Obowiązki funkcjonalne dyrektora marketingu. Zawodowy dyrektor ds. marketingu

Kim jest dyrektor ds. marketingu?

Marketing to działalność związana z promowaniem produktów lub usług firmy na rynku, poszukiwaniem nowych rynków i nowych konsumentów. Marketing jest często mylony z reklamą, podczas gdy w rzeczywistości reklama jest tylko jednym z narzędzi wykorzystywanych przez marketerów. Natomiast dyrektor ds. marketingu to pracownik, który zarządza działaniami marketingowymi prowadzonymi przez konkretne przedsiębiorstwo.

Dość często stanowisko dyrektora marketingu mylone jest ze stanowiskiem szefa działu marketingu. Jednak to wcale nie to samo: kierownik działu zarządza wyłącznie swoim działem, a dyrektor z reguły określa całą pracę marketingową przedsiębiorstwa. Ponadto dyrektor ds. marketingu może być kierownikiem odpowiedniego działu i niektórych innych (działy sprzedaży i logistyki, obsługa dealerów itp.).

Jaki jest opis jego stanowiska?

Stanowisko dyrektora marketingu nie należy do tych, dla których firma musi mieć opis stanowiska, ale mimo wszystko warto go sporządzić. W końcu opis stanowiska dyrektora ds. marketingu jest właśnie dokumentem, który określa prawie wszystkie główne punkty związane z pracą tego konkretnego specjalisty:

Nie znasz swoich praw?

1. Definicja stanowiska wg tabela personelu, zatwierdzony przez przedsiębiorstwo.
2. Wymagania kompetencyjne (wymagane wykształcenie, ilość dodatkowej wiedzy, wymagane doświadczenie zawodowe). Sekcja ta może być wyodrębniona osobno lub połączona z pierwszą sekcją w „Postanowieniach ogólnych”.
3. Obowiązki przydzielone Dyrektorowi Marketingu.
4. Uprawnienia przysługujące Dyrektorowi Marketingu
5. Odpowiedzialność, którą ponosi.

Zazwyczaj każda z powyższych kategorii informacji jest spisana w osobnej części opisu stanowiska pracy – omówimy je szczegółowo poniżej.

Obowiązki dyrektora marketingu

Głównym powodem wprowadzenia opisów stanowisk pracy w przedsiębiorstwie jest potrzeba jasnego określenia zakresu obowiązków przypisanych osobom zajmującym określone stanowiska. Stanowisko dyrektora marketingu nie jest wyjątkiem. Konkretny wykaz obowiązków zależy od specyfiki pracy firmy, jednak w opisie stanowiska tego specjalisty najczęściej pojawiają się:

1. Opracowanie polityki przedsiębiorstwa w zakresie marketingu, uwzględniającej właściwości konsumenckie wytwarzanych towarów lub świadczonych usług, a także sytuację rynkową.
2. Koordynacja z kierownictwem przedsiębiorstwa budżetu na działania marketingowe.
3. Określanie potrzeby i kierunku badań z zakresu marketingu, a także kierowanie marketerami prowadzącymi te badania.
4. Koordynacja pracy wszystkich działów podległych dyrektorowi w zakresie windykacji informacje handlowe i jego analiza.
5. Praca z konsumentami, badanie ich opinii na temat pracy firmy (w tym analiza napływających reklamacji i reklamacji), a także przygotowywanie propozycji mających na celu poprawę jakości i konkurencyjności produktów, w oparciu o uzyskane dane.
6. Opracowanie strategii reklamowej przedsiębiorstwa.
7. Zarządzanie rozwojem znaków towarowych i marek, pod którymi działa firma, jej tożsamość korporacyjna i projekt produktu.
8. Planowanie prac marketingowych i sprzedażowych, monitorowanie prowadzenia niezbędnej dokumentacji przez pracowników obsługi marketingu.
9. Certyfikacja działów kierowanych przez dyrektora (dział marketingu, serwis dealerski itp.).
10. Zarządzanie pracownikami podległych działów (w szczególności działu marketingu), monitorowanie przestrzegania dyscypliny

W razie potrzeby listę obowiązków można rozszerzyć. Jednak w każdym razie najważniejsze pozostaje: dyrektor ds. marketingu to osoba, która tworzy i utrzymuje zespoły marketerów i współpracujących z nimi specjalistów, a także zarządza ich pracą i jest odpowiedzialna za ich działania.

Uprawnienia Dyrektora Marketingu

Treść opisu stanowiska nie może ograniczać się wyłącznie do obowiązków. W końcu, aby go przeprowadzić działalność zawodowa dyrektorowi ds. marketingu należy przyznać określone uprawnienia, które znajdują także odzwierciedlenie w instrukcjach. Na przykład instrukcje mogą mówić, że ten pracownik ma prawo:

• zapoznawać się z wszelkimi dokumentami dotyczącymi pracy działu marketingu oraz innych działów, których działalnością kieruje;
• skontaktuj się z zarządem firmy z propozycjami ulepszenia pracy;
• w razie potrzeby zaangażować wszystkich pracowników podziały strukturalne do rozwiązywania zadań przypisanych dyrektorowi marketingu (pracownicy w tym przypadku są zaangażowani w jego obowiązki zawodowe);
• żądać udzielenia informacji niezbędnych do pracy powierzonych mu działów;
• zgłaszać propozycje dotyczące awansu lub ukarania dyscyplinarnego pracowników, których bezpośrednio nadzoruje;
• podpisywać dokumenty związane z kompetencjami Dyrektora Marketingu;
• kontakt strony trzecie w celu uzyskania informacji, aby dołączyć korespondencja biznesowa i negocjuj w imieniu Twojej firmy.

Ponadto dyrektor ds. marketingu również ma wspólne prawa pod warunkiem, że prawo pracy.

Obowiązki dyrektora marketingu

W tej sekcji stwierdza się, że granice odpowiedzialności dyrektora określają obowiązujące przepisy, a także wewnętrzne regulacje przedsiębiorstwa. W szczególności za nieterminowe lub nienależyte wykonanie swoich obowiązków dyrektor ds. marketingu może zostać:

• podlega karom przewidzianym w prawie pracy;
• tymczasowo zawieszony w pracy na czas wewnętrznego dochodzenia;
• zwolniony.

