Przejawy korporacjonizmu w pracy menedżera HR. Rola menedżera HR w kształtowaniu kultury korporacyjnej

Bazując na wizji przyszłości usług HR i czerpiąc z doświadczeń odnoszących sukcesy korporacji, można zidentyfikować kluczowe role dla zawodu menedżera HR.

1. Strateg HR - członek kadry zarządzającej odpowiedzialny za opracowanie i realizację strategii personalnej oraz mechanizmów organizacyjnych jej zapewnienia; systemy zarządzania i zarządzanie usługami realizującymi funkcje zarządzania personelem (wiceprezes ds. zarządzania personelem).

2. Kierownik Działu Zasobów Ludzkich - organizator pracy działów personalnych.

3. Technolog HR - twórca i realizator kreatywnych podejść w obszarach działalności specyficznych dla menedżera HR, kompetentny w zakresie wiedzy specjalistycznej i technologicznej, potrafiący przyciągnąć różnorodnych pracowników wewnętrznych i zasoby zewnętrzne i efektywnie je wykorzystywać, biorąc pod uwagę perspektywy biznesowe organizacji (Kierownik Rozwoju Organizacyjnego lub Rozwoju Ludzi).

4. Innowator HR - menedżer, lider-twórca projektów eksperymentalnych, inicjatywnych lub pilotażowych, które wymagają dużej uwagi i dokładnego przestudiowania, zanim staną się powszechne w praktyce zarządzania personelem organizacji.

5. Wykonawca - specjalista wykonujący czynności operacyjne polityka personalna.

6. Konsultant HR(zewnętrzny lub wewnętrzny) – profesjonalista wykorzystujący panoramiczną wizję perspektyw przedsiębiorstwa, praktyczną wiedzę z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi oraz eksperckie umiejętności w celu identyfikacji potrzeb, możliwości i sposobów rozwiązywania problemów związanych z rozwojem potencjału organizacyjnego i personalnego.

W rzeczywistości jest to sześć ról zawodowych minimalny Rola wyznaczona dla efektywnie działającego zespołu kierowniczego w systemie zarządzania personelem pojedynczej organizacji.

Badacze zaproponowali wiele charakterystyk kompetencji menedżera HR, wyróżniono 11 obszarów kompetencji klawisz, jak wynikało z ocen eksperckich wszystkich sześciu wymienionych ról menedżerów HR. Te kluczowe obszary kompetencji zostały pogrupowane w trzy grupy.

1. Uczciwość osobista:

1) etyka – poszanowanie praw jednostki, odpowiedzialność za złożone obietnice, rzetelność, uczciwość, sprawiedliwość;

2) sumienność – wysokie wymagania wobec wyników swojej pracy;

3) roztropność – umiejętność podejmowania rozsądnych, realistycznych i świadomych decyzji.

2. Koncentracja i produktywność:

1) skuteczność - skup się na wynik końcowy;

2) wytrwałość – umiejętność pokonywania ograniczeń narzuconych przez obecną sytuację;

3) zaangażowanie w organizację i orientacja biznesowa – chęć przestrzegania norm organizacji, pasja do pracy i odpowiedzialność za jakość swojej pracy;

4) pewność siebie - chęć i umiejętność rozwiązywania niezwykłych problemów.

3. Umiejętności pracy zespołowej:

1) orientacja zespołowa – zrozumienie potrzeby wspólnych działań i umiejętność pracy w interakcji z innymi;

2) kontakt – umiejętność nawiązywania relacji biznesowych i twórczych z partnerami;

3) umiejętności komunikacyjne – umiejętność posługiwania się językiem ustnym i przemówienie pisemne, stylistyczne i inne środki wyrazu mające na celu wpływanie na partnerów i osiąganie wzajemnego zrozumienia;

4) umiejętność słuchania – umiejętność postrzegania, przyswajania i wykorzystywania informacji uzyskanych z komunikacji ustnej. Ocena ekspercka znaczenie tych kluczowych kompetencji dla udana praca Menedżer HR umożliwił uszeregowanie ich w następującej kolejności (w kolejności malejącej ważności):

1) etyka;

2) umiejętności komunikacyjne;

3) umiejętności słuchania;

4) kontakt;

5) orientacja na zespół;

6) integralność;

7) ostrożność;

8) skuteczność;

9) wytrwałość;

10) pewność siebie;

11) zaangażowanie w organizację i orientacja biznesowa.

Czy to przypadek, że etyka okazała się priorytetowym obszarem kompetencji menedżera HR? Reputacja profesjonalistą, zgromadzony przez niego kapitał społeczny i moralny w dużej mierze decyduje o powodzeniu jego działalności w sieciach zawodowych. Ponieważ sieciowe formy organizacji oznaczają przejście do umowny(zwykle pilne) formy pozyskiwania personelu, wówczas kierownik HR ma obowiązek budować z nim pracę w oparciu nie tylko o formalne i nieformalne metody kontraktowania, ale także o wykorzystanie technik kontrakt psychologiczny. Stworzenie atmosfery wzajemnego zaufania jest kluczem do efektywnego funkcjonowania całego systemu zarządzania personelem, który koniecznie obejmuje nie tylko pełnoetatowych pracowników służb personalnych, ale także niemal całą kadrę kierowniczą korporacji, a także konsultanci zewnętrzni. Co więcej, każdy pracownik HR musi odgrywać inną obowiązkową rolę - rodzaj „kamertonu” klimatu moralnego i psychologicznego w grupach i zespołach roboczych.

3.2. Etyka w relacjach biznesowych w pracy

Menedżer HR

Oczywiście najważniejsza w tej roli jest uczciwość. Uczciwość, bardzo szeroko rozumiana. Przede wszystkim uczciwość wobec samej gry. Skrupulatne podejście do realizacji wszystkich swoich zasad.

W. Woroszyłow. Fenomen świata

Historyczne korzenie etyki zawodowej menedżera HR

Wspólna podstawa etyka zawodowa służy zrozumieniu praca Jak wartość moralna w przeciwieństwie do starotestamentowej idei pracy jako kary, przekleństwa. Wartości- są to wyobrażenia o tym, co powinno być, „koncepcja tego, co pożądane” (według T. Parsonsa). To właśnie ten obszar ludzkiej świadomości jest najtrudniejszy do uregulowania zewnętrznie i zależy od osobistych preferencji jednostki. Człowiek jest zmuszony do pracy niezależnie od tego, czy uważa ją za wartość, choć może uniknąć podobnego losu, jak Sokrates, który, jak wiemy, wypoczynek uważał za najważniejszą wartość człowieka.

W społeczeństwie, w którym korzystano z niewolniczej pracy, związek między cnotą a ciężką pracą nie był oczywisty, a myśliciele starożytni uważali filozofię za podstawę wychowania moralnego. Dialogi Platona (427-347 p.n.e.) wspominają o kilkudziesięciu różne typy zawodach, ale dla wszystkich robotników, rolników i rzemieślników, ponieważ dominuje w nich pożądliwa część duszy, najważniejszą cnotą jest umiar: umiłowanie porządku, dyscyplina, umiejętność posłuszeństwa klasom wyższym. Dla strażników, u których przeważa silna wola duszy, cnota kardynalna- odwaga, dla władców - mądrość, dominuje w nich racjonalna część duszy. Sprawiedliwość jest harmonią trzech cnót. Realizuje ją każdy obywatel, wykonujący swoją pracę najlepiej, jak wynika z natury i prawa.

W idealnym państwie obywatele powinni robić to, co odpowiada ich naturze i wychowaniu – pracować, bronić Miasta czy rządzić. Jednocześnie Platon przyznał wolność gospodarczą jedynie przedstawicielom klasy robotniczej. Wytwarzają produkty konsumpcyjne, samodzielnie je sprzedają, wchodzą w stosunki handlowe z obcokrajowcami, co jest surowo zabronione zarówno wojownikom, jak i filozofom, ale wiedza i kontemplacja idei Dobra nie jest dostępna pracownikom, to nie jest ich interesy, choć Platon dopuszcza przejście od klasy rolników i rzemieślników do stanu filozofów, jeśli przedstawiciel „trzeciego” stanu ma do tego naturalne zdolności.

