrz bez szkody dla biznesu.

Osobiste doświadczenie

Aleksander Wołkow, Dyrektor Generalny holdingu Solar Products (Saratow) 1

Powodem restrukturyzacji naszej firmy był jej bardzo szybki rozwój: w ciągu roku jedno przedsiębiorstwo przekształciło się w grupę czterech dużych przedsiębiorstw, którymi należało zarządzać. Głównym celem restrukturyzacji było zwiększenie przejrzystości biznesu i zwiększenie kontroli nad nim. Kwestie przyciągania tańszego pieniądza, zwiększania marż poprzez nowe produkty i poprawy efektywności dostaw były w istocie sprawą drugorzędną.

Etap 1. Diagnostyka biznesowa Etapy restrukturyzacji

Na tym etapie konieczne jest jasne określenie głównego problemu biznesowego w danym momencie i sformułowanie założeń co do przyczyn jego wystąpienia. Zatem niska rotacja może być konsekwencją złej organizacji procesów marketingowo-sprzedażowych czy doboru personelu, a wysokie koszty mogą być skutkiem nieefektywnego działania kapitałochłonnych działów.

Osobiste doświadczenie

Natalia Jaknowa,

Restrukturyzacja Inmarko wynikała przede wszystkim z rozwoju firmy. W 2000 roku w skład grupy firm wchodziły dwa przedsiębiorstwa produkcyjne w Omsku i Nowosybirsku o różnym asortymencie i politykę marketingową. Pomiędzy przedsiębiorstwami doszło do sporów dotyczących priorytetu niektórych zadań, priorytetu finansowania projektów i zasad podejmowania decyzji. Ponadto banki i partnerzy wyrazili chęć zwiększenia przejrzystości biznesowej i konsolidacji aktywów. Projekt restrukturyzacji rozpoczął się od centralizacji głównych funkcji zarządczych: finansów, marketingu, zarządzania personelem i kontroli działalności produkcyjnejłącznie z zakupem surowców. Centralne biuro zarządu powstało w Nowosybirsku.

Dywersyfikacja biznesu może pomóc firmie poczuć się stabilnie na rynku lokalnym, ale stabilność na poziomie federalnym wymaga koncentracji zasobów inwestycyjnych w jednej niszy. Dlatego też akcjonariusze spółki przyjęli strategię produkcji monoproduktu i stworzenia wysoko wyspecjalizowanej spółki. Strategia znalazła odzwierciedlenie w misji firmy – produkcji i sprzedaży lodów. Właściciele postanowili porzucić inne obszary działalności.

W lipcu 2003 roku akcjonariuszem naszej spółki został utworzony przez EBOR fundusz venture Norum. Wraz z jego nadejściem rozpoczął się kolejny etap restrukturyzacji, którego celem było podniesienie poziomu ładu korporacyjnego i przejrzystości biznesu, a także utworzenie prawnie ukonstytuowanej struktury przedsiębiorstwa.

Aby zapewnić większą przejrzystość pracy spółki, w 2001 roku wprowadzono ujednolicony model budżetowania, uwzględniający w skonsolidowanej formie przychody i koszty grupy kapitałowej, w tym budżety służb oddalonych geograficznie. Scentralizowano zarządzanie przepływami finansowymi, wprowadzono ujednolicone ceny i ujednoliconą politykę marketingową. Do operacji zarządzanie finansami w latach 2001-2002 połączono wszystkie bazy informacyjne firmy.

W 2002 roku prowadzono prace nad transformacją sprawozdawczości zarządczej do standardów US GAAP. Już w 2004 roku otrzymaliśmy od Ernst & Young pierwszy raport z audytu, potwierdzający sprawozdanie finansowe za rok 2003. Również w tym okresie z sukcesem wprowadzono system jakości ISO:9001.

Aby poprawnie zdiagnozować problemy biznesowe, należy wykonać następujące kroki:

rozdzielaj zyski pomiędzy produkty i oceniaj rentowność oraz potencjalną wielkość rynku dla każdego z nich. Nawet jeśli tylko jeden rodzaj działalności spółki okaże się nierentowny, jego likwidacja spowoduje zwiększenie wartości spółki o wysokość poniesionych z niej strat;
porównać wyniki finansowe firmy z wynikami innych firm z branży. Z reguły za takie wskaźniki uważa się obrót na pracownika, obrót na kierownika sprzedaży oraz udział kosztów w cenie produktów. DeltaCapital często porównuje wyniki rosyjskich firm z wynikami spółek z Europy Wschodniej, które rozwijają się nieco szybciej. I tak w Europie Wschodniej w ciągu ostatniego roku doszło do kilku transakcji w obszarze telewizji kablowej, podczas których zakupiono 300 tys. abonentów za 110 mln dolarów. W Rosji można było znacznie taniej kupić większą liczbę abonentów i tak się stało;
dyskutować z kluczowi menedżerowie metody swojej pracy i kierunki jej doskonalenia.

Osobiste doświadczenie

Siergiej Romanenko,

Jednym z etapów restrukturyzacji Fabryki Traktorów Wołgograd, której kiedyś byłem dyrektorem generalnym, była analiza rentowności poprzez redystrybucję. Po przeanalizowaniu obciążenia wydziałów stwierdziliśmy, że jest ono znacznie mniejsze od projektowanego. Doprowadziło to do wzrostu udziału kosztów stałych w kosztach produkcji, przez co próg rentowności przedsiębiorstwa był wyższy od wolumenu popyt rynkowy. Zatem, aby obniżyć punkt zwrotu, konieczne było przeliczenie kosztów stałych na zmienne.

Etap 2. Zmiany personalne. Należy wyznaczyć jasne terminy diagnostyczne i mieć świadomość, że zbyt szczegółowe podejście może opóźnić ten etap o rok lub dwa. Dużo ważniejsze jest bezpośrednio prawidłowe zarządzanie- identyfikacja głównych problemów biznesowych i ich ukierunkowana eliminacja. Tym samym w jednej ze spółek finansowych, w którą zainwestował DeltaCapital, decyzja o udzieleniu pożyczki zapadła na posiedzeniu komitetu kredytowego. To doprowadziło do akumulacji duża ilość wniosków i opóźnienia w ich rozpatrywaniu, co znacząco wpłynęło na wolumen udzielonych kredytów, a w konsekwencji na dochody firmy. Aby rozwiązać ten problem, odpowiedzialność za podejmowanie decyzji kredytowych została rozdzielona w zależności od kwoty kredytu: komisja kredytowa jest obecnie odpowiedzialna tylko za pożyczki od 100 tys. dolarów, pozostałe wnioski rozpatrywane są przez jednego lub dwóch doradców kredytowych.

Podczas diagnostyki identyfikowane są główne cele przedsiębiorstwa. Zgodnie z nimi ustalana jest polityka personalna przedsiębiorstwa.

Na tym etapie musisz zrozumieć, który z pracowników firmy jest najsłabszy lub nie jest skłonny do wdrażania zmian. Najprawdopodobniej będziesz musiał rozstać się z takimi pracownikami. Jednocześnie poszukujemy nowych pracowników i szkolimy pozostałych specjalistów zgodnie z obszarami, które planujemy rozwijać. Bardzo ważne jest na tym etapie wybranie kluczowych menedżerów najwyższego szczebla, którzy są lojalni wobec zmian, zwłaszcza finansistów.

Osobiste doświadczenie

Siergiej Romanenko

Na jednym z pierwszych etapów restrukturyzacji wymieniliśmy menedżerów pierwszego stopnia, czyli szefów bloku finansowego, działów sprzedaży, działów zakupów i personelu. Sprawa nie dotarła do pracowników produkcyjnych, gdyż są to z reguły nieliczni specjaliści. Po podziale zakładu na kilka spółek, do każdej z nich powołano menadżera spośród starych lub nowych menadżerów. Jedną z form poszukiwania takich menedżerów był konkurs na stanowisko dyrektora generalnego.

Etap 3. Reorganizacja finansowa

Diagnostyka firmy dostarcza jedynie ogólnych informacji o rentowności linii produktowych i problemach wewnętrznych oraz pozwala na podejmowanie decyzji „leżących powierzchownie”. Dla bardziej szczegółowego opracowania decyzji restrukturyzacyjnych konieczna jest przejrzystość przepływów finansowych przedsiębiorstwa. Głównymi problemami rozwijających się firm jest niekompletność informacji finansowych oraz brak narzędzi do ich pełnego i terminowego gromadzenia. Dlatego po zatwierdzeniu struktury personelu konieczne jest stworzenie jednolitego systemu raportowania zarządczego. W DeltaCapital podstawą takich systemów są międzynarodowe standardy sprawozdawczości finansowej. Ponadto konieczne jest określenie kanałów, którymi można regularnie dostarczać menedżerom informacje finansowe: z reguły prace te sprowadzają się do rozwoju technologii informatycznych i wdrożenia systemu ERP średniego szczebla, który nie będzie wymagał znacznych nakładów finansowych i czasowych ze strony firmy.

Osobiste doświadczenie

Siergiej Romanenko

Wołgogradzka Fabryka Traktorów miała duże problemy ze sprzedażą: ponad 90% produktów sprzedawano w drodze wymiany barterowej, istniała gigantyczna „szara” strefa części zamiennych. Dlatego w trakcie reorganizacji musieliśmy odbudować cały łańcuch sprzedaży.