Ponadto Dyrektor ds. Marketingu ponosi określone w nim obowiązki prawo cywilne(za ujawnienie tajemnic handlowych itp.), a w niektórych przypadkach może także podlegać odpowiedzialności administracyjnej i karnej.

Odpowiednie specjalności edukacyjne: Marketing, ekonomia, zarządzanie.
Kluczowe elementy: Matematyka, język rosyjski, ekonomia.

Koszt czesnego (średnia w Rosji): 200 000 rubli

Opis stanowiska:

*Koszt podany jest za 4 lata studiów stacjonarnych pierwszego stopnia

(Dyrektor ds. marketingu lub CMO) jest menadżerem odpowiedzialnym za politykę marketingową przedsiębiorstwa, kierując jego obsługą marketingową.

Dyrektor ds. marketingu analizuje właściwości konsumenckie produktów wytwarzanych przez swoją firmę, organizuje pracę w celu badania opinii klientów, przewiduje popyt konsumencki na produkty i warunki rynkowe. Zgodnie z tym przygotowuje propozycje poprawy jakości i konkurencyjności produktu (lub usługi) oraz ustala politykę marketingową przedsiębiorstwa.

Dyrektor ds. marketingu zajmuje się rozwojem programów produkcji i sprzedaży produktów. W niektórych firmach - zarządza pracą centra serwisowe Przez serwis gwarancyjny i naprawy produktów, przedstawia swoje propozycje dotyczące planowania i produkcji części zamiennych. Do jego kompetencji należy zarządzanie serwisem dealerskim oraz dostarczanie mu niezbędnej dokumentacji technicznej i reklamowej.

Dyrektor ds. marketingu uczestniczy w opracowywaniu strategii reklamowej swojej firmy, decydując, gdzie się reklamować, w jakich wystawach wziąć udział itp.

Uczestniczy także w zarządzaniu zasoby finansowe Firmy: zajmuje się kwestiami cenowymi na wszystkich poziomach produkcji. Ponadto analizuje inwestycje i okresy ich zwrotu, kalkuluje przepływy pieniężne oraz ocenia ryzyko operacyjne, finansowe i inne spółki.

Wymagane umiejętności i wiedza zawodowa

• wiedza ramy prawne i regulacyjne akty prawne;
• znajomość metod badania motywacji konsumenckiej;
• potrafić określić wypłacalność popytu;
• mieć ogólną wiedzę na temat procesów biznesowych;
• posiadanie informacji o produktach firmy i odpowiednim profilu rynku;
• umiejętność prowadzenia badania marketingowe;
• posiadasz doświadczenie w planowaniu i budżetowaniu działania marketingowe;
• posiadać doświadczenie w prowadzeniu skutecznych działań marketingowych i reklamowych;
• móc przeprowadzić analiza konkurencji i badania polityka cenowa;
• posiadanie języki obce(Angielski) na poziomie konwersacyjnym lub biegłym;
• mistrzostwo nowoczesności oprogramowanie(1C, MS Office, Punkt mocy);
• Mile widziane doświadczenie w tworzeniu działu marketingu;
• studiowanie doświadczeń kolegów krajowych i zagranicznych;
• opanować sposoby i metody pracy z mediami;
• znajomość praw rynku reklamowego.

Cechy osobiste

• odpowiedzialność, organizacja;
• odporność na stres;
• determinacja, przewidywanie;
• cechy organizacyjne;
• racjonalizm i pragmatyzm;
• pracowitość;
• umiejętność organizacji pracy w zespole;
• determinacja;
• umiejętności komunikacyjne;
• umiejętność kierowania i pracy w zespole;
• posiadać umiejętności negocjacyjne;
• potrafić zastosować wiedzę teoretyczną w praktyce;
• mieć strategiczne myślenie.

Plusy zawodu

• wysokie wynagrodzenie dyrektora marketingu;
• prestiż zawodu;
• umiejętność wpływania na procesy biznesowe w firmie;
• możliwość zobaczenia efektów swojej pracy;
• różnorodność zajęć.

Wady zawodu

• wysoki poziom odpowiedzialności, stres;
• w większości przypadków długie godziny pracy;
• możliwość częstych wyjazdów służbowych.

Miejsce pracy i kariery

Od przeprowadzenia kompetentny politykę marketingową to klucz do pomyślnego, długotrwałego funkcjonowania każdej firmy, obecnie zawód dyrektora marketingu zyskuje coraz większą popularność. Wynagrodzenie dyrektora marketingu zwykle waha się od 50 000 do 300 000 rubli w stolicy, mniej w regionach.

Ale poziom dochodów zależy również od miejsca pracy. Wynagrodzenie pracownika w branży FMCG może sięgać nawet 500 000, a dyrektor marketingu np. w branży IT otrzyma średnio od 80 000 do 300 000 rubli.

Dla ostatnie lata rozwój kariery w tym obszarze wzrosła i wynosi średnio 3-4 lata.

W zależności od ambicji i kompetencji dyrektor ds. marketingu może albo kontynuować rozwój w firmie, albo otworzyć własną działalność gospodarczą.

Edukacja

Wykształcenie dyrektora marketingu musi być wyższe w zakresie marketingu, ekonomii, zarządzania, finansów, socjologii i psychologii. Pracodawcy mile widziani dodatkowa edukacja, takie jak kurs CMO lub program MBA skupiający się na marketingu strategicznym.

Znajomość ram prawnych i przepisów; znajomość metod badania motywacji konsumenckiej; potrafić określić wypłacalność popytu; mieć ogólną wiedzę na temat procesów biznesowych; posiadanie informacji o produktach firmy i odpowiednim profilu rynku; umiejętność prowadzenia badań marketingowych; posiadać doświadczenie w planowaniu i budżetowaniu działań marketingowych; posiadać doświadczenie w prowadzeniu skutecznych działań marketingowych i reklamowych; potrafić przeprowadzać analizy konkurencji i badania polityki cenowej; znajomość języków obcych (angielski) na poziomie konwersacyjnym lub biegłym; znajomość nowoczesnego oprogramowania (1C, MS Office, Power Point); Mile widziane doświadczenie w tworzeniu działu marketingu; studiowanie doświadczeń kolegów krajowych i zagranicznych; opanować sposoby i metody pracy z mediami; znajomość praw rynku reklamowego.