Nauki Platona o państwie idealnym trudno uznać za wzór etyki zawodowej, gdyż w niej przedstawiciele poszczególnych zawodów, a nawet mędrcy nie są uważani za nosicieli zasad moralnych - wszyscy są zniewoleni w służbie odwiecznemu światu idei. Pierwszy znany kodeks moralności zawodowej został opracowany nie przez filozofa, ale przez twórcę medycyny naukowej, Hipokratesa (ok. 460-370 p.n.e.). Ten słynny kodeks zawiera z jednej strony szczegółowe zasady bezpośrednio związane z działalnością zawodową lekarza („osoby cierpiącej na kamicę nerkową nie będę operował, ale pozostawię to doświadczonym lekarzom”), a z drugiej z drugiej strony abstrakcyjne zasady, które pozostawiają mu wolność wyboru moralnego („Użyję wszystkich swoich sił, aby pomóc choremu i zapobiec niesprawiedliwości i krzywdzie”). Obowiązkiem zawodowym lekarza jest jego wysoki obowiązek moralny wobec pacjentów, współpracowników, nauczycieli i uczniów.

Nic dziwnego, że taki dokument został stworzony specjalnie dla zawodu lekarza: po pierwsze, przedmiotem pracy tutaj jest zdrowie i życie ludzkie, po drugie, lekarz musi posiadać szereg szczególnych cech – zawodowych i moralnych, po trzecie, w praktyce lekarskiej sama w sobie zawiera cały szereg problemów i sprzeczności, których nie można rozwiązać w żaden inny sposób niż moralny. Co się tyczy dokumentacja zasad etyki lekarskiej w formie kodeksu, należy wówczas, po pierwsze, zwiększyć stopień zaufania pacjenta do lekarza, a po drugie, w celach edukacyjnych. Od czasów starożytnych wiedza medyczna przekazywana była z ojca na syna, a ten sam typ relacji między nauczycielem a uczniem był nieodłącznym elementem szkoły Hipokratesa.

Praca staje się wartością moralną, jeśli postrzegana jest nie tylko jako źródło utrzymania („Jeśli ktoś nie chce pracować, niech nie je” – to słowa apostoła Pawła z II Listu do Tesaloniczan), ale także jako sposób na rozwój godności ludzkiej. Etyka zawodowa protestantyzmu stawia i rozwiązuje tradycyjne problemy etyczne, oparte na afirmacji wartości moralnej i świętości pracy zawodowej: problem wyboru moralnego zamienia się w problem wyboru zawodu, tzw. powołania; problem sensu życia staje się problemem sensu działalności zawodowej; obowiązek moralny uważany jest za obowiązek zawodowy; odpowiedzialność moralna odbija się na odpowiedzialności zawodowej, cechy zawodowe jednostki otrzymują ocenę moralną.

Słowo „zawód” (łac. „Ogłaszam swój biznes”) oznacza, że ​​​​dla każdej osoby praca jest ograniczoną sferą działalności wymagającą pewnego przeszkolenia, szeregu czynników determinujących wybór zawodu: obecność umiejętności i indywidualna skłonność do określonego rodzaju działalności, wysoka płaca, prestiż zawodu, tradycje rodzinne, środowisko społeczne – każdy może stać się decyzyjny, a pojęcie „powołania” jest cechą syntetyczną wyrażającą stopień zadowolenia z własnej pracy. Max Weber zdefiniował powołanie jako

taki system myślenia, w którym praca staje się absolutnym wzorem... Taki stosunek do pracy nie jest jednak cechą natury ludzkiej. Nie może też powstać jako bezpośredni skutek wysokich lub niskich zarobków; Taka orientacja może rozwinąć się jedynie w wyniku długiego procesu edukacji.

Pojęcie „powołanie” w sensie świeckim po raz pierwszy zostało użyte przez Marcina Lutra przy tłumaczeniu „Księgi Mądrości Jezusa, syna Syracha”. Nie ma tu mowy o wolnym wyborze zawodu i odpowiedzialności za ten wybór, jakim jest Opatrzność Boża. Dla Lutra podejście do pracy jako powołania jest przeciwieństwem bezsensownych ascetycznych ćwiczeń monastycznych. „Każdy powinien być posłuszny pracy, którą Pan go ukarał”. Powołanie to jednak nie tylko rezygnacja z losu, ale przede wszystkim sumienna praca, a odpowiedzialność za stosunek do pracy leży całkowicie po stronie samego człowieka. Z tego punktu widzenia nie ma zasadniczej różnicy między pracą kapitalisty, pracownika, administratora, menedżera i jakąkolwiek inną pracą. W definicji powołania niewątpliwie znajduje się element irracjonalny, który nadaje temu zawodowi znaczenie etyczne. Powołanie jednocześnie charakteryzuje wybór zawodu z punktu widzenia jego znaczenia dla osoby i uświęca ten wybór poprzez skupienie się na pewnym absolucie, znajdującym się poza indywidualną świadomością. W XVI wieku ale mogła to być tylko Opatrzność Boża w XX wieku. - uniwersalne wartości humanistyczne.

Obowiązek zawodowy

Moralność indywidualna w dziedzina zawodowa zakłada także świadomość obowiązków zawodowych.

Oryginalna treść tej kategorii etycznej, historycznie rozwijana w ramach etyki protestanckiej, choć odmienna od treści, jaką posiada ona w etyce świeckiej, to jednak jest z nią zasadniczo głęboko związana poprzez wymóg samozaparcie. W przeciwieństwie do ascezy monastycznej protestantyzm uznaje zasadę ascezy świeckiej, która zdecydowanie odrzuca bezpośrednie korzystanie z bogactwa. Etykę tę najkonsekwentniej ucieleśniali wyznawcy Kalwina w Anglii – purytanie, którzy jako niewybaczalne czynności potępiali jałową paplaninę, ekscesy, próżną próżność, sen przekraczający niezbędny czas, a bezużyteczną stratę czasu uważali za grzech ciężki. Nie godząc się na graniczącą z hipokryzją skrajność purytańskiej ascezy, należy jednak przyznać, że osiągnięcie sukcesu w jakimkolwiek zawodzie nieuchronnie wiąże się z pewną powściągliwością, bez której niemożliwa jest profesjonalna realizacja jednostki.

Powściągliwość wyraża się w chęci rozwijania takich cech, jak dyscyplina, organizacja, uczciwość, wydajność, wytrwałość, powściągliwość. W XVI wieku Zwolenników praktycznej etyki kalwinizmu nazwano metodystami ze względu na stworzenie ścisłej metody wszelkiego postępowania, która miała dwa cele: wyzwolenie od irracjonalnych instynktów, spod wpływu natury i świata rzeczy, podporządkowanie życia zaplanowanym dążeniom; stała samokontrola i aktywna samokontrola.

Znaczenie działalności zawodowej

Jeśli kategorie „powołanie” i „obowiązek zawodowy” wyrażają stosunek człowieka do swojej pracy, wówczas problem znaczenia działalności zawodowej powstaje w wyniku interakcji ludzi w społeczeństwie i w uproszczonej formie można sformułować jako pytanie „Dla kim powinien pracować człowiek?” Opcje odpowiedzi: 1) dla dobra przyszłych pokoleń; 2) dla siebie i swojego dobrobytu materialnego; 3) dla pozostałych członków społeczeństwa. Interakcja osobista i osobista Adama Smitha interes publiczny regulowane przez mechanizmy rynkowe, przedstawiało się następująco:

Kiedy chcemy zjeść obiad, liczymy nie na przychylność rzeźnika, piekarza czy rolnika, ale na ich własny interes; odwołujemy się nie do ich miłości do bliźniego, ale do ich egoizmu; nie mówimy o naszych potrzebach, ale zawsze tylko o ich pożytku.

Innymi słowy, obiektywnie każda działalność żądana w społeczeństwie burżuazyjnym uwzględnia w ten czy inny sposób czyjeś interesy, ale samo wskazanie adresata tej działalności nie może nadać jej znaczenia moralnego. Dopiero świadomość uniwersalnego, ludzkiego, kulturowego znaczenia postawionych sobie celów, jakkolwiek abstrakcyjnie, idealistycznie czy nieosiągalnie by to brzmiało, nadaje moralny sens działalności zawodowej.