Potem przyszedł czas na uporanie się z problemami wewnętrznymi. Aby to osiągnąć, należało zapewnić przejrzystość przepływów finansowych przedsiębiorstwa. Zbudowaliśmy system budżetowania, ustaliliśmy księgowość, wprowadziliśmy kalendarz płatności i uporządkowaliśmy kadrę. Dopiero potem ujawniły się podstawowe przyczyny nieefektywności firmy – niepełne wykorzystanie mocy produkcyjnych, kradzieże, niezadowalająca jakość pracy.

Równolegle trwają prace nad opracowaniem metodyki gromadzenia i przetwarzania informacji, której efektem będzie regularne otrzymywanie szczegółowego rachunku zysków i strat. Pozwala to dokładniej określić źródła zwiększenia rentowności przedsiębiorstwa (produkty, usługi, sprzedaż lub zakup przedsiębiorstw), a także źródła redukcji kosztów. W takim przypadku należy kierować się zasadą konieczności i wystarczalności informacji, czyli każdy szczegół informacji finansowych musi być niezbędny do podjęcia decyzji. Zwykle wystarcza szczegółowa analiza rentowności według produktu i segmentu klienta.

Ponadto wiele przedsiębiorstw, szczególnie tych z kapitałem zagranicznym, na etapie restrukturyzacji finansowej dochodzi do konieczności przeprowadzania regularnych audytów przez spółki Wielkiej Czwórki.

Etap 4. Optymalizacja struktury biznesowej

Optymalizacja struktury spółki obejmuje reorganizację prawną i eliminację aktywów niezwiązanych z podstawową działalnością. Wstępne wnioski dotyczące optymalnego zestawu produktów i usług przedsiębiorstwa wyciągane są na etapie diagnostycznym, dzięki czemu już na początku projektu można zidentyfikować działalność poboczną, jaką są gospodarstwa usługowe. Ostateczne wnioski dotyczące zestawu funkcji, które powinny być skoncentrowane w przedsiębiorstwie, wyciągane są po szczegółowej analizie wskaźników finansowych każdej z nich i ocenie alternatywnych możliwości rozwoju.

Równolegle odbywa się proces oceny i ewentualnie zakupu lub rozwoju tego rodzaju przedsiębiorstw, które mogą uzupełniać istniejące. Przykładowo inwestując w firmę zajmującą się dostawą sprzętu komputerowego i integracją systemów, warto rozwijać nie tylko handel sprzętem, ale także świadczenie usług doradczych, gdyż ich rentowność jest znacznie wyższa. Przykładowo, realizując jeden taki projekt, fundusz DeltaCapital spodziewa się w ciągu roku podwoić średnią marżę spółki.

Przykład 3

Kluczowym celem Irkut Corporation podczas restrukturyzacji było stworzenie firmy, która zapewniłaby pełny cykl produkcji samolotów – od rozwoju po sprzedaż i praca. Aby to osiągnąć, spółka prowadziła agresywną politykę mającą z jednej strony na rozbudowie bazy projektowej, a z drugiej na sprzedaży aktywów niezwiązanych z podstawową działalnością. W rezultacie biura projektowe TANTK nazwano im. G.M. Beriew, OKB im. JAK. Utworzono Yakovleva, Russian Avionics, AviaSTEP, Itela, oddział marketingowy Beta-IR, a także oddziały serwisowe w Indiach i Malezji. Obiekty socjalne przeszły na własność gmin, sprzedano zakłady przemysłowe, pomocnicze i usługowe. Aby skoncentrować funkcje zarządzania finansami oraz podejmować decyzje strategiczne i inwestycyjne, w Moskwie utworzono centrum korporacyjne.

W momencie zakupu dodatkowy biznes szczególną uwagę należy zwrócić na strukturę transakcji. Często nie warto całkowicie wykupywać nowego rodzaju biznesu, szczególnie jeśli jest on w fazie rozwoju, gdyż można spotkać się ze sprzeciwem właścicieli, którzy chcieliby czerpać korzyści z dalszego rozwoju. Dlatego za najbardziej efektywny uważa się zakup pakietu kontrolnego w danej spółce, dającego właścicielowi możliwość pozostania jej częściowym właścicielem, co pozwala na łączenie interesów i utrzymywanie dobrych relacji. Przykładowo DeltaCapital ocenia obecnie możliwość wejścia do biznesu IT i rozważa transakcję, w ramach której fundusz wykupuje 75% akcji, a 25% pozostaje u właściciela. Gdy firma osiągnie określone wskaźniki, właściciel może sprzedać swój udział funduszowi na ponad dwa lata. wysoka cena, co jest powiązane z tymi wskaźnikami.

Etap 5. Przełom marketingowy

W końcowym etapie uwaga skupia się na marketingu i sprzedaży w podstawowej działalności. Do tego czasu aktywa niezwiązane z podstawową działalnością muszą zostać sprzedane lub znajdować się na etapie przygotowania przedsprzedażowego. Całość wysiłków firmy musi być skupiona na znalezieniu skutecznych kanałów sprzedaży produktów, zbudowaniu strategii promocji, a także identyfikacji nowych nisz, które firma mogłaby zająć na rynku.

Głównym problemem restrukturyzacji jest czynnik ludzki: znalezienie w firmie osób gotowych przyjąć nowe pomysły i sprostać zmieniającym się wymaganiom jest często bardzo trudne. Dlatego rozpoczynając tak duży projekt, należy wybrać spośród pracowników firmy obiecujących menedżerów i nadać im maksymalne uprawnienia. Często warto szukać ich na środkowych i niższych pozycjach. Szczególnie dotyczy firmy regionalne, gdzie obowiązuje zasada stażu pracy i większość kluczowych stanowisk zajmują „czerwoni dyrektorzy”, którzy najczęściej nie dostosowują się dobrze do nowych warunków. Problemy restrukturyzacyjne

Osobiste doświadczenie

Aleksander Wołkow

Menedżerowie regionalni nie dostrzegają jeszcze złożonych systemów motywacyjnych. Nie da się np. zainteresować szefa warsztatu transportowego przydzielonego spółce zależnej efektywną pracą sprzedając mu część akcji tej spółki - on po prostu nie zrozumie po co mu te akcje i jak wpłynąć na ich wartość . Dlatego motywację najwyższej kadry zarządzającej opieramy wyłącznie na wskaźnikach wartości firmy, natomiast menedżerowie średniego szczebla otrzymują po prostu wysokie pensje.

Kolejnym problemem restrukturyzacji jest niezdecydowanie kierownictwa, strach przed zmianą istniejącego porządku rzeczy. I tutaj głównym zadaniem jest zmotywowanie takich menedżerów, aby nie bali się podejmować skutecznych decyzji i brać na siebie odpowiedzialność.

Osobiste doświadczenie

Aleksander Wołkow

Głównym problemem holdingów jest nadmierna centralizacja. Gdy tylko najwyższe kierownictwo zacznie centralizować większość funkcji zarządczych, w działach pojawia się paraliż; nie chcą brać na siebie odpowiedzialności. Dlatego w przypadku biznesu zróżnicowanego geograficznie należy bardzo ostrożnie podchodzić do nadmiernych uprawnień centrum.

Z doświadczenia DeltaCapital wynika, że niemal w każdej firmie o nieprzejrzystej strukturze kosztów i słabym zarządzaniu, podejmując zdecydowane działania reorganizujące biznes, można w ciągu sześciu miesięcy obniżyć koszty przynajmniej o jedną trzecią. Ponadto restrukturyzacja prowadzi do redukcji zatrudnienia (o połowę lub więcej), przyspieszenia procesów biznesowych i zwiększenia sprzedaży. Jednak najbardziej znaczącym efektem restrukturyzacji jest wielokrotny wzrost obrotów firmy i wartości całego przedsiębiorstwa w ciągu trzech do pięciu lat.

Praca z aktywami niezwiązanymi z podstawową działalnością

Natalya Shishlyaeva, starszy ekonomista wydziału zarządzania aktywną i pasywną działalnością Rosyjskiego Banku Rozwoju OJSC

W procesie restrukturyzacji niemal nieuchronnie pojawia się pytanie: co zrobić z produkcją dóbr i usług innych niż podstawowe. Istnieje kilka głównych możliwości pracy z takimi aktywami: sprzedaż, sprzedaż z przygotowaniem przed sprzedażą (zwiększenie efektywności zarządzania, restrukturyzacja finansowa itp.), upadłość, wydzielenie do spółki zależnej, działanie w spółce. Wybór jednej lub drugiej opcji zależy od konkretnego przypadku.

Podkreślać czy nie?

Do głównych kryteriów, którymi należy się kierować podejmując decyzję o wydzieleniu jednostki biznesowej, zalicza się efektywność produkcji, możliwość pomyślnego działania w przypadku wydzielenia (istnienie niszy rynkowej i otoczenia konkurencyjnego) oraz zgodność jednostki biznesowej z wymogami strategii spółki-matki. Analiza efektywności produkcji obejmuje:

ocena kluczowych wskaźników wydajności (rentowność, główne koszty, przyczyny ich wystąpienia, zwrot kosztów itp.);
ocena wykorzystania mocy produkcyjnych;
ocena stopnia zużycia sprzętu;
analiza progu rentowności produkcji przy prawidłowym rozkładzie kosztów stałych i uwzględnieniu kosztów nowo powstających.