Ogólnie rzecz biorąc, w ciągu ostatnich kilku lat lista stanowisk menedżerskich najwyższego szczebla, które w taki czy inny sposób zawierają komponent marketingowy, znacznie się rozszerzyła. Dyrektorzy ds. Rozwoju Relacji z Klientami, Customer Experience, Customer Experience, Digital... Ta różnorodność nie tylko odzwierciedla rosnące zrozumienie związku pomiędzy rozwojem biznesu a satysfakcją klienta, ale także pokazuje ważną rolę marketingu we wzmacnianiu tego. Wzajemne powiązania stają się obecnie coraz bardziej coraz wyraźniej rozumiane.

Ta zmiana postrzegania wynika w dużej mierze z przełomów w rozwoju technologii cyfrowych. Pojawienie się narzędzi i procesów opartych na platformach cyfrowych doprowadziło do zmian w asortymencie i metodach sprzedaży, wywracając do góry nogami tradycyjne mechanizmy interakcji z klientami, tworząc mnóstwo nowych kanałów obsługi klienta, nowych konkurentów i znacznie utrudniając firmom przełamanie poprzez środowisko „biały szum” na rynku.

Pod wpływem tych wszystkich zmian trend taki jak utowarowienie nabiera tempa, czyli produkty i usługi stają się coraz bardziej bezosobowe. Technologie cyfrowe zacierają granice między branżami, nawet w przedsiębiorstwach o ugruntowanej pozycji, oferujących „tradycyjne” produkty, takie jak sektor telekomunikacyjny i ubezpieczenia. Ta sama przejrzystość doprowadziła do radykalnego skrócenia żywotności wszelkich nowych przewag handlowych. „Spędzamy dużo czasu na wprowadzaniu produktu na rynek, ale musimy również wziąć pod uwagę, że po wprowadzeniu produktu na rynek mamy tylko sześć miesięcy przewagi” – mówi Gary Booker, dyrektor ds. marketingu w Dixons Retail. „I choć nasi konkurenci nas doganiają, musimy zająć się czymś następnym”.

Wszystkie te tendencje zwiększyły i skomplikowały rolę WOR. Osiągnięcie wiodącego na rynku wzrostu w coraz większym stopniu zależy od różnicowania oferty dla klientów i wzmacniania relacji z klientami. To z kolei wymaga nie tylko wysokiego profesjonalizmu w dziedzinie marketingu, ale także maksymalnej integracji działań marketingowych ze strukturą organizacji jako całości. Nie jest to łatwe do osiągnięcia, ale warto zaryzykować: nasze ostatnie badania pokazują, że firmy o silnych kompetencjach marketingowych odnotowują tempo wzrostu przychodów dwa do trzech razy wyższe niż średnia rynkowa.

W różnych sektorach określone funkcje Dyrektorzy marketingu oczywiście nie są tacy sami, ale zidentyfikowaliśmy trzy ważne zadania, które muszą teraz rozwiązać wszyscy menedżerowie zajmujący to stanowisko.

Analizuj sytuację w oparciu o wiarygodne dane i wyciągaj wnioski, które pobudzą rozwój

Kształtowanie jasnego, znaczącego zrozumienia warunków rynkowych i mechanizmów podejmowania decyzji konsumenckich jest zadaniem numer jeden dzisiejszego dyrektora ds. marketingu. „Kiedy zaczynasz się zastanawiać, kto zadaje „prowokacyjne” pytania i nawołuje do wszelkiego rodzaju zmian w zależności od potrzeb klienta” – mówi Tariq Shaukat, dyrektor ds. marketingu Caesars Entertainment – ​​„okazuje się, że są to pracownicy którzy są najbliżej klienta i posiadają najbardziej wiarygodne informacje. Czyli tak naprawdę są to ci, którzy są w jakiś sposób związani z marketingiem.” W 2013 roku firma McKinsey przeprowadziła badanie DataMatics dotyczące wykorzystania technologia informacyjna do analizy danych klientów. Z tego badania wynika, że ​​firmy, które aktywnie analizują dane i zachowania klientów, średnio dwa razy częściej generują marże zysku przekraczające rynkowe marże w porównaniu do firm, które nie przeprowadzają takiej analizy. W dodatku pierwsza z tych firm wyprzedza drugą na wszystkich etapach cykl życia

klient; mają dziewięć razy większe szanse na osiągnięcie najwyższego poziomu lojalności klientów i aż 23 razy większe prawdopodobieństwo, że prześcigną graczy mniej analitycznych pod względem współczynnika pozyskiwania nowych klientów. Aby jednak osiągnąć takie rezultaty, należy przesiać góry informacji, aby odkryć i uporządkować informacje, które umknęły uwadze innych, a następnie rozwinąć umiejętności organizacyjne, aby wykorzystać te informacje tak szybko i skutecznie, jak to możliwe, aby wyprzedzić rynek pod względem wzrost. Na przykład w duża firma zaangażowany biznes hotelowy

Dzięki dogłębnej analizie takich danych możesz zwiększyć swój marketingowy ROI o 10-20% i osiągnąć średni wzrost zysku na poziomie 14%. Jednak tylko 30% firm uważa, że ​​zna potrzeby swoich klientów na tyle dobrze, aby zrozumieć, jakie działania mogą napędzać rozwój.

Jak poprawić efektywność funkcji marketingu i sprzedaży: rekomendacje dla Prezesa

Uczyń CMO dyrektorem wyższego szczebla. To praktyczne podejście nie tylko integruje wkład klientów w kluczowe procesy planowania, ale także zapewnia CMO całościowe podejście ogólny pomysł o wszystkim, co dzieje się w firmie. Zachęcając CMO do aktywnego udziału w spotkaniach kadry kierowniczej, dyrektor generalny Caesars Entertainment, Gary Loveman, pokazał wszystkim, że postrzega marketing jako główny czynnik napędzający działalność firmy. I dlatego w analizę zaangażowani są marketerzy działalność gospodarcza, planowanie strategiczne a nawet w analizie finansowej.