Przepisy wypracowane przez protestancką etykę zawodową obowiązują w każdej działalności zawodowej. Do końca XIX wieku. różne społeczności zawodowe zaczynają tworzyć własne kodeksy moralne, określające abstrakcyjne zasady w odniesieniu do konkretnego zawodu - dziennikarza, prawnika, nauczyciela, dyplomaty. Na przykład w wielu stanach USA i Kanadzie na początku XX wieku. zostały przyjęte kodeksy etyczne inżynierów, którzy działali do lat 70-tych. XX w., następnie je zrewidowano i uzupełniono i nadal funkcjonują. Szczegółowo analizują zarówno ogólne, jak i szczegółowe aspekty obowiązków moralnych inżyniera w stosunku do ludzi, pracodawcy, klientów, innych członków społeczności zawodowej, a także wobec samego siebie.

Etyka zawodowa menedżera zasobów ludzkich obejmuje wszystkie wymienione zasady i kategorie, ma jednak specyficzne cechy w formie i treści jego działań.

Wszelkie decyzje pracownika personalnego obarczone są odpowiedzialnością za losy innych ludzi. Ściśle rzecz biorąc, na przedstawicielach wszystkich zawodów, których przedmiotem działania jest osoba (lekarz, nauczyciel, prawnik, dziennikarz) ponoszą taką odpowiedzialność, ale to menedżer jest odpowiedzialny za realizację kompetencji zawodowych pracowników, ich karierę, a co za tym idzie, na ich pozycję społeczną.

Wartości moralne i biznesowe ludzi stają się przedmiotem działalności zawodowej menedżera HR:

1) cechy czysto zawodowe - umiejętności zawodowe, doświadczenie zawodowe, wiedza języki obce;

2) moralne i psychologiczne jako zawodowe – determinacja, wytrwałość, uczciwość, rzetelność, poświęcenie, dokładność;

3) moralność - życzliwość, wrażliwość, człowieczeństwo, godność, szacunek dla innych, przyzwoitość, hojność, odwaga, sprawiedliwość, sumienie.

WSTĘP

Zarządzanie w ogólności można zdefiniować jako system ekonomicznego zarządzania produkcją, który obejmuje zbiór zasad, metod, form i technik zarządzania. Zarządzanie obejmuje teorię zarządzania oraz praktyczne przykłady skutecznego przywództwa, które nawiązuje do sztuki zarządzania.

Strategia funkcjonowania i rozwoju każdego przedsiębiorstwa (organizacji) jest nie do pomyślenia bez zwrócenia się do pracowników. Aby przedsiębiorstwo mogło skutecznie funkcjonować, musi posiadać silny zespół, który będzie w stanie utrzymać wysoki autorytet zawodowy.

Do niedawna samo pojęcie „zarządzania personelem” było nieobecne w naszej praktyce zarządzania. To prawda, że ​​​​system zarządzania każdej organizacji miał funkcjonalny podsystem zarządzania personelem i rozwojem społecznym zespołu, ale większość prac nad zarządzaniem personelem została wykonana przez kierowników liniowych działów.

Powyższe wyjaśnia istotność tematu.

Cel pracy: doskonalenie zarządzania personelem w organizacji prywatnego przedsiębiorstwa unitarnego „Vlanik-Stroy”.

Cel: studiować aspekty teoretyczne zarządzanie personelem, analizowanie działań menedżera zarządzania personelem; zarysować sposoby usprawnienia zarządzania personelem na przykładzie konkretnego przedsiębiorstwa.

Obiektem badań jest przedsiębiorstwo produkcyjno-handlowe „Vlanik-Stroy”.

Przedmiotem opracowania jest zarządzanie personelem w badanym przedsiębiorstwie.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W pierwszym rozdziale omówiono rolę menedżera HR oraz funkcje menedżera.

W drugim rozdziale dokonano analizy technologii zarządzania w prywatnym przedsiębiorstwie Vlanik-Stroy.

W trzecim rozdziale omówiono doskonalenie polityki personalnej prywatnego przedsiębiorstwa unitarnego „Vlanik-Stroy”.

ROLA I FUNKCJE MENEDŻERA HR

Rola menedżera w zarządzaniu personelem

Każda organizacja jest zbiorem stabilnym grupy społeczne. Tworzenie tych grup odbywa się zarówno na podstawie cech strukturalnych i funkcjonalnych organizacji, jak i na podstawie wspólnych cech i zainteresowań jednostek, które gromadzą się w grupach, aby wspólnie rozwiązywać wspólne problemy. Grupy formalne i nieformalne są ze sobą ściśle powiązane, tworząc żywy i jednolity organizm danej organizacji.

Energia tych grup może być zarówno twórcza, jak i destrukcyjna. Może być skupiona w jednym kierunku, ale może też być nakierowana na cele sprzeczne, skutkując rozproszeniem zasobów organizacji, co w ostatecznym rozrachunku zmniejsza efektywność działań zbiorowych.

Kompetentny menadżer potrafi organizować i kierować efektywną działalnością grup formalnych. Nieformalny lider może stworzyć grupę nieformalną i nią zarządzać. I tylko formalny lider, który opanuje sztukę skutecznego przywództwa, może optymalnie zarządzać zarówno grupami formalnymi, jak i nieformalnymi.

Każda grupa ma zestaw problemów związanych z dynamiką grupy. Dynamika grupy to bardzo złożony i wieloaspektowy proces rozwoju grupy, zmiany relacji pomiędzy jej członkami, a także motywacji, nastrojów, postaw i pozycji wszystkich jej członków. Dynamika grupy określa energię rozwoju zachowań grupowych i stopień efektywności grupy w rozwiązywaniu stojących przed nią problemów.

Procesy dynamiki grupowej są naturalne dla każdej grupy i organizacji, niezależnie od jej wielkości, charakteru i cech przywódczych. Lider może realizować swoje działania uwzględniając charakterystykę procesów grupowych lub je ignorować. W tym drugim przypadku naturalnie odmawia najskuteczniejszego sposobu rozwiązania stojących przed nim problemów. Tylko zarządzając procesami dynamiki grupy na wszystkich poziomach, formalny lider zapewnia możliwość efektywnego działania grupy i skuteczność swego przywództwa.

Dynamika grupy jest bezpośrednio powiązana z etapami rozwoju grupy. Eksperci identyfikują cztery etapy rozwoju grupy, z których każdy ma swoją własną charakterystykę, określającą zdolność grupy do rozwiązywania stojących przed nią problemów. Są to:

Etap formacji

· Etap eksplozji niezadowolenia

· Etap rozwoju norm grupowych

· Etap realizacji zadania

Każdy etap charakteryzuje się specyficznymi czynnikami, które powodują dominujący wpływ na zachowanie jednostek i rozwój grupy. Czynniki te obejmują potrzeby indywidualne, oczekiwania grupowe i potrzeby specyficzne dla zadania.

Na pierwszym etapie rozwoju grupy rozproszone jeszcze jednostki wymieniają się pomysłami i innymi informacjami na temat tego, co mają zrobić. Etap tworzenia grupy charakteryzuje się dominacją indywidualnych motywów zachowania. Identyfikując istotę zadania, swoją rolę w jego realizacji oraz miejsce w grupie, członkowie grupy skupiają się na osobistych potrzebach, są zainteresowani doprecyzowaniem systemu pozytywnych i negatywnych wzmocnień dla nadchodzących działań.

Na tym etapie grupa jest konglomeratem jednostek, które mają odmienne podejście do faktu konieczności uczestniczenia w zajęciach grupowych. Niektórzy rozumieją jego celowość, ale doświadczają negatywnych emocji. Inni nie do końca rozumieją cele i treść zajęć grupowych, ale okazują pozytywne emocje i chęć uczestniczenia w ramach grupy. Jeszcze inni w żaden sposób nie wyrażają swojego stanowiska i nie przeżywają z tego powodu żadnych emocji.

Jednak pomimo całej różnorodności postaw wobec grupy i przynależności do niej, wszystkie jednostki odczuwają potrzebę określenia zadania, swojej roli w jego realizacji, koordynowania działań z innymi członkami grupy i sformalizowania relacji przywódczych.