Poszukiwanie szans na udane działanie w przypadku spin-offu oznacza:

ocena dostępności dla oddziału alternatywnych dostawców (faktycznych lub potencjalnych);
analizy branżowe (analiza potrzeb rynku na dany produkt, analiza i prognoza możliwości rynku, itp.);
ocena istniejących doświadczeń na rynkach alternatywnych;
ocena stopnia zależności od usług funkcjonalnych i innych jednostek strukturalnych;
ocena potrzeb inwestycyjnych przydzielonej jednostki na okres 3-5 lat;
Określenie oczekiwanych wzrostów przychodów i redukcji kosztów.

Zgodność działalności dywizji ze strategią spółki dominującej określana jest poprzez ocenę stopnia zaangażowania dywizji w produkcję główną (im jest ona mniejsza, tym łatwiejsze przejście do samodzielności) oraz zdolność spółki dominującej do znalezienia alternatywni dostawcy.

Osobiste doświadczenie

Natalia Jaknowa, dyrektor finansowy CJSC „Inmarko” (Nowosybirsk)

Aby określić działalność „niepodstawową” w naszej firmie, ustalono kilka parametrów, w szczególności:

zwiększone ryzyko (produkty działalności niezwiązanej z podstawową działalnością nie mają zasadniczo odmiennych właściwości konsumenckich);
organizowanie produkcji alternatywnej (na wzór własnej działalności niezwiązanej z podstawową działalnością) nie wymaga znacznych inwestycji ze strony innych podmiotów;
produkty produkowane są masowo na regionalnych rynkach lokalnych;
produkty podlegają utowarowieniu (z języka angielskiego. towar- zwykły produkt, który prawie nie ma znaczenia od kogo kupujesz);
obszar działalności konkuruje (zasobowo) z działalnością podstawową, ale jest mniej rentowny.

W rezultacie wskazówki dotyczące udostępniania magazynu i usługi transportowe, handel żywnością (nie lodami). Uwolnione inwestycje zostały skierowane na podstawową działalność - produkcję lodów. Podmioty prawne, w oparciu o które istniały obszary niezwiązane z podstawową działalnością, zostały zreorganizowane w drodze połączenia z podmiotami prawnymi wchodzącymi w skład grupy spółek Inmarko.

Na podstawie wyników analizy według określonych kryteriów wszystkie działy firmy można podzielić na następujące główne grupy.

Niska wydajność i niski stopień zgodności ze strategią. Do tej grupy zaliczają się zazwyczaj działy sfery społecznej przedsiębiorstwa. Najbardziej efektywnym rozwiązaniem w odniesieniu do tych jednostek byłoby ich wydzielenie, a następnie przekazanie na własność gmin lub wykluczenie z przedsiębiorstwa. W przeciwnym razie środki wydane na utrzymanie ich funkcjonowania już wkrótce przekroczą dochód ze sprzedaży. Tym samym, według OAO Irkut, sprzedaż i przeniesienie obiektów socjalnych na własność gminy w 2003 roku na kwotę 1,15 mln dolarów pozwoliło na oszczędności w wysokości 1,4 mln dolarów rocznie.
Osoby o niskich wynikach, przeciętnie zgodne ze strategią i niskim prawdopodobieństwem sukcesu w przypadku wydzielenia. Takie jednostki biznesowe należy oceniać pod kątem ich znaczenia dla działalności jednostki dominującej. W zależności od tego podejmowana jest decyzja o utrzymaniu tej jednostki i zachowaniu jej w ramach konstrukcji lub o zaprzestaniu produkcji (wydzielenie i późniejsza sprzedaż są mało prawdopodobne).
Wysoka skuteczność przy niskim dostosowaniu strategii i potencjale sukcesu w przypadku wydzielenia. W tej grupie znajdują się dywizje, które choć dochodowe, nie są w żaden sposób powiązane z główną produkcją. Najczęściej jest to kolejna produkcja tworzona w przedsiębiorstwie w celu dywersyfikacji produktów. Oddziały te należy przede wszystkim wydzielić w spółkę zależną, gdyż, jak pokazuje praktyka, ich efektywność jest często znacznie ograniczona w obrębie spółki głównej.
Firmy o wysokich/słabych wynikach, z wysokim stopniem zgodności ze strategią i potencjałem sukcesu w przypadku wydzielenia, jeśli na rynku są inni dostawcy. Do tej grupy zaliczają się zazwyczaj wydziały produkcji pomocniczej (np. w przemyśle metalurgicznym czy inżynieryjnym są to warsztaty napraw mechanicznych, remontowo-budowlanych, transportowe i inne). Główna produkcja nie może obejść się bez usług tych działów; jednocześnie tworząc na ich bazie spółki zależne, można osiągnąć obniżenie kosztów wytwarzanych przez nie produktów i usług, zmniejszając w ten sposób koszt produktu głównego. Osiąga się to poprzez poszukiwanie alternatywnych usługodawców i ustalanie rygorystycznych warunków wejścia spółki zależnej na otwarty rynek.
Firmy o wysokich/niskich wynikach, z wysokim stopniem zgodności ze strategią i możliwością pomyślnego działania w przypadku wydzielenia, ale przy braku alternatywnych dostawców na rynku. Dotyczy to jednostek, dla których nie ma zamiennika w otaczającym środowisku zewnętrznym, dlatego też każdy drobny błąd w obliczeniach może doprowadzić do wstrzymania produkcji. Zaleca się pozostawienie tych oddziałów w ramach spółki-matki, niezależnie od możliwości ich pomyślnego funkcjonowania w przypadku wydzielenia. W przeciwnym razie może dojść do sytuacji podobnej do tej, która rozwinęła się w jednym z największych holdingów maszynowych. W ramach zakrojonej na szeroką skalę restrukturyzacji wydzielono także linię kolejową obsługującą przedsiębiorstwa holdingu, tworząc odrębną spółkę. W rezultacie kierownictwo oddziału otrzymało prawo do samodzielnego ustalania stawek za przewóz towarów przedsiębiorstw holdingu i oczywiście nie ma alternatywnego rynku transportowego.

Rosyjskie ustawodawstwo przewiduje dwa sposoby wyodrębnienia przedsiębiorstwa: reorganizację i utworzenie spółki zależnej. Z prawnego punktu widzenia reorganizacja niesie ze sobą wiele problemów ze względu na konieczność jej zatwierdzenia przez wspólników spółki, a także ze względu na obowiązek zawiadomienia wierzycieli i sporządzenia bilansu podziału z przeniesieniem zobowiązań proporcjonalnie do przeniesione aktywa itp. Dlatego głównym sposobem oddzielenia działalności niezwiązanej z podstawową działalnością w Rosji jest utworzenie spółki zależnej na podstawie majątku głównego przedsiębiorstwa. Problemy wydzielenia biznesów spoza podstawowej działalności

Tworząc spółkę zależną zależną, spółka może napotkać następujące trudności.

Ustalenie wartości nieruchomości. Pracuj nad stworzeniem dziecka spółka akcyjna należy rozpocząć od ustalenia spisu i wartości majątku wchodzącego w jego skład kapitał zakładowy. W takim przypadku konieczne jest zaangażowanie niezależnego rzeczoznawcy do oszacowania wartości, przy czym wartość wyceny pieniężnej majątku dokonanej przez założycieli spółki i zarząd (radę nadzorczą) spółki nie może być wyższa niż wartość wyznaczone przez takiego rzeczoznawcę 4 .

W przeciwnym razie oddział regionalny Federalnej Komisji Papierów Wartościowych może odmówić rejestracji raportu o wynikach emisji akcji spółki zależnej.

Uznanie procesu za transakcję znaczącą i transakcję strony zainteresowanej. Jeżeli transakcja polegająca na wniesieniu majątku (praw majątkowych) do kapitału docelowego nowo utworzonej spółki zostanie zakwalifikowana jako transakcja znacząca lub transakcja strony zainteresowanej, wymagane są odrębne decyzje odpowiednich organów zarządzających jednostki dominującej5. Zatem w przypadku transakcji nieruchomościami, których wartość stanowi 25-50% wartości księgowej majątku spółki, decyzja musi zostać podjęta jednomyślnie przez zarząd, a jeżeli wartość przekracza 50% - 3/4 wartości księgowej majątku spółki głosów zarządu spółki.

Uzyskanie zgody organu antymonopolowego. Nabycie lub użytkowanie przez jeden podmiot gospodarczy środków trwałych produkcyjnych lub wartości niematerialnych i prawnych innego podmiotu gospodarczego, jeżeli wartość księgowa majątku będącego przedmiotem transakcji przekracza 10% wartości księgowej środków trwałych produkcyjnych oraz wartości niematerialnych i prawnych przedsiębiorstwa podmiotu zbywającego majątek, jest możliwe jedynie za uprzednią zgodą organu antymonopolowego.

Wymóg ten dotyczy podmiot zbycie majątku, jeżeli wartość księgowa jego majątku przekracza 100 tys. minimalnego wynagrodzenia za pracę lub jeżeli jest wpisana do rejestru podmiotów gospodarczych mających udział w rynku konkretny produkt ponad 35%. W przeciwnym razie transakcja może zostać uznana przez sąd za nieważną na wniosek organu antymonopolowego.