Uczyń dyrektora marketingu łącznikiem między działami. Klienci podejmując decyzje korzystają średnio z sześciu kanałów komunikacji. Często kontrola nad tymi kanałami jest rozdzielona pomiędzy różne działy firmy. Ta sekwencja kroków (zwana „podróżą klienta”) podkreśla jedno z najważniejszych wyzwań współczesnego świata biznesu: liderzy marki muszą połączyć różne obszary funkcjonalne w organizacji, aby zapewnić spójny, spójny poziom obsługi klienta. Jeśli firmie uda się znacząco poprawić jakość obsługi klienta, ma szansę zwiększyć wzrost przychodów o 10-15% i obniżyć koszty obsługi klienta o 15-20%. Dyrektor generalna firmy Phillips Healthcare, Deborah DiSanzo, kierowała rozwojem nowych produktów od koncepcji po wprowadzenie na rynek. Proces ten obejmuje produkcję, obsługę klienta, badania i rozwój, specjalistów ds. badań klinicznych, sprzedaż, operatorów łańcucha dostaw i zespoły serwisowe.

Sam weź aktywny udział w działaniach marketingowych. Dużo pracy dyrektor generalny tak naprawdę ma związek z marketingiem, z promocją firmy na rynku. Ważne jest, aby dyrektor generalny był zaangażowany w rozwój strategia marketingowa, a nie tylko otrzymałem go w postaci gotowej. Prezes firmy Essent, Erwin van Lathem, był osobiście zaangażowany w selekcję specjalistów ds. marketingu i w wielu przypadkach sam przeprowadzał rozmowy kwalifikacyjne z kandydatami na stanowiska kierownicze. Dyrektor generalna firmy Philips Healthcare, Deborah DiSanzo, co dwa tygodnie spotyka się z dyrektorami ds. marketingu.

Opracuj znaczący plan funkcji marketingowej. Większość firm ma plan marketingowy, ale zaskakujące jest, jak rzadko kadra kierownicza ma plan dotyczący samej funkcji marketingowej. Dobrze przygotowany plan marketingowy szczegółowo opisuje, co marketerzy zrobią, aby osiągnąć cele komercyjne firmy. Ponadto plan marketingowy musi być wyraźnie powiązany z planami biznesowymi i operacyjnymi organizacji, tak aby na przykład jednostki produkcyjne były przygotowane do wytworzenia dodatkowych ilości produktu zgodnie z planowanymi promocjami sprzedaży przez funkcję marketingu lub aby personel sprzedaży był rekrutowany i przeszkoleni przed wprowadzeniem nowych produktów na rynek.

Ustanów bezpośrednią linię komunikacji między Tobą (dyrektorem generalnym) a klientami. CMO musi zapewnić wszystkim pozostałym osobom w organizacji szczegółowe informacje o zachowaniach klientów, pochodzące z rygorystycznych analiz i wglądu we wszystkie aspekty doświadczenia klienta. Raporty z wyników kierownictwa wyższego szczebla powinny zawierać kluczowe wskaźniki efektywności, które obejmują parametry interakcji z klientami determinujące perspektywy. Ford postanowił stworzyć mechanizm, który umożliwi szefowi działu społecznościowych zasobów Internetu bezpośrednią komunikację z prezesem firmy Alanem Mulallym. Któregoś dnia pracownicy działu zauważyli na Twitterze następujący wpis: „Generalnie wolę Volkswagena i Audi, ale teraz jeżdżę tym nowym samochodem – Edge Sport i uważam, że jest naprawdę fajny”. Kierownik działu pracy z zasobami Internetu społecznościowego poprosił autora wpisu o przesłanie numeru telefonu. Zaraz potem, gdy kierowca był jeszcze na jeździe próbnej, zadzwonił do niego dyrektor generalny Forda z podziękowaniami za zainteresowanie Edge Sportem.

Daj CMO większe uprawnienia do skutecznego kontrolowania procesów biznesowych w całej organizacji. Kolejnym ilustrującym przykładem udanej interakcji pomiędzy różnymi obszarami funkcjonalnymi jest organizacja działań marketingowych w Grupie Starwood Hotels & Resorts. Grupa ta postanowiła opracować idealne modele obsługi klienta dla wszystkich swoich marek – od St. Regis do Sheraton Four Points – i każdy punkt kontaktu, od konsjerża w holu hotelu po media społecznościowe online. Pracownikom Starwood udało się znacząco zwiększyć wskaźniki „udziału portfela klienta” dzięki następującym wynikom: spójne standardy obsługi klienta w różnych sieciach hotelowych, przestrzegane przez wszystkie usługi, podział odpowiedzialności za monitorowanie poszczególnych punktów styku pomiędzy działami, wdrożenie indywidualnego podejście do treści informacyjnych strony internetowej grupy i treści lista mailingowa a także – co najważniejsze – świadomość odpowiedzialności za wynik.

Aby w pełni uczestniczyć w opracowywaniu strategii biznesowej korporacji, CMO musi być w stanie przełożyć spostrzeżenia na temat zachowań klientów na formę zrozumiałą i pouczającą dla kadry kierowniczej wyższego szczebla. Deborah DiSanzo, dyrektor generalna Philips Healthcare, była kiedyś dyrektorem ds. marketingu. Wiedziała, że ​​aby skutecznie wpływać na rozwój i realizację strategii, musi zdobyć zaufanie prezesa i członków zarządu firmy. „Aby zdobyć to zaufanie” – mówi – „trzeba przedstawić swoją sprawę w sposób przekonujący i autorytatywny, opierając się na faktach. A najlepiej, jeśli Twoje plany marketingowe zapewniają zwrot z inwestycji”. Wgląd w bazę klientów oparty na wiarygodnych danych umożliwia CMO właśnie to zrobić.

Opracuj optymalne strategie i procesy wdrożenia koncepcji rozwoju firmy w wielokanałowym systemie obsługi klienta

W dzisiejszych czasach bardzo modne stało się mówienie o tym, jak trudno jest obecnie zajmować się marketingiem. Jednocześnie jednak znacznie rzadziej pojawia się pytanie o umiejętności zawodowe, w tym także taktyczne, jakie musi posiadać dyrektor ds. marketingu, aby skutecznie wykonywać swoją pracę. Mechanizmy interakcji klientów z firmą są złożone i obejmują całą strukturę organizacyjną. Nawet czynności, które na pierwszy rzut oka wydają się proste, jak przeglądanie asortymentu czy zakup produktu, często składają się z kilku kroków, z których każdy wpływa na tę czy inną część biznesu. Klient ma możliwość przejścia do trybu online, porównania produktów, zeskanowania kodów kreskowych, przeprowadzenia wyszukiwania i skontaktowania się z realizatorem zamówienia. Aby zapewnić stabilność wysoka jakość usług na wszystkich etapach interakcji z klientem, wymagane jest kompleksowe myślenie w całym systemie i jedno, zintegrowane podejście do świadczenia usług. Ukierunkowane rozwiązania odnoszące się indywidualnie do call center, sklepu lub strony internetowej, w regulaminie systemie wielokanałowym już nie działają - w każdym razie nie pozwalają nam świadczyć najbardziej sprawnej i wysokiej jakości usług, dzięki czemu można zwiększyć przychody nawet o 15% i obniżyć koszty nawet o 20%.