Potrzeba przywództwa i przewodnictwa staje się wspólna dla wszystkich członków grupy już na pierwszym etapie jej tworzenia. Dlatego lider zarządzający na tym etapie musi:

Zapewnij przywództwo;

Wyjaśnij cele i zadania grupy, role członków grupy, warunki;

Zapewnij wzmocnienie pozytywne i negatywne;

Zapewnij nieformalną komunikację i wymianę informacji.

Etap eksplozji niezadowolenia jest niestety obowiązkowym elementem rozwoju grupy. Stopień niezadowolenia i czas trwania tego etapu mogą być różne. Proces wymiany informacji pomiędzy członkami grupy na temat ich oczekiwań i pomysłów na działania grupy obiektywnie charakteryzuje się pewną rozbieżnością między sobą. Ta rozbieżność wynika z różnic w poziomie profesjonalizmu, osobistych ambicji, indywidualnej władzy i wpływów, a także różnic w wyobrażeniach o celu zadania i sposobie jego realizacji.

Indywidualne wyobrażenia członków grupy dotyczące ich roli i wpływu oraz charakteru działań grupowych nie sprawdzają się. Co więcej, wysiłki grupy skupiają się na walce o władzę i wpływy w grupie, a nie na wykonaniu zadania. Rozbieżność pomiędzy indywidualnymi oczekiwaniami a rzeczywistością wyraża się w narastającym rozczarowaniu i niezadowoleniu członków grupy ze skuteczności jej działań i efektywności przywództwa. To niezadowolenie przekłada się na skargi na oficjalnego lidera, organizatora grupy, jej członków i towarzyszą im wzajemne oskarżenia. Nieświadome pragnienie każdego, aby pozbyć się osobistej odpowiedzialności za brak satysfakcji z interakcji w grupie i występów, skutkuje poszukiwaniem winnego, tzw. „kozła ofiarnego”. Takim właśnie staje się lider grupy w oczach większości członków grupy.

Krytykowane jest jego zachowanie i wydajność w wyznaczaniu celów oraz zarządzaniu grupą. W tej sytuacji, jeśli lider okaże niepewność i uznając zasadność krytyki, przyjmie stawiane mu zarzuty, zmieniając taktykę lub zadania grupy, aby wykonać zadanie, to nieuchronnie straci autorytet i wpływy w grupie. Jednocześnie grupa powraca do pierwszego etapu swojego rozwoju.

Jeśli menedżer w dalszym ciągu będzie kontrolował sytuację, konsekwentnie wpływając na członków grupy (w celu doprecyzowania ich indywidualnych ról i zadań oraz ujednolicenia działań grupy), to stopniowo atmosfera w zespole zacznie się zmieniać, w miarę jak zbiegają się opinie, a członkowie grupy stają się bardziej skłonny do kompromisu.

Konflikty i przejawy indywidualnych motywów prowadzą członków grupy do zrozumienia znaczenia porozumienia i spójności grupy jako czynników efektywności działań grupowych. W grupie wzrasta osobista odpowiedzialność członków za końcowy rezultat działań grupy. W tej sytuacji grupa przechodzi do trzeciego etapu rozwoju - opracowania grupowych zasad interakcji i norm działania. Rejestrowana jest ustalona równowaga sił i wpływów członków grupy, ich role społeczne i status w grupie.

Nawet niewielkie doświadczenie zawodowe pozwala menedżerowi dostrzec różnice u podwładnych w ich skłonności do określonego rodzaju zadań i reakcji na wysiłki menedżera mające na celu kontrolę i zapewnienie informacja zwrotna. Eksperci identyfikują dwa różne typy podwładni:

Podwładni zorientowani na cel;

Podwładni zorientowani zadaniowo.

Pracownik należący do pierwszego typu podwładnego woli wyjaśniać sprawy wspólnie z liderem ostateczny cel swoje zasoby i możliwości (uprawnienia i obowiązki) oraz zastrzega sobie prawo do samodzielnego sfinalizowania planu działań w celu realizacji zadania. Z entuzjazmem przyjmuje wyzwanie stale zmieniającego się otoczenia i postrzega siebie jako agenta zmian.

Drugi typ podwładnego woli otrzymywać od menedżera szczegółowe instrukcje dotyczące wykonania zadania, zawierające terminy, opis zasobów itp. Dobrze czuje się w stabilnym środowisku, z ustalonymi zasadami i procedurami.

Aby osiągnąć maksymalizację, każdy typ podwładnego wymaga od menedżera określonego podejścia efektywne wykorzystanie indywidualny potencjał każdego pracownika.

Jeśli menedżer nie podjął specjalnych działań w celu wybrania personelu spełniającego określone wymagania, najprawdopodobniej w grupie będą przedstawiciele obu typów podwładnych. W tym przypadku o efektywności pracy menedżera i grupy będzie decydowało to, w jakim stopniu będzie on w stanie zapewnić przywództwo wszystkim typom podwładnych. Przecież głównym problemem menedżera jest utrzymanie konsensusu i jedności grupy w oparciu o wspólny cel i wartości grupowe.

psycholog-analityk,
„Projekt Optima”

Wykonując swoje zadania zawodowe, każdy specjalista musi jasno zrozumieć, co wchodzi w zakres jego obowiązków. Kiedy mówimy o organizacja strukturalna firma, zwykle mamy na myśli, że firma posiada dział personalny, obsługę personalną, dział HR lub dział rozwoju personelu. Esencja zmienia się nieznacznie w zależności od nazwy jednostki. Jednak w różne firmy Jednostka ta pełni różne funkcje: od rekrutacji po coaching, od rozwiązywania bieżących zadań zarządczych po certyfikację. W obecności prawdziwych profesjonalistów trudno przecenić rolę obsługi personalnej. Badania doradcze wskazują, że wskaźniki sukcesu biznesowego w dużej mierze zależą od stylu zarządzania i zasoby wewnętrzne firmy, czyli od czynnika ludzkiego.

Charakterystyka działań menedżera personalnego

Głównym zadaniem działu personalnego jest zapewnienie pomocy kierownictwu firmy, kierownikom liniowym, pracownikom i ogólnie całemu personelowi firmy. Na tej podstawie sformułujmy kluczowe cechy działania menedżera HR.
1. Skoncentruj się na potrzebach kierownictwa i personelu. Decydującym momentem w działalności menedżera jest skupienie się na żądaniach i potrzebach kierownictwa i pracowników. W jednym przypadku nacisk może być położony na zatrudnienie pracowników tymczasowych, w innym na motywację oddzielne grupy pracowników czy rozwój wewnątrzzakładowego systemu wynagradzania i nagród indywidualnych. Do obowiązków menedżera HR należy także opracowywanie i dostosowywanie technik zarządzania i rozwoju personelu do potrzeb organizacji.
2. Przestrzeganie zasad wspólnej działalności twórczej. Według T.Yu. Bazarov i B.L. Eremina, aby skutecznie zarządzać personelem i rozwiązywać złożone problemy, „menedżer personelu musi opanować techniki tworzenia i odtwarzania form wspólnej aktywności twórczej”<*>. Do podstawowych zasad wspólnej działalności twórczej należą:

-	zasada indywidualnej kreatywności - ciągły rozwój zdolności każdego człowieka (poprzez uczenie się przez działanie, włączenie w systemy kształcenia ustawicznego i samokształcenia);
	zasada kreatywności społecznej – wypracowywanie i instytucjonalizacja niezbędnych rozwiązań wyzwania struktury społeczne;
	zasada twórczości kulturalnej – orientacja na wspólne działania za najwyższe osiągnięcia kulturalne, m.in procesy innowacyjne i wynalazek;
	zasadą kreatywności moralnej jest chęć służenia innym i sobie jako przykład moralny.

<*>Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uniwersytetów / wyd. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: JEDNOŚĆ, 2002. - s. 17.

