Modalități de îmbunătățire a eficienței managementului personalului în organizație. Managementul resurselor umane și îmbunătățirea eficienței organizaționale
* acest lucru nu este o lucrare științifică, nu este o lucrare finală de calificare și este rezultatul prelucrării, structurării și formatării informațiilor colectate destinate utilizării ca sursă de material în auto-pregătirea lucrărilor educaționale.
Introducere
Capitolul 1. Bazele teoretice ale managementului personalului într-o organizaţie modernă
1.1 Managementul personalului în conditii moderne: concepte, esență, scopuri, sarcini, funcții
1.2 Sistemul de management al personalului în organizație
1.3 Eficacitatea sistemului de management al personalului al organizației
1.4 Probleme ale managementului personalului în organizațiile guvernamentale
Capitolul 2. Analiza sistemului de management al personalului din Birou protectie sociala populația districtului municipal Verkhneuralsk
2.1 caracteristici generale USSP și analiza indicatorilor cheie de performanță
2.2 Analiza sistemului de management al personalului în USZN al districtului municipal Verkhneuralsky
2.3 Evaluarea eficacității sistemului de management al personalului în USZN al districtului municipal Verkhneuralsky
Capitolul 3. Măsuri de îmbunătățire a eficienței managementului personalului în Departamentul de Protecție Socială a Populației din Districtul Municipal Verkhneuralsky
Concluzie
Bibliografie
Aplicații
Introducere
În condiţiile formării economie de piata la noi, problemele de aplicație practică forme moderne de management al personalului, permițând creșterea eficienței sociale și economice a oricărei producții.
Succesul întreprinderii (organizație, firmă) este asigurat de muncitorii angajați la aceasta. De aceea, conceptul modern de management al întreprinderii presupune separarea unui număr mare de domenii funcționale ale activităților de management care sunt asociate cu managementul componentei de personal a producției - personalul întreprinderii.
Cu toată varietatea de abordări existente la această problemă în diverse industriale țările dezvoltate Principalele tendințe cele mai comune în managementul personalului sunt următoarele:
formalizarea metodelor și procedurilor de selecție a personalului;
elaborarea criteriilor științifice pentru evaluarea acestora;
abordare științifică a analizei nevoilor de personal de conducere;
promovarea angajaților tineri și promițători;
creșterea validității deciziilor de personal și extinderea publicității acestora;
legarea sistematică a deciziilor economice și guvernamentale cu principalele elemente ale politicii de personal.
Analiza caracteristicilor pieței muncii este de mare importanță pentru o politică eficientă de personal. De asemenea, ar trebui luate în considerare caracteristicile intra-producție ale unei întreprinderi, organizații sau firme, cum ar fi obiectivele stabilite de dezvoltare a firmei, tendințele stilului său de management, natura specifică a sarcinilor pe care le rezolvă, specificul echipelor de lucru etc. cont pentru a asigura eficacitatea politicii de personal.
În activitatea de management al personalului, de regulă, aceștia folosesc toți factorii care cresc eficiența utilizării angajaților, inclusiv cei de natură psihologică și care se adresează valorilor, intereselor și nevoilor acestora.
Managementul personalului, fiind o componentă importantă a sistemului de management ca atare, este de o importanță cheie pentru succesul oricărei întreprinderi. Se estimează că, în medie, un manager cheltuiește pentru gestionarea angajaților - (personal sau personal), ceea ce reprezintă până la 80% din timpul său de lucru.
Una dintre principalele nevoi sociale ale societății într-o economie de tranziție este îmbunătățirea sistemelor de management la toate nivelurile și tipurile de activități. Printre măsurile de îmbunătățire a sistemelor de management din Rusia, mi se pare, în primul rând, fără îndoială, ar trebui să se pună creșterea eficienței managementului celei mai importante resurse - personalul organizațiilor și întreprinderilor.
Obiectul lucrării finale de calificare (denumită în continuare WRC) este un amplu activități sociale Departamentul de Protecție Socială a Populației din Districtul Municipal Verkhneuralsky (denumit în continuare USZN).
Subiectul acestei lucrări este sistemul de management al personalului care funcționează în această organizație.
Scopul WRC este de a studia aspecte teoretice funcționarea sistemului de management al personalului într-o organizație modernă și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de management al personalului existent în USZN.
Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se rezolve următoarele sarcini ale WRC:
1. Luați în considerare bazele teoretice ale sistemului de management al personalului.
2. Analizați caracteristicile acestui sistem în Departamentul de Protecție Socială a Populației din districtul municipal Verkhneuralsk.
Baza metodologică a acestui FQP au fost lucrările oamenilor de știință și specialiștilor interni și străini în domeniul managementului, economiei și sociologiei muncii, managementului personalului, cum ar fi A.Ya. Kibanov, NV Samoukina, VP Pugachev, VP Chemekov și mulți alții .dr.