Podstawą każdej dobrze zaprojektowanej struktury interakcji jest jasne zrozumienie potrzeb klientów i umiejętności personelu pracującego bezpośrednio z klientami. Wiąże się to z budowaniem diagramów przepływu pracy i, w wielu przypadkach, ich optymalizacją w celu zapewnienia nieprzerwanego świadczenia usług wysokiej jakości. Aby połączyć wszystkie te aspekty w systematyczny i przemyślany sposób, CMO w coraz większym stopniu musi pełnić rolę dyrektora generalnego, który – formalnie lub nieformalnie, samodzielnie lub z innymi członkami kadry kierowniczej – jest odpowiedzialny finansowo za wyniki swoich działań, a tym samym bezpośrednio odpowiedzialny za napędzanie wzrostu przychód. Praktyka postrzegania wyników w kategoriach przychodów i wydatków jest kluczowa. Oto, co mówi na ten temat Abi Comber, dyrektor ds. marketingu w British Airways: „Odpowiedzialność finansowa to niezwykle potężne narzędzie. Dyrektorzy marketingu muszą znać zwrot z każdego funta wydanego na marketing i rozumieć, jak to się ma do wyników finansowych firmy”.

Ponadto wydajność dyrektorów marketingu jest obecnie często oceniana na podstawie tego, jak skutecznie udaje im się zbudować i kontrolować strukturę organizacyjną obejmującą wszystkie obszary działalności. Dziś marketerzy tworzą centra doskonalenia procesów biznesowych, szczególnie na platformach cyfrowych, aby doradzać i wspierać jednostki biznesowe i jednostki funkcjonalne, aby mogły dostarczyć odpowiednią informację osobie, która jej potrzebuje, we właściwym miejscu i we właściwym czasie.

Na przykład, aby osiągnąć zaplanowane wskaźniki finansowe Dyrektor ds. marketingu firmy technologicznej postanowił skrócić cykl sprzedaży. Analiza dostępnych danych wykazała, że ​​największy wpływ na wyniki sprzedaży miały wstępne spotkania przedstawicieli handlowych z firmą potencjalnych klientów i zapytania ofertowe. Następnie marketerzy współpracowali ze specjalistami IT, aby opracować aplikację na iPada, która umożliwiła sprzedawcom tworzenie list klientów i uzyskiwanie szczegółowych informacji o klientach, w tym informacji o ważnych czynnikach i priorytetach podejmowania decyzji przez konsumentów, aktualizacji biznesowych i innych przydatnych informacji. Umożliwiło to menedżerom kont zwracanie szczególnej uwagi na kwestie istotne dla klientów i nawiązywanie z nimi bliskich i opartych na zaufaniu relacji. Co więcej, z pomocą obsługa finansowa i menedżerowie produktu, dyrektor ds. marketingu był w stanie zapewnić, że w zapytaniach ofertowych wykorzystywane były informacje i punkty odniesienia dotyczące cen w celu poprawy jakości zapytań ofertowych i skrócenia czasu przeglądu ofert.

Podobnie, gdy analityka internetowa wykazała wzrost liczby unikalnych użytkowników jednej ze stron internetowych poświęconych pożyczkom studenckim, dyrektor ds. marketingu pomógł w koordynowaniu procesu przeglądu wniosków. Aby przyciągnąć klientów o dużej wartości i niskim ryzyku kredytowym, dyrektor ds. marketingu współpracował z zespołami ds. zarządzania ryzykiem w celu przyspieszenia procesu zatwierdzania pożyczki.

Dodatkowo współpracowaliśmy z pracownikami call center oraz specjalistami IT nad zainstalowaniem na stronie interaktywnego systemu, który ułatwił klientom wypełnianie niezbędnych formularzy w czasie rzeczywistym, ograniczając w ten sposób liczbę osób odwiedzających, którzy następnie wybierali udanie się do konkurencyjnej witryny strona. A kiedy analiza danych klientów wykazała, że ​​osoby ubiegające się o pożyczkę chętniej komunikowały się z prawdziwą osobą niż z automatycznym systemem, usługa marketingowa pomogła podkreślić specjalny pracownik, który współpracował z każdym klientem. Wszystkie te działania pomogły bankowi zwiększyć wolumen akcji kredytowej, co stało się dla dyrektora marketingu bardzo wymierną pomocą w komunikacji z innymi menedżerami.

Stań się kanałem wprowadzania zmian w całej organizacji

Obecnie prawie wszystkie firmy we wszystkich branżach stoją przed koniecznością transformacji w taki czy inny sposób, ponieważ nowe technologie, innowacje i wzorce zachowań konsumentów radykalnie zmieniają stare, ugruntowane modele biznesowe. Jeśli chodzi o transformację jest rzeczą oczywistą, że przywódcy wyższego szczebla, począwszy od dyrektora generalnego, muszą odgrywać wiodącą rolę w tym procesie. Jednak rola CMO ma dla nas szczególne, naprawdę wyjątkowe znaczenie udana realizacja przemiany. Dogłębna wiedza na temat wzorców zachowań konsumentów i trendów rynkowych domyślnie oznacza, że ​​do CMO należy określenie, jaka transformacja jest naprawdę potrzebna. Co więcej, do CMO należy kierowanie tym procesem i ułatwianie niezbędnych zmian w całej organizacji.

„Musisz mieć kontrolę nad tempem zmian w swojej firmie, aby móc reagować na potrzeby klientów i dostosowywać się do sposobu, w jaki z Tobą współdziałają” – mówi Abi Comber.

Często najbardziej oczywiste przemiany dotyczą tych związanych z obsługą klienta. Zapewnienie spójnego doświadczenia klienta na wszystkich etapach w całej organizacji jest krytycznym wyzwaniem, ponieważ dzisiejsi klienci karzą firmy, które nie zapewniają wysokiej jakości usług. Na przykład w bankach istnieje bardzo silna korelacja pomiędzy stabilnością interakcji z klientami a ogólna jakość ich usługi. Kiedy wyznaczyliśmy grupę tajemniczych klientów do odwiedzenia 50 różnych oddziałów banku i skontaktowania się z 50 centrami obsługi telefonicznej banków, analiza wyników wykazała, że ​​w przypadku osób osiągających słabe wyniki poziom usług różnił się znacznie bardziej w oddziałach tego samego banku niż w samych bankach.