3. Przestrzeganie standardów etycznych. Menedżerowie HR muszą przestrzegać dwóch zasad etyki: własnej etyki zawodowej i etyki wewnętrznej firmy. Jako przykład podajemy główne postanowienia Kodeksu etyki zawodowej Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). Standardy, których muszą przestrzegać menedżerowie ds. rozwoju personelu, to:

Przestrzeganie systemu wartości organizacji nie oznacza bezwarunkowego trzymania się wszelkich zasad i tradycji. Częścią może być także palenie w miejscu pracy lub niewypowiedziany bojkot nowo przybyłych pracowników kultura korporacyjna. W gestii menedżera HR leży wspieranie rozwoju zasad etycznych i moralnych pracowników, kultywowanie pozytywnych form działania, utrwalanie ich nie tylko poprzez określone działania (szkolenia, praca towarzysząca nastawionych na rozwój kultury korporacyjnej, budowanie zaufania i spójności), ale także poprzez własne zachowanie. Ponadto musi nie tylko sam spełniać określone wymagania moralne, ale także świadomie wykorzystywać mechanizmy regulacji moralnej w zarządzaniu zasobami ludzkimi.
4. Umiejętność zarządzania zmianą (zarządzanie kryzysowe) i działania w kontekście innowacji. Arsenał działań, czas trwania, rozkład wpływu mających na celu pokonanie oporu wobec innowacji zależy od wielu czynników. Można jednak wskazać główne zadania tworzenia warunków gotowości do akceptacji zmian. Jest to kształtowanie zaufania do nadchodzących zmian (w szczególności informowanie i wyjaśnianie sytuacji, wyraźne wykazanie przez kredytodawcę zalet i korzyści płynących z przyjęcia innowacji itp.) oraz zwiększanie kompetencji prawnych pracowników w celu zdobycia zaufania w pozytywnych skutkach nadchodzących zmian.
5. Ciągły rozwój osobisty i zawodowy. Praca menedżera HR odbywa się bezpośrednio w interakcji z ludźmi i wiąże się ze zmieniającymi się okolicznościami. Dlatego, aby być profesjonalistą, konieczne jest ciągłe doskonalenie. Menedżer HR musi mieć nie tylko wyższe i specjalistyczne wykształcenie oraz analityczny umysł. Musi mieć jeszcze numer cechy osobiste. Takie w szczególności jak odporność na stres, wysoka zdolność adaptacji, rozwinięte umiejętności komunikacyjne, bezkonfliktowość, tolerancja i inne. Porozmawiamy o tym bardziej szczegółowo w naszym następnym artykule.

Role menedżera HR

Według Michaela Armstronga<*>, w zależności od tego, w jakim stopniu pracownicy HR uczestniczą w rozwoju decyzje zarządcze, menedżer może podjąć się różnych role , które należy wdrożyć w ich konkretnym stosunku.

<*>Armstrong M. Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi. wydanie 8 / Tłum. z angielskiego edytowany przez SK Mordowina. - St. Petersburg: Peter, 2004. - s. 99 - 104.

Według definicji Tysona i D. Ulricha<*>rola menedżera HR jako partnera biznesowego idealnie pokrywa się z koncentracją kierownictwa na osiąganiu długoterminowych celów biznesowych firmy. Tutaj głównymi cechami menedżera są umiejętność prognozowania, zarządzania kryzysowego, analiza ryzyka, mocnych stron i słabości przedsiębiorstw, umiejętność współdziałania i przedstawiania propozycji w kontekście zmian gospodarczych i strukturalnych.

<*>Ulrich D. (1998) Nowy mandat dla zasobów ludzkich, Harvard Business Review, styczeń-luty, s. 124 - 134.

Rola stratega polega na ukierunkowaniu działań menedżera HR na cele długoterminowe. W tym podejściu pracownicy są postrzegani jako strategiczny zasób umożliwiający osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.
Menedżer odwołuje się do roli interwencjonisty wtedy, gdy sytuacja wymaga interwencji – niezależnie od tego, czy chodzi o ustanowienie procesu komunikacji, czy zmianę sposobu realizacji określonego zadania. W przypadku innowacji, jak wspomniano powyżej, wymagana jest od niego wysoka zdolność adaptacji, elastyczność, umiejętność podejmowania decyzji, umiejętność nieszablonowego myślenia i umiejętność przekonywania.

Główne zadania menedżera HR

1. Organizacja pracy z personelem zgodnie z ogólnymi celami rozwojowymi firmy i określonymi obszarami polityki personalnej w celu osiągnięcia efektywnych wyników korporacyjnych i rozwoju zawodowego pracowników. Działania menedżera HR muszą odpowiadać długoterminowym celom organizacji i stanowić korzystną podstawę, niezbędne warunki aby osiągnąć te cele.
2. Określenie zapotrzebowania kadrowego i głównych źródeł pozyskiwania zasobów. Menedżer HR wyszukuje i selekcjonuje personel, przeprowadza rozmowy kwalifikacyjne z kandydatami oraz przeprowadza ich wstępną diagnozę. Nieprawidłowy podział obowiązków i użytkowania zasoby ludzkie może prowadzić do niekompetentnego działania funkcje pracy, nieefektywne wskaźniki pracy, problemy finansowe firmy, niesprzyjający klimat psychologiczny. Dlatego terminowe określenie konieczności uzupełnienia personelu lub wymiany pracownika pozwoli uniknąć wielu trudności w przyszłości.
Procedura doboru personelu przebiega w kilku etapach:

Naszym zdaniem najważniejsza w procedurze doboru personelu jest adekwatna ocena zgodności wymagań stawianych kandydatowi z rzeczywistymi cechami niezbędnymi do wykonywania pracy, a na kolejnym poziomie – zgodności zdolności i umiejętności kandydata z wymaganiami na stanowisko.
3. Przeprowadzenie oceny wyników aktywność zawodowa pracowników, certyfikaty, konkursy na obsadzenie wolnych stanowisk. Regularna certyfikacja pozwala określić stopień efektywności wykorzystania i jakości zasobów ludzkich firmy, wyjaśnić wymagania, jakie firma stawia pracownikom i zgodność z nimi wyników ich pracy, zidentyfikować trudności i problemy, które uniemożliwiają pracownikom osiągnięcie wymaganej wydajności wskaźniki, określić główne obszary szkoleń, szkoleń zaawansowanych i rozwoju personelu firmy, a także zwiększyć produktywność i jakość pracy dzięki wzrostowi poziomu motywacji i odpowiedzialności personelu.
4. Organizacja szkoleń personelu, koordynacja prac mających na celu podnoszenie kwalifikacji pracowników i rozwój ich karier biznesowych. Jednym z zadań niezbędnych do osiągnięcia celów organizacji jest zwiększanie wartości głównego zasobu firmy – jej pracowników. Dlatego mądra inwestycja w szkolenia pozwala na podnoszenie kompetencji zawodowych pracowników i osiąganie lepszych wyników efektywnościowych.
5. Podnoszenie kwalifikacji pracowników- to przede wszystkim poszerzenie zestawu podstawowych umiejętności niezbędnych do efektywnej pracy, nabycie umiejętności interakcji w nowych dla pracownika sytuacjach oraz rozwój cech osobistych poprzez szkolenia korporacyjne.
6. Organizacja efektywnego systemu komunikację, informowanie wszystkich pracowników o sprawach personalnych. Zrównoważona wymiana informacji w organizacji zakłada, że ​​pracownicy będą świadomi najważniejszych decyzji zarządczych, zmian strukturalnych, strategicznych w firmie, a kierownictwo powinno być świadome pojawienia się nowych pracowników i głównych wydarzeń zachodzących w średnim kierownictwie pracowników.
7. Ocena cech biznesowych i osobistych pracowników, motywacja do pracy. Opracować system motywacji personelu, wdrożyć program tworzący sprzyjający klimat psychologiczny, zidentyfikować potrzebę szkolenia i jego planowania, uzyskać portret psychologiczny każdego pracownika i jego ocenę, menedżer musi posiadać metody diagnostyczne i przeprowadzać je w zależności od celu.
8. Opracowanie skutecznego systemu motywacyjnego. Znalezienie kompetentnego pracownika to jedno, a zatrzymanie go to drugie. Dlatego jednym z ważnych obowiązków menedżera zasobów ludzkich jest zdiagnozowanie i opracowanie skutecznego systemu motywacyjnego. Oprócz bodźców materialnych, które od razu przychodzą na myśl, nie powinniśmy zapominać o niematerialnych metodach motywacji.
9. Doradztwo dla kadry kierowniczej różne poziomy o zagadnieniach organizacji zarządzania personelem, planowaniu zaawansowanych szkoleń dla menedżerów. Wysokie kompetencje pomagają podnosić wydajność menedżerów i dają im korzystne możliwości rozwoju. Ponadto menedżer HR ma dostęp do informacji, biorąc pod uwagę, jakie bardziej rozsądne i skuteczne propozycje można poddać pod dyskusję. W ten sposób menedżer HR może przyczynić się do kształtowania działań w kierunku celów strategicznych organizacji.
10. Udział w planowaniu rozwój społeczny zespołu, rozwiązywanie sporów i konfliktów pracowniczych, tworzenie sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego i rozwijanie kultury korporacyjnej.
Na klimat społeczno-psychologiczny firmy składają się takie wskaźniki, jak satysfakcja z pracy, warunki, treść, relacje ze współpracownikami, styl zarządzania w firmie, poziom napięć i konfliktów, rozwój zawodowy, a także poziom zaufania do organizacji. Dlatego badając klimat psychologiczny, bierze się pod uwagę te wskaźniki. Po zidentyfikowaniu problematycznych kwestii menedżer staje się jasny, w jakim kierunku pracować, aby osiągnąć korzystne warunki psychologiczne do działania.
Rozwinięta kultura korporacyjna zakłada wysoką lojalność personelu i jedność celów, przywiązanie do podstawowych wartości firmy, przestrzeganie zasad i przestrzeganie przez pracowników standardów ustanowionych w firmie. Wdrażanie działań przyczyniających się do kształtowania kultury korporacyjnej zwiększa spójność zespołu i pozwala na wskazanie priorytetów. W tym celu menedżer HR może opracować specjalne projekty, takie jak: „Kodeks pracowniczy firmy”, „ Najlepszy projekt Roku”, „Twarz Firmy” itp.
11. Kompilacja i projekt umowy o pracę, prowadzenie akt osobowych pracowników i inne dokumenty. Menedżer HR musi uporządkować odpowiednio udokumentowaną dokumentację kadrową, umożliwiając szybkie i sprawne podejmowanie niezbędnych decyzji zarządczych.