Osobiste doświadczenie

Siergiej Romanenko, Dyrektor Generalny firmy konsultingowej PAKK (Moskwa)

Ogromna liczba problemów pojawia się w środowisku zewnętrznym. Najtrudniejsze z nich dotyczą historii kredytowej, gdyż w trakcie restrukturyzacji starzy wierzyciele nie tracą okazji do dochodzenia roszczeń wobec przedsiębiorstwa. Dodatkowo działania restrukturyzacyjne mogą blokować akcjonariusze mniejszościowi, organy podatkowe itp. Z technicznego punktu widzenia inwentaryzacja majątku, jego wycena i co najważniejsze przeniesienie majątku do spółek zależnych są bardzo pracochłonne, zwłaszcza dla kapitał obrotowy. Operacja ta zwykle wiąże się z zapłatą podatku VAT, który wynosi znaczną kwotę, dlatego należy szukać sposobów optymalizacji podatkowej. Należy również dokładnie rozważyć przeniesienie osób ze spółki-matki do spółki typu spin-off, ponieważ rosyjskie prawo pracy nakłada rygorystyczne wymagania dotyczące takich operacji, a każdy błąd może spowolnić proces.

Jeśli chodzi o inne problemy, najważniejszym z nich jest nieopłacalność. W ciągu pierwszych dwóch-czterech lat działalność wydzielonego przedsiębiorstwa jest prawie zawsze nieopłacalna ze względu na zwiększoną produkcję, trudności w planowaniu samodzielnej działalności oraz finansowanie w przeważającej części pożyczonymi środkami. Dlatego w danym okresie firma często jest nic nie warta, a jej wskaźniki nie dają podstawy do przewidywania osiągnięcia w przyszłości stabilności i rentowności, a co za tym idzie wzrostu jej wartości, co stwarza poważną barierę w finansowaniu zewnętrznym (najczęściej większość środków pozyskanych przez spółkę to niskoprocentowe pożyczki dla spółki dominującej). Można temu przeciwdziałać jedynie poprzez dokładne zaplanowanie działań firmy jeszcze przed jej wydzieleniem i ustanowienie ścisłej kontroli nad jej działalnością i realizacją planu w danym okresie.

„Trzeba było przyzwyczaić ludzi do realizmu”

Wywiad z dyrektorem generalnym fabryki motocykli Irbit Ilja Khait

- Powiedz nam, dlaczego zdecydowałeś się rozpocząć restrukturyzację zakładu?

W 2000 roku zakład wyprodukował nieco ponad 800 motocykli – to około 200 razy mniej niż przewidywano. Właściwie skończył z bankructwem. W celu ożywienia przedsiębiorstwa podjęto decyzję o jego restrukturyzacji. W tym samym czasie do zakładu przyjechała grupa menadżerów z OMZ, a ja byłem wśród nich.

- Które działy zostały rozdzielone na odrębne rodzaje działalności?

Wszystkie branże zakupowe - odlewnictwo, tłoczenie, tworzywa sztuczne, obróbka drewna, a także usługi - transport samochodowy, konfigurowanie maszyn za pomocą sterowany programem, kotłownia. Ponadto z zakładu wydzielono produkcję niektórych komponentów, np. amortyzatorów. Wszystkie te podziały nie są potrzebne przedsiębiorstwu działającemu w konkurencyjnym otoczeniu. Podział był możliwy dzięki pozyskaniu alternatywnych dostawców, w tym firm zachodnich.

- W jaki sposób przeprowadzono wydzielenie – poprzez sprzedaż przedsiębiorstw czy poprzez wydzielenie spółek zależnych?

Spółce zależnej przydzielono jedynie kotłownię, pozostałe dywizje sprzedaliśmy jako zespół aktywów. Jako bonus, kupujący otrzymali od nas określoną liczbę zamówień gwarantowanych przez określony czas.

Niestety tak. - Czy musiałeś rozstać się z poprzednimi menadżerami?

- Jakie zmiany nastąpiły w obszarze zarządzania finansami?

Musieliśmy nauczyć naszych pracowników realistycznego podejścia. Istniały standardy zarządzania budżetem w przedsiębiorstwie, ale nie wszyscy rozumieli, że sytuacja, w której w budżecie zapisane jest 100 rubli dochodu i 200 rubli wydatków, jest niemożliwa, dlatego należy szukać sposobów powiązania wydatków i dochodów. Praktyka pokazała, że jest to jedno z najtrudniejszych zadań restrukturyzacyjnych.

- Czy zmieniła się polityka marketingowa zakładu?

Zakład eksportuje 90% swoich produktów, handel odbywa się za pośrednictwem dystrybutorów, a aby ocenić możliwości rynkowe, musieliśmy ustanowić kontrolę nad siecią dystrybucji. Teraz zakład otrzymuje pełną informację o rynku, ma ustalone opinie konsumentów i przejrzystą strukturę sprzedaży. Jeśli wcześniej nie ufaliśmy oświadczeniom importerów na temat wad naszych produktów, teraz sami mamy okazję przekonać się, czy rzeczywiście tak jest i podjęliśmy działania.

Do pracy na rynkach zachodnich posiadamy certyfikat spełniający wymagania Europejskiej Wspólnoty Producentów Pojazdów Motorowych, a certyfikację kończymy w Kalifornii. Dodatkowo powróciliśmy do pomysłu wdrożenia systemu zarządzania jakością ISO:9000, gdyż rozumiemy, że konieczne jest nie tylko szybkie eliminowanie usterek, ale także ustalenie takiego systemu pracy, w którym nie powstawałyby one w Wszystko.

- Czy można ocenić skutki restrukturyzacji w ujęciu ilościowym?

W 2000 roku firma zatrudniała 3600 osób, obecnie zostało ich 1200 i uważamy, że to dużo. Co więcej, w wyniku wydzielenia branż innych niż podstawowe, myślę, że spośród zwolnionych pracę znalazło nie więcej niż 500 osób. Oczywiście była to trudna decyzja, ale wtedy decydowała o życiu lub śmierci przedsiębiorstwa. Zastosowana przestrzeń została zmniejszona 6-8 razy, a zużycie energii zmniejszono trzykrotnie. Ponadto rozpoczęliśmy pracę w konkurencyjnym środowisku i zoptymalizowaliśmy ilość i jakość dostawców. Tak więc zakład kupował wcześniej generatory od rosyjskiej firmy, z których 15% było wadliwych. Od 2004 roku przeszliśmy na generatory japońskie i obecnie wskaźnik awaryjności wynosi zero. Zmieniła się także struktura zakupów: jeśli wcześniej kupowaliśmy 80% materiałów i 20% komponentów, to obecnie 30% zakupów to materiały, 45% to półprodukty, a 25% to komponenty.

- Jakie są dalsze kierunki restrukturyzacji?

Dziś restrukturyzacja przeniosła się na nieco inną płaszczyznę: dokładnie analizujemy, co jest bardziej opłacalne dla zakładu – utrzymać produkcję np. felg, czy też kupić je od przedsiębiorstwa specjalizującego się w ich produkcji, czyli sprawia, że są one lepszej jakości niż my, jednocześnie inwestując pieniądze w podstawowe procesy technologiczne.

- Czy planowaliście zakup dodatkowych jednostek?

Do tej pory zainwestowaliśmy znaczne środki w ustanowienie kontroli nad dystrybucją. Być może w najbliższej przyszłości zainwestujemy także w firmę produkującą akcesoria do motocykli, gdyż w ocenie innych producentów jest to bardzo dochodowy biznes, porównywalny rentownością z produkcją motocykli.

Federalna Agencja Edukacji

Państwowa instytucja edukacyjna wyższej edukacji zawodowej

TOMSK PAŃSTWOWY UNIWERSYTET SYSTEMÓW KONTROLI I ELEKTRONIKI RADIOWEJ (TUSUR)

Tomskie Międzyuczelniane Centrum Kształcenia na Odległość (TICDE)

Restrukturyzacja biznesu

Praca na kursie w dyscyplinie „Teoretyczne podstawy restrukturyzacji”

Uczeń grupy z-196-a

JAK. Kostenko

21. 1 2.201 1

Bijsk 201 1

Wprowadzenie…………………………………………………………….…… 3

1 Pojęcie i istota restrukturyzacji przedsiębiorstw……………..…....4

2 Powody restrukturyzacji biznesu…………………………….…6

3 Diagnoza potrzeby restrukturyzacji……………………… 9

4 Główne obszary i kierunki restrukturyzacji…………………10

5 Problemy i przeszkody w restrukturyzacji…..…….15

6 Organizacja procesu restrukturyzacji w spółkach rosyjskich..19

Zakończenie……………………………………………………………..23

Wykaz wykorzystanych źródeł…………………………………24

Wstęp

Obecnie restrukturyzacja jest jednym z podstawowych działań niemal każdej firmy zmierzającym do osiągnięcia sukcesu w biznesie, a także skutecznym narzędziem rynkowym zwiększającym jej konkurencyjność.

Restrukturyzacja zakłada systematyczny charakter optymalizacji funkcjonowania przedsiębiorstwa. Obejmuje wielowymiarowy i wzajemnie powiązany zespół działań, procesów, metod, począwszy od kompleksowej diagnozy przedsiębiorstwa, aż po reorganizację zarówno struktury organizacyjnej, jak i procesów biznesowych w oparciu o nowoczesne podejścia do zarządzania, w tym metodologię zarządzania jakością, reengineering procesów biznesowych, technologii i systemów informatycznych.

Temat jest aktualny dzisiaj i ta praca poświęcony jest palącemu i dotychczas niedostatecznie zbadanemu problemowi restrukturyzacji w Rosji.

Celem tej pracy jest zbadanie cech i doświadczeń restrukturyzacji przedsiębiorstw rosyjskich.

W mojej pracy opieram się na opracowaniach teoretycznych autorów krajowych, a kluczowe miejsce w pracy zajmuje opracowanie KPMG „Doświadczenia i podejścia rosyjskich firm do restrukturyzacji przedsiębiorstw”, które jest wynikiem badania doświadczeń i podejścia wiodących firm i grup holdingowych działających w Rosji.