Jednak CMO nie może sam zapewnić lepszych doświadczeń klientom. Wymaga to od niego ścisłej współpracy z innymi liderami firmy odpowiedzialnymi za różne etapy tej interakcji. W szczególności dyrektor ds. marketingu musi wraz z kierownikiem sprzedaży, dyrektorem produkcji, kierownikiem centrum obsługi klienta i innymi zainteresowanymi stronami sporządzić szczegółowy diagram odzwierciedlający, co dokładnie robią klienci podczas danej interakcji z firmą, które jednostki funkcjonalne odpowiadają za poszczególne aspekty pracy z klientami i co każda z nich musi zrobić, aby zapewnić stabilną i najwyższą jakość obsługi. Z tego powodu, przy tak wielu funkcjach korporacyjnych, które łączą się w celu zapewnienia jak najlepszego doświadczenia klienta, CMO musi działać jako łącznik w całej organizacji.

Ta rola łącznika rozciąga się na inne aspekty działalności, w tym dostarczanie produktów i usług. „Marketing pełni rolę integratora na wszystkich etapach kompleksowego procesu działalności firmy” – zauważa Deborah di Sanzo. „Jeśli nie będziesz mieć naprawdę światowej klasy funkcji marketingowej, Twoje rozwiązania biznesowe nie spełnią wymagań rynku”.

W Philips Healthcare ta integracja ucieleśnia się w formie Wielkiego planu marketingowego" Plan opiera się na 15-stronicowej koncepcji, która szczegółowo opisuje, co muszą zrobić różne jednostki organizacyjne i jak różne funkcje muszą współdziałać, aby wprowadzić produkt na rynek. Służba marketingowa pełni w tym procesie rolę kontrolną i koordynującą.

Dyrektor Generalny Holandii firma energetyczna Essent Erwin van Lathem podkreślił znaczenie tej umiejętności tworzenia sieci kontaktów, opisując cechy, jakie chciałby widzieć u dyrektora marketingu: „Szukaliśmy kogoś, kto ma doświadczenie w marketingu opartym na faktach, a ta osoba musiała być doskonała w byciu otwartym otaczających nas ludzi, aby potrafili przyciągnąć do nas ludzi i zarażać ich naszym entuzjazmem, tak aby następnie w miarę świadomie dążyli do realizacji koncepcji i osiągnięcia postawionych przez nas celów.”

W miarę jak organizacje przechodzą transformację, od CMO coraz częściej wymaga się spojrzenia poza rolę centralnego punktu działań związanych z produktami, usługami i jakością. CMO dysponujący silnymi umiejętnościami komunikacyjnymi i kreatywnymi w coraz większym stopniu przejmują odpowiedzialność za wprowadzanie zmian w branży kultura korporacyjna jako taki. Na przykład dyrektor ds. marketingu British Airways osobiście wskazał drogę w zakresie wykorzystania mediów społecznościowych do przekształcenia firmy w organizację znacznie bardziej przejrzystą i zorientowaną na klienta. Wysiłki te przekształciły interakcje z klientami z jednostronnej informacji w aktywny dialog.

„British Airways jest teraz znacznie bardziej otwartą organizacją niż zaledwie dziesięć lat temu” – mówi Abi Comber.

Aby wpłynąć na zmianę kultury, niektórzy dyrektorzy marketingu zaczynają ściślej współpracować z działem HR. Oto, co mówi na ten temat Peter Markey, dyrektor marketingu brytyjskiej firmy pocztowej Post Office: „Relacja z dyrektorem HR jest dla mnie bardzo ważna, ponieważ wiele z tego, co wspólnie robimy w zakresie marketingu i brandingu, jest lub w inny sposób powiązanych do transformacji kultury korporacyjnej naszej organizacji. Dlatego dyrektor HR musi być po prostu moim najlepszym przyjacielem.”

Takie partnerstwo pomaga m.in. stworzyć odpowiedni system motywacyjny. Przykładowo, jedna duża, zdywersyfikowana firma potrzebowała zaangażowania 500 tysięcy pracowników we wdrożenie nowego projektu mającego na celu poprawę jakości obsługi klienta. W tym celu firma ustaliła relacje pomiędzy wskaźnikami wydajności klientów a wskaźnikami wydajności operacyjnej, a następnie nadała im priorytety w oparciu o zakres, w jakim wskaźniki te mogą poprawić satysfakcję klientów i wzmocnić pozycję rynkową firmy. Podejście to, polegające na wykorzystaniu powiązanych ze sobą wskaźników, posłużyło jako podstawa do opracowania systemu motywowania pracowników, m.in. poprzez różnorodne premie.

Nie ulega wątpliwości, że oprócz tych wszystkich umiejętności czysto zawodowych, które są niezbędne do opanowania sztuki marketingu, dyrektor marketingu musi także doskonalić umiejętności komunikacji interpersonalnej – bez tego nie będzie w stanie osiągnąć prawdziwego sukcesu. Tworzenie bliskich relacji roboczych z innymi liderami wyższego szczebla, „budowanie mostów” pomiędzy działami funkcjonalnymi, bycie przejrzystym w swoich działaniach, jasne pokazywanie wagi marketingu i pomaganie innym liderom w osiągnięciu sukcesu to te elementy kluczowe czynniki, które w coraz większym stopniu decydują o zdolności CMO do rzeczywistego i skutecznego wykonywania swojej roli.

Konieczność rozwiązania krytycznych problemów w całej organizacji stwarza wiele wyzwań dla CMO. Ale podnosi też prestiż stanowiska, co częściowo wyjaśnia, dlaczego średni staż pracy CMO w firmach z listy Fortune 100 zbliża się do 45 miesięcy (według Russella Reynoldsa), czyli prawie dwukrotnie w porównaniu z poprzednimi 23 miesiącami, które wcześniej uważano za normę. Dyrektorzy marketingu, którzy wszystkie swoje decyzje opierają na rzetelnych danych, budują efektywne relacje w organizacji, a także wykorzystują swoje doświadczenie i zmysł biznesowy do osiągania ponadprzeciętnych stóp wzrostu, mogą spodziewać się w najbliższej przyszłości znacznego wzrostu swojego autorytetu i wpływów.