Oczekiwania kierownictwa

Mówiąc o roli specjalistów w obszarze zarządzania personelem, pojawia się pytanie – jaki jest związek pomiędzy wymaganiami i oczekiwaniami kadry menedżerskiej wobec specjalistów HR a działaniami samych menedżerów HR? Przeprowadził badania (w szczególności na podstawie wyników Anny Nesmeevy<*>) wskazują, że wizja kierownictwa dotycząca zakresu zadań służby HR oraz własne wyobrażenia menedżerów HR na ich temat obowiązki zawodowe nie do końca pasują. Jeśli mówimy o samoidentyfikacji menedżerów HR (według badań), to pierwsze miejsca pod względem ważności ich zadań zajmują dobór personelu i budowa skutecznego systemu motywacyjnego, a tutaj mamy na myśli bardziej materialne zachęty . Jeśli chodzi o oczekiwania kierownictwa, głównymi zadaniami pracownika obsługi personalnej jest rekrutacja personelu, rozwijanie kultury korporacyjnej, tworzenie korzystnego klimatu psychologicznego dla zespołu oraz szkolenie pracowników.

<*>http://nesmeeva.narod.ru

Sami menedżerowie HR uważają, że szkolenie pracowników nie jest ich głównym obowiązkiem. Być może tłumaczy się to wyraźnym podziałem kompetencji, skoro teoretycznie bezpośrednie szkolenie pracowników prowadzi kierownik ds. szkoleń lub trener. Szkolenie pracowników nie jest jednak procesem jednoetapowym i nie może pozostać poza uwagą menedżera HR. Jeśli w firmie nie ma menedżera ds. szkoleń korporacyjnych, to nie ma nikogo innego jak menedżer HR, który mógłby zdiagnozować sytuację i zaplanować wydarzenia szkoleniowe.
Ale uczciwie należy zauważyć, że w zasadzie zgodność oczekiwań kierownictwa z pomysłami pracowników HR zależy od tego, jak dokładnie i jasno określono cele i zadania usługi HR oraz w jakim stopniu sami menedżerowie HR spełniają wymagania wymagania na to stanowisko. Znalezienie tej równowagi to kolejne zadanie menedżera HR.

Również w tym temacie.

Menedżerowie personelu (menedżerowie) to niezależny typ profesjonalistów - specjalistów, których głównym celem jest zwiększanie produkcji, wydajności twórczej i aktywności personelu; skupienie się na zmniejszeniu udziału i liczby pracowników produkcyjnych i zarządzających; opracowywanie i wdrażanie polityki doboru i obsadzania personelu; opracowywanie zasad zatrudniania i zwalniania personelu; rozwiązywanie problemów związanych ze szkoleniami i szkoleniami zaawansowanymi.

Funkcje menedżerów HR są powiązane z funkcjami menedżerów liniowych, którzy w strukturze zarządzania organizacją są uprawnieni do kierowania pracą podwładnych i odpowiadają za realizację głównych zadań firmy.

Kierownik liniowy w zarządzaniu personelem jest odpowiedzialny za:

Umieszczenie niezbędnych osób w odpowiednich miejscach;

Przyciągnięcie pracowników do nowych miejsc pracy;

Poprawa jakości pracy;

Tworzenie sprzyjającego klimatu społecznego;

Kontrola kosztów pracy;

Rozwój kompetencji pracowników;

Dbanie o zdrowie fizyczne pracowników.

Do głównych zadań menedżerów liniowych i menedżerów HR należy:

Uczyń pracowników zdolnymi do wspólnego działania;

Spraw, aby ich wysiłki były wydajne i skuteczne;

Wygładź wrodzone cechy i sprzeczności ludzi.

Menedżerowie HR w ramach usług HR pełnią następujące funkcje:

Liniowy – uprawnienia w obrębie działu;

Koordynacja - skoordynowane działania kontroli personalnej lub funkcjonalnej;

Funkcje kadrowe (obsługowe) – obsługa kierowników liniowych.

Funkcjonalny podział pracy w usługach personalnych organizacji pozwala zidentyfikować kilka bloków funkcjonalnych zarządzania personelem:

Blok 1 – określenie potrzeb kadrowych – planowanie ilościowych i jakościowych potrzeb kadrowych;

Blok 2 – zapewnienie personelu w organizacji:

Gromadzenie i analiza informacji marketingowych na temat personelu;

Wybór, rozwój i wykorzystanie wsparcia metodologicznego do określania potrzeb kadrowych;

Pobieranie próbek, ocena i selekcja personelu.

Blok 3 – wykorzystanie personelu:

Określenie treści pracy (opis stanowiska);

Ocena wydajności pracy w miejscu pracy (wybór metodyki opracowania);

Poradnictwo zawodowe i adaptacja personelu;

Zapewnienie bezpieczeństwa i korzystnych warunków pracy;

Przemieszczenia służbowe personelu (degradacja/awans).

Blok 4 – rozwój personelu:

Organizacja szkoleń i szkoleń zaawansowanych;

Planowanie i rozwój kariery zawodowej;

Kształtowanie „ducha korporacyjnego”.

Blok 5 – motywacja personelu:

Opracowanie struktury wynagrodzeń i świadczeń;

Zarządzanie treścią i procesem motywowania pracowników;

Zarządzanie konfliktem.

Blok 6 – wsparcie prawne, kadrowe, informacyjne, finansowe i techniczne procesu zarządzania personelem.

4,5. Ogólna charakterystyka systemu zarządzania personelem.

System zarządzania personelem ma na celu efektywne zarządzanie personelem w celu tworzenia komfortowych warunków społeczno-psychologicznych i ergonomicznych pracy. Można go uznać za funkcjonalny podsystem zarządzania organizacją. Z kolei efektywne funkcjonowanie systemu zarządzania personelem zależy od wspierających go podsystemów:

Personel;

Informacyjne;

Budżetowy;

Prawny;

Techniczny.

Główne funkcje systemu zarządzania personelem:

główną funkcją jest efektywne zarządzanie personelem;

funkcją drugorzędną jest tworzenie korzystnych warunków pracy personelu.