1 Pojęcie i istota restrukturyzacji przedsiębiorstw

Restrukturyzacja to zespół działań mających na celu kompleksowe dostosowanie warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa do niezmienionych warunków rynkowych i opracowanej strategii jej rozwoju. Restrukturyzacja obejmuje: doskonalenie struktury i funkcji zarządzania, przezwyciężanie zaległości w technicznych i technologicznych aspektach działalności, doskonalenie polityki finansowej i gospodarczej i osiąganie na tej podstawie zwiększonej efektywności produkcji, konkurencyjności produktów/usług, zwiększonej wydajności pracy, obniżonych kosztów produkcji, poprawę wyników finansowych i ekonomicznych.

Restrukturyzację organizacji lub przedsiębiorstwa rozpatrywa się w kontekście aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa jako struktury organizacyjnej, produkcyjnej, społecznej, majątkowej i finansowej.

Rozważmy procesy zmian w organizacjach w kolejności ich złożoności: reorganizacja → reforma → restrukturyzacja.

a) Reorganizacja - przekształcenie, restrukturyzacja struktury organizacyjnej i zarządzanie przedsiębiorstwem przy zachowaniu majątku trwałego i potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa. Dominują aspekty organizacyjne i zarządcze.

b) Reformowanie – zmiana zasad działania przedsiębiorstwa, przyczyniająca się do poprawy zarządzania, zwiększenia wydajności produkcji i konkurencyjności produktów, wydajności pracy, obniżenia kosztów produkcji, poprawy finansowe i ekonomiczne wyniki wydajności. Dominują aspekty produkcyjne i ekonomiczne.

C) Restrukturyzacja to kompleksowa optymalizacja systemu funkcjonowania przedsiębiorstwa zgodnie z wymaganiami otoczenia zewnętrznego i opracowanej strategii jego rozwoju, przyczyniająca się do zasadniczej poprawy zarządzania, zwiększenia efektywności i konkurencyjności produkcji oraz wytwarzanych produktów w oparciu o nowoczesne podejścia do zarządzania, w tym metodologia zarządzania jakością, reengineering biznesowy - procesy, technologie i systemy informacyjne. Wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa są harmonijnie połączone.

Powyższe terminy są zatem zbliżone znaczeniowo i różnią się rozpowszechnieniem poszczególnych aspektów.

Restrukturyzacja dotyczy przedsiębiorstwa jako podmiotu gospodarczego (podmiotu gospodarczego), natomiast reforma jest tradycyjnie kojarzona z przedsiębiorstwem jako podmiotem gospodarczym. Reorganizację z kolei najczęściej rozumie się w węższym znaczeniu tego słowa, jako przekształcenie strukturalne przedsiębiorstwa lub grupy przedsiębiorstw.

Terminu „restrukturyzacja” używa się także w odniesieniu do zadłużenia przedsiębiorstw. W sensie finansowym oznacza to procedury uporządkowanej zmiany warunków spłaty długów przedsiębiorstwa, uzgodnione pomiędzy wierzycielem a dłużnikiem i przeprowadzane w związku z niemożnością spłaty przez dłużnika swoich zobowiązań dłużnych w pierwotnie ustalonym terminie. warunki. Restrukturyzacja polega na zmianie warunków umowy zadłużenia, zgodnie z którą wierzyciel czyni pewne ustępstwa na rzecz dłużnika lub zapewnia korzyść (korzyść).

Restrukturyzacja jest więc wysoce skutecznym narzędziem rynkowym zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstw, gdyż pozwala na osiągnięcie istotnego wzrostu efektywności przy minimalnych kosztach wdrożenia.

W rzadkich przypadkach zmiany organizacyjne i inne są spowodowane wyłącznie problemami wewnętrznymi. Najczęściej są reakcją na presję zewnętrzną, gdy pod wpływem nieoczekiwanych zmian w otoczeniu zewnętrznym organizacja zmuszona jest pilnie zmienić swoją strategię rynkową. Prowadzi to do pojawienia się nowych (dodatkowych) rodzajów działalności, wymaga nabycia nowych umiejętności, utworzenia nowych pionów, innymi słowy dyktuje potrzebę ponownej oceny i dostosowania wszystkich kluczowych elementów zarządzania: strategii, struktury, systemów zarządzania i procedury, skład personelu, styl zarządzania, suma umiejętności personelu, wspólnie wyznawane wartości.

2 Powody restrukturyzacji biznesu

Proces przygotowania do restrukturyzacji rozpoczyna się od momentu, w którym menadżerowie firmy uświadomią sobie jej potrzebę, czego przejawami mogą być:

sytuacja kryzysowa w przedsiębiorstwie, możliwość upadłości;
potrzeba zmiany (rozszerzenia) zakresu działalności;
pojawienie się trendu w kierunku spadku sprzedaży produktów firmy;
pojawienie się (nasilenie) problemów administracyjnych;
stała tendencja do zwiększania kosztów ogólnych;
pogorszenie wyników działalności operacyjnej (zakupy, produkcja, sprzedaż);
tendencja do pogorszenia się głównych wskaźników ekonomicznych w porównaniu z konkurentami lub odnoszącymi sukcesy, z punktu widzenia
punkt widzenia kierownictwa, okresy działalności firmy;
brak możliwości monitorowania postępu pracy;
brak systemu uwzględniania zmian rynkowych przy opracowywaniu i promocji produktów firmy itp.

Badanie KPMG ujawniło następujące przyczyny restrukturyzacji rosyjskich firm:

% odpowiedzi	Powody restrukturyzacji
	Nieefektywność procesów biznesowych Spółki
	Chęć wejścia na rynki kapitałowe na korzystnych warunkach lub pozyskania inwestorów zewnętrznych
	Konieczność integracji nowo przejętych spółek / Niewystarczająca kontrola nad spółkami zależnymi
	Wyniki finansowe Spółki nie spełniają wymagań akcjonariuszy
	Spółce brakuje jasnej strategii
	Zaniżona cena akcji Spółki przez Giełda Papierów Wartościowych
	Pogarszająca się sytuacja na rynku lub zaostrzenie przepisów w branży
	Zadłużenie Spółki jest zbyt wysokie
	Problemy z płynnością/naciski ze strony wierzycieli Spółki

Podstawowym powodem restrukturyzacji rosyjskich firm jest obecnie potrzeba poprawy efektywności procesów biznesowych i możliwości zarządzania całym przedsiębiorstwem, na co wskazuje dwie trzecie ankietowanych. Można założyć, że wynik ten jest powiązany z:

Konieczność usprawnienia zarządzania majątkiem zgromadzonym w okresie szybkiego wzrostu w ostatnich latach wielu rosyjskich firm;

Konieczność wprowadzenia nowoczesnych technologii zarządzania i dostosowania procesów biznesowych do najlepszych światowych praktyk, aby utrzymać pozycję rynkową w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu.

Jednocześnie przedsiębiorstwa postrzegają ustanowienie efektywnych procesów biznesowych nie tylko jako sposób na poprawę wyników finansowych, ale także jako odrębne zadanie, którego rozwiązanie poprawi łatwość zarządzania przedsiębiorstwem i stworzy pozytywny wizerunek firmy w społeczeństwie. oczach inwestorów i partnerów.

Ponad połowa respondentów jako jeden z ważnych powodów restrukturyzacji wskazuje chęć przedsiębiorstw do pozyskania finansowania i inwestorów zewnętrznych na korzystnych warunkach. Wynik ten wpisuje się w obserwowaną obecnie tendencję rosnącego zapotrzebowania na finansowanie zewnętrzne ze strony rosyjskich spółek, czego dowodem jest wzrost liczby i wolumenu ofert publicznych akcji na giełdzie oraz rosnąca częstotliwość pojawiania się informacji o sprzedaży udziałów. dla inwestorów strategicznych i portfelowych.

Jednocześnie warto zauważyć, że kwestia utrzymania i zwiększania wartości akcji w oczach rosyjskich biznesmenów ma mniejsze znaczenie niż jest to zwyczajowo przyjęte w zagranicznym środowisku biznesowym.

Ważną rolę w działalności rosyjskich firm odgrywa restrukturyzacja istniejących lub nowo przejętych spółek zależnych, na co wskazuje 52% respondentów. To naturalny efekt trwającego od kilku lat w Rosji okresu szybkich przejęć. W krajowych grupach finansowo-przemysłowych następuje proces transformacji struktury organizacyjno-prawnej i usprawniania zgromadzonego majątku, a w korporacjach międzynarodowych, przejmując Rosyjskie przedsiębiorstwa, włączają je do swojego modelu biznesowego.

Korzystna koniunktura gospodarcza w wielu branżach powoduje, że restrukturyzacja jako sposób na przezwyciężenie kryzysu w firmie traci na znaczeniu. A więc do problemów z płynnością i wysoki poziom Zadłużenie jako powód restrukturyzacji wskazało jedynie 5% respondentów, co świadczy o względnej dobrej kondycji współczesnego rosyjskiego biznesu. Jednocześnie istnieją obawy, że w przypadku pogorszenia się sytuacji gospodarczej wiele krajowych firm nie będzie na to przygotowanych. Sytuację pogarsza fakt, że krajowi menedżerowie mają niewielkie doświadczenie w przeprowadzaniu restrukturyzacji, łagodzeniu negatywnych skutków złej dynamiki rynku – jedynie 5% respondentów przeprowadziło restrukturyzację wywołaną „pogarszającymi się warunkami rynkowymi lub zaostrzeniem regulacji w branży”. W praktyce często można zaobserwować, jak przy zwiększonej konkurencji rosyjskie firmy doświadczają silnego spadku przychodów, zmniejszenia udziału w rynku i gwałtownego spadku rentowności, choć wczesna restrukturyzacja mająca na celu dostosowanie biznesu do nowych warunków mogłaby poprawić sytuację.