Dmitrij Sawicki- Partner McKinsey, Moskwa
Marka Singera- Starszy Partner, McKinsey, San Francisco

POTWIERDZAM:

[Nazwa stanowiska]

_______________________________

_______________________________

[Nazwa organizacji]

_______________________________

__________/[FIO]/

„_____” ______________ 20___

OPIS STANOWISKA

Zastępca Dyrektora Marketingu

1. Postanowienia ogólne

1.1. Niniejszy opis stanowiska pracy określa i reguluje uprawnienia, obowiązki funkcjonalne i służbowe, prawa i obowiązki Zastępcy Dyrektora ds. Marketingu [Nazwa organizacji w dopełniaczu] (zwanej dalej Spółką).

1.2. Zastępcę Dyrektora ds. Marketingu powołuje się i odwołuje w trybie określonym obowiązującymi przepisami prawa pracy na mocy zarządzenia Szefa Spółki.

1.3. Zastępca Dyrektora ds. Marketingu podlega bezpośrednio Dyrektorowi Spółki.

1.4. Zastępca Dyrektora ds. Marketingu należy do kategorii menedżerów, kieruje pracami marketingowymi Spółki i podlega:

• dział marketingu;
• dział public relations;
• dział reklamy;
• biuro projektowe.

1,5. Zastępca Dyrektora Marketingu odpowiada za:

• właściwa organizacja praca marketingowa zgodnie z zatwierdzonymi programami (planami) Spółki;
• występy i dyscyplina pracy pracownicy działów produkcyjnych;
• bezpieczeństwo dokumentów (informacji) zawierających informacje stanowiące tajemnicę przedsiębiorstwa Spółki, inne informacje poufne, w tym dane osobowe pracowników Spółki;
• bezpieczeństwo bezpieczne warunki pracy, utrzymywania porządku, przestrzegania zasad bezpieczeństwa przeciwpożarowego przez pracowników podległych służb.

1.6. Na stanowisko Zastępcy Dyrektora ds. Marketingu powoływane są osoby posiadające wyższe wykształcenie zawodowe (techniczne lub ekonomiczne) oraz doświadczenie zawodowe w swojej specjalności. stanowiska kierownicze w odpowiedniej branży przedsiębiorstwa przez co najmniej 5 lat.

1.7. W działaniach praktycznych Zastępca Dyrektora ds. Marketingu powinien kierować się:

• ustawodawstwo, regulacje oraz akty miejscowe i dokumenty organizacyjno-administracyjne Spółki;
• wewnętrzne przepisy pracy;
• zasady ochrony i bezpieczeństwa pracy, zapewnienia higieny przemysłowej i ochrony przeciwpożarowej;
• instrukcje, rozkazy, decyzje i instrukcje dyrektora organizacji;
• ten opis stanowiska.

1.8. Zastępca dyrektora ds. marketingu powinien wiedzieć:

• regulacyjne akty prawne, regulaminy, instrukcje, inne materiały zawierające wytyczne i dokumenty regulacyjne regulujące organizację marketingu i sprzedaży towarów, świadczenia usług, materiały dydaktyczne w sprawie organizacji marketingu oraz oceny sytuacji finansowo-ekonomicznej i potencjału rynkowego;
• metody ustalania wypłacalności popytu na wytwarzane produkty oraz tryb opracowywania długoterminowych i bieżących planów produkcji i sprzedaży produktów;
• podstawy prawa finansowego, gospodarczego, podatkowego i pracy;
• postępowe formy i metody handlu i sprzedaży;
• perspektywy rozwoju i potrzeby branży, przedsiębiorstw, instytucji będących potencjalnymi nabywcami (klientami) wytwarzanych wyrobów i świadczonych usług;
• metody badania warunków rynkowych i opracowywania prognoz popytu na wytwarzane produkty;
• organizacja działalności reklamowej;
• procedura rozpatrywania i przygotowania dokumentacja reklamowa oraz odpowiedzi na skargi;
• warunki zawierania transakcji handlowych i sposoby dostarczania towarów (usług) konsumentom;
• metody badania motywacji postaw konsumentów wobec wytwarzanych produktów;
• zaawansowane doświadczenie krajowe i zagraniczne w zakresie organizacji sprzedaży towarów i obsługi ludności;
• podstawy psychologii, ekonomii i organizacji pracy;
• wewnętrzne przepisy pracy;
• zasady i przepisy ochrony pracy.

1.9. W czasie nieobecności Zastępcy Dyrektora ds. Marketingu jego obowiązki pełni [zastępca stanowiska]. Osoba ta nabywa odpowiednie uprawnienia i jest odpowiedzialna za należyte wykonanie powierzonych jej obowiązków.

2. Obowiązki zawodowe

Zastępca Dyrektora ds. Marketingu ma obowiązek pełnienia następujących funkcji służbowych:

2.1. Opracowywanie polityki marketingowej Spółki w oparciu o analizę właściwości konsumenckich wytwarzanych produktów oraz prognozowanie popytu konsumenckiego na produkty firmy, właściwości technicznych i innych konsumenckich produktów konkurencyjnych.

2.2. Zapewnij udział działów i specjalistów usług marketingowych w tworzeniu długoterminowych i bieżących planów produkcji i sprzedaży produktów, identyfikowaniu nowych rynków zbytu.

2.3. Koordynuje działania wszystkich działów funkcjonalnych w zakresie gromadzenia i analizowania informacji handlowych i gospodarczych, tworzenia banków danych o marketingu produktów przedsiębiorstwa, zaopatrzeniu przedsiębiorstwa i sprzedaży jego produktów (usług).

2.4. Zorganizuj badanie opinii konsumentów na temat produktów (usług) wytwarzanych przez przedsiębiorstwo, ich wpływu na sprzedaż produktów oraz przygotowanie propozycji poprawy ich konkurencyjności i jakości.

2.5. Organizujemy opracowanie strategii prowadzenia wydarzeń reklamowych w mediach, udziału w wystawach branżowych, targach, wystawach i sprzedaży w celu informowania potencjalnych konsumentów i poszerzania rynków zbytu.