Główna funkcja podsystemu funkcjonalnego systemu sterowania realizuje następujące zadania:

Zarządzanie szkoleniami i personelem:

Nabytek;

Przygotowanie;

Ocena i uczenie się;

Zarządzanie rozmieszczeniem i przemieszczaniem personelu:

Organizacja miejsc pracy;

Przetasowania wewnątrz firmy bez zmiany zawodu;

Organizacja ruchu profesjonalnie wykwalifikowanych kadr;

Zarządzanie adaptacją zawodową;

Zarządzanie personelem:

Zarządzanie potencjałem naukowo-technicznym;

Naukowa organizacja pracy;

Ekonomia Pracy;

Zarządzanie czynnikami społeczno-psychologicznymi:

Zapobieganie i rozwiązywanie konfliktów;

Zapewnienie zgodności psychologicznej w grupach roboczych;

Praca edukacyjna menedżera.

Funkcja pomocnicza realizuje następujące zadania:

Ochrona pracy;

Opieka medyczna;

Wydarzenia społeczne i kulturalne.

Istnieją poważne wymagania dotyczące personelu w systemie zarządzania personelem. Do najważniejszych zadań działów zajmujących się zarządzaniem personelem należą: diagnostyka społeczno-psychologiczna pracowników, regulacja relacji międzygrupowych i interpersonalnych, zarządzanie zatrudnieniem, ocena i selekcja kandydatów na wolne stanowiska, wiedza o potencjale kadrowym i jego ocena, marketing personalny, profesjonalność i społeczno-psychologiczne przystosowanie pracowników, szkolenie rezerwy kadry kierowniczej itp.

Kształcenie specjalistów w zakresie zarządzania personelem odbywa się zgodnie z państwowym standardem edukacyjnym dla specjalności 06.02.00. „Ekonomia pracy i zarządzanie personelem”. Dokument ten określa podstawowe wymagania stawiane specjalistom w dziedzinie zarządzania personelem, w zakresie ich wiedzy, umiejętności i zdolności. Norma w szczególności stanowi, że specjalista w dziedzinie zarządzania personelem musi spełniać określony zestaw wymagań. Musi znać podstawowe nauczanie z zakresu nauk humanistycznych i społeczno-ekonomicznych oraz potrafić naukowo analizować problemy i procesy o znaczeniu społecznym, a także potrafić wykorzystywać metody tych nauk w różnego rodzaju działalności zawodowej. Specjalista musi znać normy prawne i etyczne rządzące relacjami międzyludzkimi, zasady analizy systemowej oraz umieć symulować sytuacje. Musi posiadać dane, aby kontynuować naukę i prowadzić działalność w środowisku obcojęzycznym, posiadać kulturę myślenia, umieć organizować swoją pracę w oparciu o naukowe podstawy oraz rozumieć istotę i znaczenie swojego zawodu. Musi umieć znaleźć niestandardowe rozwiązania typowe zadania i rozwiązywać nowe problemy. Pracując z podwładnymi i współpracownikami, taki specjalista musi wyznaczać cele i formułować zadania, a także dbać o ich rozwiązanie.

Wsparcie informacyjne systemu zarządzania personelem ma na celu gromadzenie, systematyzowanie i analizę informacji niezbędnych do podejmowania decyzji dotyczących zarządzania personelem. W przeszłości podsystem informacyjny był w zasadzie zwykłą szafką zawierającą informacje o pracownikach. Naturalnie korzystanie z takiego systemu było po pierwsze nie zawsze wygodne, po drugie zajmowało sporo czasu, a ponadto zawarte w nim informacje często były dla menedżera niewystarczające, dlatego konieczne było włożenie dodatkowego wysiłku i czas wybrać wszystkie niezbędne dane. Obecnie, w związku z rozwojem nowoczesnych technologii i powszechnym wykorzystaniem komputerów, podsystem informacyjny realizowany jest w oparciu o specjalistyczne oprogramowanie i stanowi złożoną, wielopoziomową bazę danych.

Baza informacji zazwyczaj zawiera następujące informacje:

Dane osobowe pracowników firmy i ewentualnych kandydatów na wolne stanowiska;

Wyciągi z ustaw, rozporządzeń i różnych rozporządzeń dotyczących usług personalnych i menedżerów personelu (główne z nich to Kodeks pracy (Kodeks pracy) i Kodeks cywilny (Kodeks cywilny));

Podręczniki metodyczne do obliczania różnych wskaźników związanych z zarządzaniem personelem (liczba personelu, płace podstawowe itp.);

Informacje dotyczące motywacji pracowników (informacje o systemie premiowym i motywacyjnym);

Informacje o stażach pracowników, szkoleniach zaawansowanych, szkoleniach itp.

Wszystkie dokumenty do rejestracji stosunków pracy ( książki pracy, dyspozycje przyjęcia, przeniesienia, zwolnienia pracownika, karty osobowe, akta osobowe).

Wsparcie finansowe systemu zarządzania personelem ma na celu pozyskanie środków finansowych na rozwiązanie problemów zarządzania personelem, w tym rekrutacji, selekcji, efektywnego wykorzystania i rozwoju personelu.

Istnieją dwa główne rodzaje finansowania działalności kadrowej w przedsiębiorstwie. Pierwsza powstaje na podstawie kosztów, druga - na podstawie zysku. Do głównych składników kosztów związanych z zarządzaniem personelem zalicza się:

Wynagrodzenia kluczowych pracowników;

Wynagrodzenia kadry kierowniczej (menedżerowie HR);

Składki na fundusz zatrudnienia;

Składki na ubezpieczenia społeczne, zdrowotne itp.

Wsparcie prawne dla systemu zarządzania personelem jest konieczne, aby zapewnić zgodność działań menedżerów personelu i pracy personelu z wymogami i warunkami ram prawnych.

Istnieją dwa poziomy podsystemu prawnego:

Państwo, w którym głównym ustawodawcą jest samo państwo, reprezentowane przez rząd lub parlament oraz różne służby publiczne. Na tym poziomie ramy prawne obejmują zbiór najważniejszych dekretów Rządu Federacji Rosyjskiej i ustaw Federacja Rosyjska w tym:

Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej;

Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej;

Ustawa Federacji Rosyjskiej o układach zbiorowych;

Ustawa Federacji Rosyjskiej o oświacie;

Ustawa Federacji Rosyjskiej o emeryturach;

Prawo Federacji Rosyjskiej od podstaw system podatkowy RF i wiele innych.

Poziom przedsiębiorstwa, na którym ramy prawne tworzą założyciele przedsiębiorstwa lub jego kierownictwo. Zdefiniowane przez następujące dokumenty prawne:

Statut przedsiębiorstwa;

Umowa fundacyjna;

Umowa z administracją.

Poziom przedsiębiorstwa jest podporządkowany poziomowi państwa i kształtuje się w określonych przez niego ramach.

Głównym dokumentem prawnym jest Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. Reguluje następujące główne kwestie organizacji pracy w Federacji Rosyjskiej:

Procedura zawierania układów zbiorowych;

Zapewnienie zatrudnienia i gwarancja realizacji prawa obywateli do pracy;

Czas pracy i odpoczynku;

Wynagrodzenie;

Gwarancje i odszkodowania;

Dyscyplina pracy;

Praca kobiet i młodzieży;

spory pracownicze;

Związki zawodowe;

Władza kolektywów pracy;

Państwowe ubezpieczenie społeczne.

Wsparcie techniczne systemu zarządzania personelem wiąże się z wykorzystaniem określonych środków technicznych.

Zwykle te środki techniczne dzielą się na dwie duże klasy: sprzęt biurowy i sprzęt komputerowy.

Sprzęt biurowy dzieli się na kilka grup:

Najprostsze środki (artykuły papiernicze, szafki na dokumenty, tablice kontrolne itp.);

Meble biurowe (stoły, krzesła itp.);

Maszyny do rejestracji danych i odtwarzania dokumentów ( maszyny do pisania, kopiarki itp.);

Środki komunikacji (selektory, telefony, teletypy itp.).