3 Diagnoza konieczności restrukturyzacji

Doświadczenia międzynarodowe pokazują, że terminowe rozpoczęcie restrukturyzacji jest ważnym czynnikiem powodzenia bieżących reform. Aby to zrobić, należy w czasie wykryć potrzebę zmian w firmie.

Konieczne jest przeprowadzenie kompleksowej analizy przedsiębiorstwa:

analiza strategiczna(misja, cele, strategie);
analiza sytuacyjna (klienci, konkurenci, partnerzy, rynek)
analiza organizacyjna i zarządcza (struktura, funkcje, procesy, metody zarządzania, przepływy informacji)
analiza finansowa (przepływy pieniężne, struktura kapitału)
analiza produkcyjno-ekonomiczna (wykorzystanie potencjału produkcyjnego)

Badanie KPMG wykazało, że większość firm korzysta z wielu źródeł danych w celu identyfikacji potrzeb restrukturyzacyjnych. Praca z szerokim zakresem informacji pozwala nie tylko rozpoznać potrzebę zmian w biznesie, ale także dokładniej nakreślić zakres problemów, którym te zmiany powinny służyć, aby rozwiązać.

Potrzebę restrukturyzacji sygnalizują przede wszystkim niezadowalające dane w zakresie sprawozdawczości finansowej i zarządczej, a także wyniki bieżącego monitoringu.

Kolejnym ważnym źródłem informacji o konieczności restrukturyzacji przedsiębiorstwa jest proces planowania strategicznego. Fakt ten dodatkowo potwierdza, że w obecnych warunkach restrukturyzacja w większości rosyjskich spółek ma charakter strategiczny i nie wiąże się z żadnymi dotkliwymi bieżącymi problemami.

„Obawy „zewnętrznych” interesariuszy” nie dają rosyjskim firmom wystarczającego impulsu do restrukturyzacji biznesu. Tłumaczy się to stosunkowo niskim udziałem w Rosyjski biznes spółki publiczne, dla których kwestie reputacji i relacji inwestorskich są najważniejsze. Jednocześnie doświadczenie pokazuje, że firma nie zwraca uwagi na własną reputację a opinia interesariuszy prędzej czy później stanie się poważną przeszkodą w dalszym rozwoju, ograniczającą możliwość pozyskania finansowania na korzystnych warunkach, dlatego zaleca się zajęcie się tymi kwestiami już na etapie wczesne stadia rozwój biznesu. Utrzymanie dobrego reputacja biznesowa zaangażowanie interesariuszy powinno być tym ważniejsze dla wielu spółek, które rozpoczęły przygotowania do pierwszej oferty publicznej.

4 Główne obszary i kierunki restrukturyzacji

Rycina 1 przedstawia „Ocenę znaczenia restrukturyzacji w tym obszarze w 5-stopniowej skali” uzyskaną na podstawie badania rosyjskich firm firma konsultingowa KPMG.

Rysunek 1. „Ocena znaczenia restrukturyzacji w tym obszarze w 5-stopniowej skali”

Można zauważyć, że najpopularniejsze obszary restrukturyzacji wskazywane przez respondentów (Organizacja i zarządzanie, Operacje i procesy biznesowe, Strategia) generalnie odpowiadają problemom, jakie firmy zamierzają rozwiązać (patrz rozdział 2).

Na uwagę zasługuje stosunkowo niska ocena znaczenia „Relacji z Interesariuszami”. Nie jest zatem zaskakujące, że „Nieufność lub brak porozumienia między kluczowymi interesariuszami i/lub kierownictwem” oraz „Niewystarczające wsparcie ze strony kierownictwa lub pracowników” zostały uznane przez większość respondentów za najważniejsze przeszkody, jakie napotkali w procesie restrukturyzacji (patrz sekcja 5). Może to wskazywać na niewystarczającą uwagę rosyjskich firm na takim aspekcie restrukturyzacji, jak odpowiednie informowanie wszystkich stron mogących mieć wpływ na ten proces

pytania Kultura korporacyjna oraz zarządzanie personelem były często uważane przez respondentów za stosunkowo nieistotne i być może niedoceniane.

Pozytywnym zjawiskiem jest to, że firmy zwracają większą uwagę na wewnętrzną strukturę przedsiębiorstwa i jego skuteczność w restrukturyzacji przedsiębiorstwa, zamiast budować skomplikowaną strukturę organizacyjno-prawną w celu minimalizacji podatków: „Zagadnienia podatkowe i prawne” zostały uznane za najmniej istotny obszar restrukturyzacji wszystkich proponowanych.

Można zauważyć, że wybierane przez spółki obszary restrukturyzacji są na ogół adekwatne do zadań, które należy rozwiązać (patrz rozdział 2). Jednocześnie w niektórych przypadkach można poczynić następujące obserwacje:

Zwalczanie objawów zamiast zajmowania się przyczynami. Przykładowo firmy, które rozpoczęły restrukturyzację mającą na celu osiągnięcie rentowności, zamiast zwiększać efektywność operacyjną i usprawniać procesy biznesowe, skupiają się przede wszystkim na optymalizacji działalności finansowej (w pięciostopniowej skali średnia ocena ważności dla optymalizacji działalności finansowej wyniosła 4,7). natomiast w przypadku doskonalenia procesów biznesowych osiągnął zaledwie 4,0).

Stosowanie środków krótkoterminowych w celu zwalczania problemów długoterminowych. Pomimo tego, że respondenci na ogół dużą wagę przywiązują do zagadnień strategii (patrz wyżej), to te firmy, które jak same przyznają, nie posiadają jasnej strategii, swój rozwój stawiają dopiero na trzecim lub czwartym miejscu, zwracając przede wszystkim uwagę na dbałość o kwestie organizacji i zarządzania oraz optymalizację działań operacyjnych.

Niespójność pomiędzy podjętymi krokami a naturą problemu. Niektóre firmy mają tendencję do podejmowania tylko tych działań, co do których czują się pewnie, nawet jeśli kroki te nie rozwiązują w pełni problemów wymagających rozwiązania. Przykładowo, jeśli działalność spółki zależnej nie jest spójna z ogólną strategią grupy, najpopularniejszymi obszarami restrukturyzacji są „Finanse” oraz „Organizacja i zarządzanie”, przy czym być może nie mniej uwagi należy poświęcić zagadnieniom strategii i planowanie.

Najpopularniejszymi środkami restrukturyzacji przedsiębiorstw w rosyjskich firmach są przede wszystkim działania z zakresu strategii. Kluczem do sukcesu firmy w stale zmieniającym się i nieprzewidywalnym otoczeniu rynkowym oraz ostrej konkurencji jest posiadanie przez menedżerów przemyślanego planu działania w celu osiągnięcia określonych pozycji biznesowych. Oto czym jest strategia. Strategia to zbiór celów firmy i konkurencyjnych działań menedżerów zmierzających do ich osiągnięcia.

Wśród wymagań strategii znajdują się:

Strategia musi odpowiadać rzeczywistemu stanowi rzeczy w firmie i odpowiadać wymaganiom rynku, dla którego muszą istnieć mechanizmy jej dostosowywania do zachodzących zmian;

Strategia musi zostać odzwierciedlona i określona dla każdego z głównych działów firmy (zaopatrzenie, produkcja, finanse, marketing, personel, badania naukowe i rozwoju) i być realizowane poprzez osiągnięcie konkretnych, wcześniej zaplanowanych wyników;

Realizacja strategii powinna być głównym celem firmy jako całości, a co za tym idzie wszystkich jej oddziałów i każdego pracownika firmy;

Strategia musi być rozumiana i wspierana przez wszystkich pracowników firmy, co osiąga się poprzez wspólne formułowanie.

Przed rozpoczęciem restrukturyzacji opracowywany jest szczegółowy plan praktycznej realizacji strategii.

Pomimo wspomnianej wcześniej niskiej oceny wagi zagadnień zarządzania personelem, duże znaczenie mają takie działania, jak „Wdrożenie systemu wynagradzania uzależnionego od wyników” oraz „Zatrudnianie pracowników o wymaganej klasyfikacji”. Rzeczywiście, zadanie stworzenia systemu wynagrodzeń zorientowanego na wyniki stało się najbardziej istotne właśnie w okresie restrukturyzacji przedsiębiorstwa, kiedy od pracowników wymagano pełnej mobilizacji i koncentracji wysiłków na osiągnięciu swoich celów. Ponadto, aby przeprowadzić zakrojoną na szeroką skalę restrukturyzację i wprowadzić innowacje biznesowe, przedsiębiorstwa często wymagają wiedzy, której nie ma u dotychczasowej kadry, dlatego też zatrudniani są nowi pracownicy posiadający niezbędne doświadczenie i kwalifikacje. Można zauważyć, że takie zatrudnianie odbywa się głównie na wyższych szczeblach kadry kierowniczej, a zastępowanie kadry kierowniczej wyższego szczebla w celu restrukturyzacji jest generalnie bardziej popularne niż zmiana kadry kierowniczej średniego szczebla.