2.6. Przygotowywanie propozycji kształtowania korporacyjnego stylu przedsiębiorstwa i korporacyjnego projektowania produktów reklamowych oraz zapewnienie ich wdrożenia.

2.7. Uczestniczyć wraz z innymi służbami przedsiębiorstwa w opracowywaniu propozycji i zaleceń dotyczących zmiany technicznych, ekonomicznych i innych cech produktów w celu poprawy ich cech konsumenckich i stymulowania sprzedaży.

2.8. Zapewniamy rzetelną ochronę informacji (dokumentów) zawierających informacje stanowiące tajemnicę handlową Spółki, inne informacje poufne, w tym dane osobowe pracowników Spółki.

2.9. Zarządzaj szkoleniem podwładnych, stwarzaj im warunki do doskonalenia swoich umiejętności, rozwój zawodowy, rozwój kariery zawodowej i awans zawodowy zgodnie z osobistymi zasługami i poziomem kwalifikacji.

2.10. Monitoruj przestrzeganie przez podwładnych przepisów BHP, higieny pracy i ochrony przeciwpożarowej.

2.11. Wykorzystuj przyznane uprawnienia w stosunku do podwładnych, aby ich zachęcić (pociągnąć do odpowiedzialności).

2.12. Tworzenie warunków do wdrażania i prawidłowego funkcjonowania zaawansowanych technologii marketingowych, ich późniejszego doskonalenia i optymalizacji.

2.13. Kieruj planowaniem i raportowaniem działań marketingowych.

2.14. Zarządzaj podziałem zadań, zapewniając ich terminowe, rytmiczne i jednolite dostarczanie do podległych działów, formularze dokumentów niezbędnych do wsparcia działań, a także wewnętrzne dokumenty organizacyjne, regulacyjne i regulacyjne dotyczące zagadnień zarządzania marketingowego.

2.15. Studiuj, uogólniaj i stosuj zajęcia praktyczne zaawansowane doświadczenie krajowe i zagraniczne w zarządzaniu marketingowym.

2.16. Rozważ propozycje zapewnienia ergonomicznych warunków pracy, racjonalizacji stanowisk pracy i przedstaw je szefowi Spółki do podjęcia decyzji.

2.17. Konsultuj się z szefem Spółki i szefami działów w bieżących i palących kwestiach praktycznej organizacji marketingu.

2.18. Przetwarzaj i przesyłaj w sposób terminowy i kompletny urzędnicy raportowanie i pozostała dokumentacja właściwym organom. W razie potrzeby Zastępca Dyrektora ds. Marketingu może, decyzją Szefa Spółki, zostać włączony do wykonywania swoich obowiązków służbowych w godzinach nadliczbowych, w sposób przewidziany przepisami prawa pracy.

Zastępca Dyrektora ds. Marketingu ma obowiązek, na podstawie poleceń Szefa Spółki, w przypadku jego nieobecności (urlop, choroba, podróż służbowa), wypełniać obowiązki Szefa Spółki, nabywając przy tym odpowiednie uprawnienia i prawa.

3. Prawa

Zastępca Dyrektora ds. Marketingu ma prawo:

3.1. Podejmowanie decyzji w celu właściwej organizacji pracy marketingowej, dbanie o codzienną działalność działów marketingu Spółki – we wszystkich kwestiach leżących w jego kompetencjach.

3.2. Przedkładaj szefowi Spółki swoje propozycje zachęcania (pociągania do odpowiedzialności) podległych pracowników w przypadkach, gdy własne uprawnienia nie są w tym wystarczające.

3.3. Przygotuj i przedstaw szefowi firmy swoje propozycje usprawnienia pracy marketingowej, dodatkowego personelu, wsparcia materialnego i technicznego.

3.4. Weź udział w pracy ciała kolegialne zarządzania przy rozważaniu kwestii związanych z marketingiem.

4. Odpowiedzialność i ocena wyników

4.1. Zastępca dyrektora ds. marketingu ponosi odpowiedzialność administracyjną, dyscyplinarną i materialną (a w niektórych przypadkach przewidzianych przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej – karną) za:

4.1.1. Niewykonanie lub nienależyte wykonanie poleceń służbowych bezpośredniego przełożonego.

4.1.2. Awaria lub niewłaściwe wykonanie swoich funkcje pracy i powierzonych mu zadań.

4.1.3. Nielegalne korzystanie z przyznanych uprawnień służbowych, a także wykorzystywanie ich do celów osobistych.

4.1.4. Nieprawdziwe informacje o statusie powierzonej mu pracy.

4.1.5. Brak podjęcia działań mających na celu wyeliminowanie stwierdzonych naruszeń przepisów BHP, przeciwpożarowych i innych, stwarzających zagrożenie dla działalności przedsiębiorstwa i jego pracowników.

4.1.6. Niezachowanie przestrzegania dyscypliny pracy.

4.2. Ocena pracy Zastępcy Dyrektora ds. Marketingu dokonywana jest:

4.2.1. Przez bezpośredniego przełożonego – regularnie, w trakcie codziennego wykonywania przez pracownika obowiązków służbowych.

4.2.2. Komisja Certyfikacyjna przedsiębiorstw – okresowo, nie rzadziej jednak niż raz na dwa lata, na podstawie udokumentowanych wyników pracy za okres oceny.

4.3. Głównym kryterium oceny pracy Zastępcy Dyrektora ds. Marketingu jest jakość, kompletność i terminowość wykonywania przez niego zadań przewidzianych w niniejszej instrukcji.

5. Warunki pracy

5.1. Godziny pracy Zastępcy Dyrektora ds. Marketingu ustalane są zgodnie z wewnętrznym regulaminem pracy ustalonym w Spółce.

5.2. Ze względu na potrzeby produkcyjne Zastępca Dyrektora ds. Marketingu zobowiązany jest do odbywania podróży służbowych (w tym lokalnych).

5.3. Ze względu na potrzeby produkcyjne Zastępca Dyrektora ds. Marketingu może zostać wyposażony w pojazdy służbowe do wykonywania swoich obowiązków służbowych.

6. Podpis w prawo

6.1. W celu zapewnienia swojej działalności Zastępca Dyrektora ds. Marketingu otrzymuje prawo do podpisywania dokumentów organizacyjnych i administracyjnych w sprawach objętych jego zakresem obowiązki funkcjonalne.

Przeczytałem instrukcję ____________/___________/ „____” _______ 20__