Technologia komputerowa obejmuje wszystkie rodzaje technologii komputerowej stosowanej w zarządzaniu. W zarządzaniu wewnątrz przedsiębiorstwa, w szczególności w zarządzaniu personelem, wykorzystuje się komputery osobiste, mikrokalkulatory, narzędzia telekomunikacyjne, elektroniczne maszyny do pisania, urządzenia końcowe z wbudowanymi mikrokomputerami oraz narzędzia do automatycznego przetwarzania informacji tekstowych.

W operacyjnym systemie zarządzania personelem komputery służą do rozwiązywania różnorodnych problemów: przechowywania trwałych danych o pracownikach, rejestrowania wykonanej pracy i wykonywania obliczeń. wynagrodzenie, do analizy danych personalnych itp. W zarządzaniu personelem komputery są coraz częściej wykorzystywane do przetwarzania informacji tekstowych, a nie liczbowych, a pojęcie „technologii komputerowej” nie odpowiada już treści problemów rozwiązywanych za ich pomocą.

W podsystemie zarządzania do zarządzania personelem szeroko stosowane są nowe środki techniczne: kopiarki z wbudowanymi mikrokomputerami (do kopiowania i wysyłania dokumentów), informacyjne bazy danych do przechowywania różnych tekstów, telekomunikacyjne sieci wewnątrzzakładowe, urządzenia do fotoskładu i nagrywania głosu itp.

Duże nowoczesne firmy korzystają ze złożonego zautomatyzowanego przetwarzania informacji, które łączy w sobie wszystkie techniczne środki przetwarzania informacji przy użyciu najnowszych technologii i metodologii przetwarzania informacji. Tworzenie złożonych systemów zautomatyzowanych odbywa się w kilku etapach. W pierwszym etapie automatyzowane są procesy gromadzenia, przechowywania i wydawania danych, w drugim etapie wprowadzane są urządzenia do automatycznego przetwarzania informacji tekstowej oraz urządzenia fotoskładowe, w trzecim etapie integrowane są odrębne procesy przetwarzania informacji w jeden system -house (łączący środki techniczne umożliwiające informację cyfrową i tekstową poprzez e-mail), na czwartym etapie przejście do ujednolicony system przetwarzanie wszelkiego rodzaju informacji.

W oparciu o przenikanie się sprzętu biurowego i technologii komputerowej powstają obecnie różnorodne systemy informatyczne. W związku z zarządzaniem personelem systemu informacyjnego to zbiór wzajemnie powiązanych elementów zapewniających gromadzenie, przetwarzanie, przechowywanie i przekazywanie informacji zarządczej. Na poziom systemów informatycznych istotny wpływ ma poziom rozwoju technicznego organizacji i kultura organizacyjna.

Podstawowy model funkcjonowania systemu informacyjnego można przedstawić w następującej postaci:

Informacje przychodzące > Przetwarzanie > Informacje wyjściowe

W zależności od poziomu mechanizacji pracy menedżerskiej oraz stopnia partycypacji w przygotowaniu decyzji zarządczych wyróżnia się kilka typów systemów informatycznych:

Proste systemy informacyjne, w których cały proces gromadzenia i przetwarzania informacji zarządczej odbywa się ręcznie;

Mieszane systemy informacyjne, w których ludzie gromadzą i przetwarzają informacje za pomocą maszyn i mechanizmów;

Systemy informacyjne i referencyjne, w których zautomatyzowane są procesy gromadzenia i przetwarzania informacji; systemy te mają możliwość automatycznego wydawania certyfikatów;

Systemy informacyjno-doradcze, które nie tylko automatycznie przetwarzają informacje i mogą wystawiać certyfikaty, ale są w stanie zaproponować rozwiązania w ramach określonych parametrów.

Pytania testowe do rozdziału 4.

Jakie są rodzaje działań zarządczych?

Kto jest wykonawcą operacji zarządczych?

Przedstawić zasady organizacji pracy menedżerów.

Jakie znasz obszary poprawy organizacji pracy kadry zarządzającej?

Wymień główne funkcje usługi zarządzania personelem.

Wymień grupy czynników konkurencyjności związanych z zarządzaniem personelem.

Czym różnią się struktury organizacyjne HR?

Nazwij gatunek struktury organizacyjne zarządzanie personelem, wyobraź sobie ich wady i zalety.

Jacy specjaliści wchodzą w skład usług personalnych?

Wymień funkcje menedżera HR.

Jakie są zadania menedżerów liniowych i menedżerów HR?

Jakie podsystemy wspierające charakteryzują system zarządzania personelem?

Wymienić zadania podsystemu funkcjonalnego systemu zarządzania personelem.

Kim jest HR

Definicja 1

Menedżer zasobów ludzkich, lub menedżer HR (menedżer zasobów ludzkich) to pracownik organizacji, którego głównym celem jest dostosowanie zasobów ludzkich firmy (ich jakości i ilości) do jej celów i zadań organizacyjnych.

Zawód menedżera ds. zarządzania personelem jest w pewnym sensie naśladowcą radzieckiego inspektora personalnego, „oficera personalnego”. Inspektorzy personalni zajmowali się odpowiednią dokumentacją i monitorowali wdrażanie różnych standardów pracy. Obowiązki te wpisują się w zakres obowiązków menedżera HR, jednak stanowią jedynie niewielką ich część. Zarządzanie personelem we współczesnym rozumieniu jest dla Rosji zjawiskiem stosunkowo nowym, dlatego kojarzona jest identyfikacja zawodu menedżera HR.

Działalność menedżera zasobów ludzkich polega na realizacji całego cyklu pracy z pracownikami firmy – obecnymi i potencjalnymi. Menedżer HR współpracuje z pracownikami firmy na wszystkich etapach – od zatrudnienia po zwolnienie lub emeryturę. W ramach swoich działań menedżer HR opracowuje strategię zarządzania personelem i politykę personalną, a także przeprowadza planowanie personelu. To menedżer HR określa potrzebę dodatkowego zatrudnienia lub redukcji personelu na podstawie analizy potencjału istniejących pracowników i zapewnia firmie pracowników o niezbędnych kwalifikacjach i obszarach szkoleń.

Osobliwość nowoczesne zarządzanie personelem organizacji jest rozwój i wdrażanie marketingu personalnego. Skuteczne zarządzanie personelu wymaga także zadbania o stworzenie i realizację polityki szkoleniowej dla pracowników firmy, doskonalejącej ich kwalifikacje zawodowe.

Funkcje menedżera HR

• Monitorowanie rynku pracy i aktualizacja informacji o aktualnej sytuacji podaży na rynku pracy i poziomie wynagrodzeń poszczególnych kategorii pracowników;
• Wyszukiwanie i selekcja konieczne dla organizacji pracownicy, ustalanie zapotrzebowania na pracowników, tworzenie rezerwy kadrowej;
• Tworzenie, wdrażanie i wsparcie systemu motywacji pracy - w rozwój systemu niematerialnej motywacji pracowników zajmuje się głównie menedżer HR, ale czasami kierownictwo firmy korzysta z jego pomocy przy tworzeniu (lub zmianie) systemu wynagrodzeń ( nagroda materialna);
• Tworzenie, wdrażanie, upowszechnianie i wspieranie zasad kultury korporacyjnej firmy i klimatu psychologicznego w zespole pracowników;
• Organizacja procesu adaptacji nowych pracowników;
• Organizacja procesu certyfikacji, szkoleń i (lub) zaawansowanych szkoleń pracowników;
• Zarządzanie relacjami pomiędzy pracownikami, zarządzanie konfliktami i sytuacjami stresowymi powstającymi w miejscu pracy.

Cechy zawodowe menedżera HR

• Umiejętność określenia kwalifikacji zawodowych niezbędnych do aplikowania na dane stanowisko, sporządzenia opisu stanowiska pracy – konieczne jest dobre zrozumienie procesów biznesowych firmy i specyfiki jej działalności;
• Umiejętności komunikacyjne i negocjacyjne – niezbędne podczas prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych, a także w ramach pełnienia innych funkcji w zarządzaniu personelem organizacji, np. zarządzania konfliktami;
• Znajomość społecznych i psychologicznych podstaw zachowań pracowników i kandydatów;
• Wiedza prawo pracy I dokumenty regulacyjne w zakresie zarządzania dokumentacją kadrową.