Rosyjskie przedsiębiorstwa uznają, że poprawa efektywności operacyjnej jest warunkiem koniecznym przetrwania w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu obserwowanym na wielu rynkach, czego dowodem jest duży nacisk kładziony na redukcję kosztów.

Wśród etapów restrukturyzacji, które respondenci uznali za mało istotne, najwięcej było wysiłków nastawionych na budowanie relacji z interesariuszami, co jest zgodne z wcześniejszą obserwacją dotyczącą braku zainteresowania tym obszarem przez respondentów badania.

Wiele przedsiębiorstw zakończyło już proces zbycia aktywów społecznych/nieprodukcyjnych i dlatego dziś odnotowuje znaczenie tego środka restrukturyzacyjnego jako niezbyt duże. Jednocześnie na pierwszy plan wysuwa się koncentracja na kluczowych obszarach działalności i co za tym idzie sprzedaż dywizji non-core.

Ponadto respondenci w dalszym ciągu uznają znaczenie restrukturyzacji aktywów znajdujących się w trudnej sytuacji i nierentownych, o czym świadczą pisemne uwagi:

„Czasami restrukturyzację przeprowadza się w odniesieniu do aktywów znajdujących się w trudnej sytuacji, a wówczas jej celem jest albo odzyskanie finansów, albo częściowa sprzedaż takich aktywów”.

5 Problemy i przeszkody w restrukturyzacji

Pęczek współczesne problemy Rosyjskie przedsiębiorstwa przemysłowe powodują trudności nawet dla menedżerów, którzy w pełni dostosowali się do rynkowych warunków biznesowych.

Zgodnie z wynikami badań eksperckich, wśród tych problemów można wyróżnić następujące najistotniejsze i najczęściej występujące:

1) personel;

2) system marketingowy nie pozwala na skuteczną innowacyjność, a co za tym idzie politykę inwestycyjną;

3) system księgowy w dalszym ciągu rozwiązuje głównie problem ochrony majątku, a nie optymalizacji wydatków i płatności;

4) starzejące się, wyeksploatowane zaplecze produkcyjno-techniczne generuje wysokie koszty amortyzacji i eksploatacji;

5) problem zbyt wysokich należności i zobowiązań bieżących.

Restrukturyzacja jest jedną z istotnych dróg rozwiązania problemów przedsiębiorstw.

Z punktu widzenia minimalizacji kosztów reformy zarządzania przedsiębiorstwem, restrukturyzację można słusznie uznać za najskuteczniejsze rozwiązanie.

Restrukturyzacja pozwala zebrać jak najwięcej, a czasem nawet skoncentrować w jednej ręce zarządzanie procesem technologicznym i przepływami finansowymi, odpowiedzialnością i zyskiem. Ale taka deformacja systemu zarządzania ma również negatywne konsekwencje: uproszczenie prowadzi do likwidacji jednostek funkcjonalnych, które wcześniej służyły całemu stowarzyszeniu, a te, które otrzymały autonomię produkcyjną, zaczynają odczuwać brak wysoko wykwalifikowanego personelu, co zwiększa ryzyko właściciela; utratę kontroli nad izolowanymi jednostkami biznesowymi.

Niezbędnym warunkiem osiągnięcia przez przedsiębiorstwo dobrej kondycji finansowej jest zbudowanie systemu racjonalnego zarządzania. Najważniejszym narzędziem jest tu nowoczesna technologia informatyczna, a w szczególności zintegrowany system informatyczny zarządzania przedsiębiorstwem. Dla przedsiębiorstwa zajmującego duże terytorium i realizującego różnorodne procesy biznesowe taki system może pomóc w osiągnięciu „przejrzystości” i sterowalności przepływów finansowych i towarowych na co dzień oraz stać się jedną z najpotężniejszych dźwigni w realizacji celów strategicznych plany.

Na powodzenie restrukturyzacji wpływają następujące główne czynniki:

Perspektywy i kondycja finansowa przedsiębiorstwa. Każde przedsiębiorstwo podejmujące restrukturyzację musi rozważyć możliwe zmiany w swojej długoterminowej konkurencyjności i sytuacji finansowej, które zapewnią wystarczającą ilość czasu na osiągnięcie określonych wyników finansowych. Z jednej strony, jeśli istnieje ryzyko, że problemy nie zostaną rozwiązane, wówczas reorganizacja powinna skupiać się na szybkich i bezpośrednich środkach utrzymania kapitału obrotowego i restrukturyzacji zadłużenia. Z drugiej strony, jeśli przedsiębiorstwo nie ma przyszłości na rynku, nie oznacza to, że przeprowadzając transformacje należy koncentrować się wyłącznie na poprawie obecnej sytuacji, bez zmiany strategii;

Zobowiązania Zarządu. Kadra zarządzająca musi rozumieć cele projektu restrukturyzacyjnego i wspierać jego realizację poprzez zapewnienie wystarczających zasobów i podejmowanie terminowych decyzji;

Spełnienie oczekiwań kierownictwa i konsultantów. Kierownictwo przedsiębiorstwa musi rozumieć, jakich rezultatów można się spodziewać po działaniach konsultantów i jak z nimi współpracować. Konsultanci muszą zrobić wszystko, co możliwe, aby osiągnąć określone wyniki;

Jasno określone cele i oczekiwane rezultaty projektu. We wstępnym wniosku o informacje należy szczegółowo opisać wyniki projektu, tak aby były mierzalne;

Praktyczne podejście konsultantów. Praca konsultantów powinna przynosić wymierne rezultaty i najlepiej mieć wspólne podstawy z kierownictwem przedsiębiorstwa.

W procesie restrukturyzacji przedsiębiorstwa często napotykają trudności różnego rodzaju, których złożoność i częstotliwość przedstawiono na rysunku 2.

Rysunek 2. „Złożoność i częstotliwość problemów w restrukturyzacji”.

Odpowiedzi respondentów analizowano dwukierunkowo. W pierwszej kolejności zbadano częstotliwość występowania danego problemu. Okazało się, że najczęściej powodzenie restrukturyzacji w rosyjskich spółkach utrudniają „Niewystarczająco jasny i dobrze opracowany plan restrukturyzacji” oraz „Niewystarczająco jasny i dobrze opracowany plan restrukturyzacji”. Niekorzystne zmiany na rynku lub w ramach regulacyjnych, które podważają skuteczność restrukturyzacji.” Sugeruje to w szczególności, że przedsiębiorstwom brakuje możliwości zabezpieczenia się na wypadek niekorzystnego rozwoju sytuacji i innych luk w planowaniu restrukturyzacji. W wielu przypadkach niepowodzenia w restrukturyzacji rosyjskich firm nie są konsekwencją negatywnego wpływu sił zewnętrznych, ale przede wszystkim wynikiem braku doświadczenia w organizacji tego procesu.

Drugi obszar analizy dotyczył tego, jak łatwo przedsiębiorstwa były w stanie rozwiązać konkretny problem i w jakim stopniu przeszkadzało to w pomyślnym przeprowadzeniu restrukturyzacji. Tutaj oprócz powyższych na pierwszy plan wysunęły się następujące przeszkody:

- „Nieufność lub brak porozumienia pomiędzy kluczowymi interesariuszami i/lub kierownictwem” oraz „Niewystarczające wsparcie ze strony kierownictwa lub pracowników”, co najprawdopodobniej wynika z wcześniej zauważonego braku uwagi poszczególnych osób. przeprowadzenie restrukturyzacji, nawiązanie relacji roboczych z interesariuszami. Co ciekawe, znaczna część ankietowanych firm deklaruje jednak swoje kompetencje w negocjacjach z interesariuszami.

- „Przeszkody o charakterze prawno-regulacyjnym” (różnego rodzaju bariery i zakazy legislacyjne, konieczność uzyskania zgody na określone działania w celu restrukturyzacji przedsiębiorstwa itp.) – choć z tym problemem spotkała się tylko nieco ponad połowa ankietowanych, wielu z nich, sądząc po odpowiedziach, nie było gotowych go rozwiązać.

„Ostry kryzys wymagający natychmiastowego rozwiązania”. Wysoka złożoność i częstotliwość występowania tego problemu nie jest w pełni logicznym skutkiem, jeśli weźmiemy pod uwagę, że restrukturyzacja w większości firm ma raczej cele strategiczne, a tylko niewielka liczba respondentów wskazywała na zjawiska kryzysowe w biznesie (przede wszystkim problemy z płynnością) jako pierwotną przyczynę i zadłużenie).

- „Niemożność poświęcenia wystarczającej uwagi restrukturyzowanym spółkom zależnym” i „Niemożność przyciągnięcia silnych menedżerów”, co wskazuje na trudność przeprowadzenia restrukturyzacji wyłącznie samodzielnie - na to firmy często po prostu nie mają własnego czasu i personelu zasoby.

6 Organizacja procesu restrukturyzacji w spółkach rosyjskich

W tabeli 1 przedstawiono analizę porównawczą podejścia do organizacji restrukturyzacji w rosyjskich spółkach (na podstawie danych ankietowych KPMG) z najlepszymi praktykami światowymi.

Tabela 1.

Zgodnie z najlepszą światową praktyką	Według odpowiedzi respondentów
Cele restrukturyzacyjne
Firma musi posiadać jasny system wzajemnie powiązanych celów restrukturyzacyjnych w perspektywie krótko-, średnio- i długoterminowej. Cele powinny być jak najbardziej konkretne i jasne, dla czego przy ich wyznaczaniu należy, o ile to możliwe, kierować się celami mierzalnymi. wskaźniki ilościowe oraz wskazać terminy osiągnięcia celów.	Pomimo tego, że w większości firm przyczyny restrukturyzacji mają charakter strategiczny, jedynie w 37% sytuacji wyznaczane są jej długoterminowe cele. Pozostałe spółki ograniczają się jedynie do celów krótko- i średnioterminowych (odpowiednio 79% i 84%), w efekcie czego program restrukturyzacji może zostać oderwany od długoterminowych planów strategicznych, a nawet wejść z nimi w konflikt. W co czwartej spółce cele restrukturyzacyjne są wyznaczane niejasno, bez stosowania specjalnych wskaźników.
Zarządzanie procesem restrukturyzacji
W celu przeprowadzenia restrukturyzacji należy utworzyć specjalną grupę roboczą, w której skład powinno wchodzić co najmniej kilku pracowników etatowych lub ekspertów zewnętrznych odpowiedzialnych wyłącznie za restrukturyzację.	W dziewięciu przypadkach na dziesięć powstaje dedykowany zespół do przeprowadzenia restrukturyzacji, jednak w większości firm członkowie tego zespołu pełnią także inne funkcje. Co do zasady za proces restrukturyzacji bezpośrednio odpowiedzialny jest dyrektor generalny (76% przypadków). Wysoki jest odsetek spółek, w których w restrukturyzację zaangażowani są także przedstawiciele akcjonariuszy lub Zarządu (38%).
Planowanie restrukturyzacyjne
Program restrukturyzacji musi być zapisany w specjalnym dokumencie wskazującym główne zadania, konkretne działania, etapy, terminy, osoby odpowiedzialne itp. Planowanie powinno rozważyć kilka możliwych scenariuszy i opracować „plany awaryjne” na wypadek, gdyby niektóre założenia zawarte w programie restrukturyzacji nie zostały zrealizowane. Każde z planowanych działań musi być uzasadnione ekonomicznie, tj. potencjalne korzyści muszą być wyższe od oczekiwanych kosztów wdrożenia, biorąc pod uwagę możliwe ryzyko.	43% firm nie posiada żadnego dokumentu, który określałby program restrukturyzacji. Tylko co trzecia firma, która wzięła udział w badaniu, posiada plany awaryjne. W 62% przypadków przedsiębiorstwa nie oceniają formalnie oczekiwanych efektów finansowych poszczególnych działań restrukturyzacyjnych.
Monitorowanie i kontrolowanie
Przed rozpoczęciem pełnoprawnego procesu restrukturyzacyjnego zaleca się opracowanie prognozy różnych powiązanych ze sobą wskaźników finansowych i niefinansowych, a następnie regularne monitorowanie ich terminowości. Grupa robocza powołana specjalnie do celów restrukturyzacji powinna sprawować kontrolę operacyjną nad tym procesem i przedstawiać okresowe raporty kierownictwu wyższego szczebla. Jeżeli jakiekolwiek parametry restrukturyzacji odbiegają od prognoz, spółka musi rozpocząć wdrażanie planu awaryjnego.	Co piąta firma nie ma prognoz dotyczących późniejszego monitorowania procesu restrukturyzacji. 35% firm prognozuje jedynie poszczególne parametry, nie sporządzając szczegółowych prognoz zintegrowanych. Kontrola operacyjna przez grupę roboczą ds. restrukturyzacji prowadzona jest w nieco ponad połowie przypadków (55%). W co piątej spółce formalna kontrola nad przebiegiem restrukturyzacji w ogóle nie jest sprawowana. Problemy z monitorowaniem mogą negatywnie wpłynąć na zdolność spółki do terminowego dostosowania procesu restrukturyzacji.

Jednakże skuteczność restrukturyzacji jest różna w zależności od przypadku

Wszystkie przedsiębiorstwa są ostatecznie zadowolone z efektów reform.

Generalnie uczestnicy badania wykazują wysoki stopień zadowolenia z efektów restrukturyzacji. Tylko 7% respondentów uważa, że efekty ich restrukturyzacji są niezadowalające. Pozostali respondenci byli mniej więcej po równo podzieleni pomiędzy tych, którzy oceniają skutki restrukturyzacji w swoich spółkach jako dobre i tych, którzy uważają je za zadowalające.

Firmy, które poddawały się częstym restrukturyzacjom, regularnie lub wielokrotnie w ciągu ostatnich 10 lat, są zazwyczaj szczęśliwsze z wyników niż firmy, które przeszły pojedynczą poważną restrukturyzację swojej działalności lub jej części.

Z doświadczeń respondentów wynika, że restrukturyzacja przeprowadzona przy pomocy doradców jest średnio skuteczniejsza niż ta przeprowadzona bez ich udziału.

Warto zauważyć, że firmy, które w swoich działaniach restrukturyzacyjnych zwróciły uwagę na HR, kulturę organizacyjną i relacje z interesariuszami, osiągały średnio wyższe wyniki niż wszystkie inne, co wskazuje na duże znaczenie tych obszarów, które są obecnie niedoceniane przez wielu uczestników badania .

Sądząc po odpowiedziach respondentów, rosyjskie spółki na ogół skutecznie rozwiązują problemy związane z konsolidacją grupy i eliminują niedociągnięcia w pracy nowo przejętych lub istniejących spółek zależnych. Dość skutecznie rozwiązuje się także często pilne zadanie pozyskania finansowania na korzystnych warunkach.

Jednocześnie najpilniejszy dziś problem, związany z nieefektywnością procesów biznesowych, zdaniem samych respondentów, często nie jest dobrze rozwiązywany w wyniku restrukturyzacji. Wiele do życzenia pozostawia także skuteczność restrukturyzacji w poprawie wyników finansowych.

Po raz kolejny potwierdza się teza, że wiele krajowych firm nie jest gotowych na zwiększoną konkurencję na swoich rynkach. Problem opóźnień w firmie konkurs w wyniku restrukturyzacji rozwiązuje się najmniej skutecznie ze wszystkich.

Warto zaznaczyć, że w badaniu KPMG wzięli udział respondenci z szerokiego spektrum branż, od handlu detalicznego i produkcji dóbr konsumpcyjnych po telekomunikację i bankowość. Generalnie rozkład respondentów w poszczególnych branżach jest dość równomierny, co pozwala uzyskać obiektywny obraz badanej problematyki i uniknąć przeinaczania ogólnych wyników badania na specyfikę konkretnej branży.

Wniosek

Doświadczenia i podejście rosyjskich firm do restrukturyzacji przedsiębiorstw pokazują, że:

52% firm regularnie restrukturyzuje swoją działalność, jej części lub poszczególne przedsiębiorstwa, 67% firm spodziewa się w przyszłości wzrostu roli restrukturyzacji;

Restrukturyzacja jako sposób na przezwyciężenie kryzysu finansowego traci na znaczeniu; na pierwszy plan wysuwają się zwiększanie efektywności procesów biznesowych i poprawa zarządzania przedsiębiorstwem;

Większość firm nie przywiązuje wystarczającej uwagi do przygotowania się na możliwe pogorszenie zewnętrznych warunków biznesowych;

Priorytetowe działania restrukturyzacyjne dotyczą obszarów organizacji i zarządzania, operacji i strategii;

Optymalizacja podatkowa przestała być głównym motywem przewodnim restrukturyzacji;

W procesie restrukturyzacji firmy często pomija się kwestie zarządzania personelem, kultury korporacyjnej i relacji z interesariuszami;

Organizacja procesu restrukturyzacji w wielu spółkach nie odpowiada najlepszym światowym praktykom i nie pozwala na skuteczną realizację planowanych przekształceń;

Prowadząc restrukturyzację, 95% firm korzysta okresowo z usług doradców;

Firmy skutecznie rozwiązują problemy związane z konsolidacją i integracją biznesową, ale gorzej radzą sobie ze zwiększaniem efektywności procesów biznesowych i poprawą wyników finansowych.

Lista wykorzystanych źródeł

Mazur, I.I. Restrukturyzacja przedsiębiorstw i spółek./ I.I. Mazur, V.D. Shapiro i in. Podręcznik referencyjny M.: Szkoła wyższa, 2000. 587 s.

Erofeev A. Wyniki badania KPMG „Doświadczenia i podejścia rosyjskich firm do restrukturyzacji przedsiębiorstw”. - http://www.kpmg.com

Korolkova E.M. Restrukturyzacja przedsiębiorstw: podręcznik / E.M. Korolkowa. Tambow: Wydawnictwo Tamb. państwo technologia Uniwersytet, 2007. 80 s.

Kondratiew V.V.. Krasnova V.B. Restrukturyzacja zarządzania firmą: 17-jednostkowy program dla menedżerów „Zarządzanie rozwojem organizacji”. Moduł 6. M.: INFRA-M.2000. 240 s.

Podobne artykuły

Dyskusja:

Doświadczenia stosowania CSR przez rosyjskie firmy. CSR na przykładzie przedsiębiorstwa: Wprowadzenie Społeczna odpowiedzialność biznesu to przede wszystkim...
Procedura wprowadzenia i wprowadzenia nowego pracownika: Menedżer po powołaniu na nowe stanowisko zawsze ma pytania...
Recenzje o KNOW-HOW na Kolomenskaya (25): 16.06. W 2015 roku mój mąż kupił w sklepie Know-How laptop marki Asus. Otrzymaliśmy pożyczkę od...
Jak mądrze wyjść z długów: przydatne wskazówki: Dziś bardzo łatwo jest otrzymać pożyczkę: banki są gotowe jej udzielić nawet bez...