Sursele de informare au fost literatura științifică, metodologică, educațională, materiale din periodice și site-uri de internet specializate dedicate temelor de management, documente ale Departamentului pentru Protecția Socială a Populației din Districtul Municipal Verkhneuralsky.
Structura WRC constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o bibliografie și anexe.
Capitolul 1. Bazele teoretice ale sistemului de management al personalului într-o organizaţie modernă
1.1. Managementul personalului in conditii moderne: concepte, esenta, scopuri, obiective, functii
Noțiuni de bază
Definiția „managementului personalului” poate fi formulată ca un proces de impact sistematic, organizat sistematic, cu ajutorul unor mecanisme de management organizațional, economic și social interdependente, de impact asupra personalului organizației, atât pentru a asigura funcționarea eficientă a procesului operațional, cât și satisface nevoile personalului în dezvoltarea lor profesională și personală.
Adică „Managementul personalului” este procesul de influențare a organizației sau a departamentului de personal care operează în cadrul acesteia asupra angajaților săi folosind un set de metode speciale care vizează atingerea anumitor obiective.
Managementul resurselor umane se bazează pe următoarele ipoteze:
1. necesitatea unei comunicări strânse a planificării personalului cu strategia de dezvoltare a organizației (firmei);
2.evaluarea cantitativă a costurilor de lucru cu personalul și impactul acestora asupra indicatori economici producție;
3. determinarea pachetului necesar de compensații pentru munca efectivă pe piața muncii.
Managementul personalului ca funcție de management este conceput pentru a uni, coordona, lega și integra toate celelalte funcții într-un singur întreg. Acest lucru se realizează prin implementarea principiilor de lucru cu personalul, interacțiunea acestora. Un principiu este înțeles ca un principiu științific (bază, regulă), care trebuie luat în considerare sau urmat la luarea unei decizii (Tabelul 1.1).
Presupune cea mai eficientă și economică organizare a sistemului de management al personalului, o scădere a ponderii costurilor pentru sistemul de management în costurile totale pe unitatea de producție și o creștere a eficienței producției. Dacă, în urma măsurilor de îmbunătățire a sistemului de management al personalului, costurile de management au crescut, atunci acestea ar trebui suprapuse prin efectul activitati de productie
Progresivitate Conformitatea sistemului de management al personalului cu omologii străini și interni avansati
Perspectivă Atunci când se formează un sistem de management al personalului, trebuie să se țină cont de perspectivele de dezvoltare ale organizației
Complexitate
La formarea unui sistem de management al personalului, este necesar să se țină cont de toți factorii care afectează sistemul de management (relațiile cu autoritățile superioare, relațiile contractuale, starea obiectului de management etc.), și să se acopere toate domeniile de lucru cu personalul.
Promptitudine
Luarea în timp util a deciziilor privind analiza și îmbunătățirea sistemului de management al personalului, prevenind sau eliminând prompt abaterile
Optimitatea
Studiu multivariat al propunerilor pentru formarea unui sistem de management al personalului și alegerea celei mai raționale opțiuni pentru condiții specifice de producție
Simplitate
Cu cât sistemul de resurse umane este mai simplu, cu atât funcționează mai bine. Desigur, acest lucru exclude simplificarea sistemului de management al personalului în detrimentul producției.
științifică
Elaborarea măsurilor pentru formarea unui sistem de management al personalului ar trebui să se bazeze pe realizările științei în domeniul managementului și ținând cont de schimbările în legile dezvoltării producției sociale în condițiile pieței.
Ierarhie
În orice secțiune verticală a sistemului de management al personalului, ar trebui să existe o interacțiune ierarhică între nivelurile de conducere (diviziuni structurale sau manageri individuali), a cărei caracteristică fundamentală este transmiterea asimetrică a informațiilor „în jos” (dezagregare, detaliere) și „în sus” (agregare) prin sistemul de management
Autonomie
În orice secțiuni orizontale și verticale ale sistemului de management al personalului, ar trebui asigurată autonomia rațională a unităților structurale sau a managerilor individuali.
Consecvență
Interacțiunile între legăturile ierarhice pe verticală, precum și între legăturile relativ autonome ale sistemului de management al personalului pe orizontală, ar trebui să fie în general în concordanță cu obiectivele principale ale organizației și sincronizate în timp.
Stabilitate Pentru a asigura funcționarea durabilă a sistemului de management al personalului, este necesar să se prevadă „regulatori locali” speciali care, atunci când se abat de la scopul dat al organizației, dezavantajează cutare sau acel angajat sau unitate și îi încurajează să reglementează sistemul de management al personalului
Multidimensionalitate
Managementul personalului, atât pe verticală, cât și pe orizontală, se poate realiza prin diverse canale: administrativ, economic, economic, juridic etc.
Planificare
Începutul tuturor lucrărilor este stabilirea pe o perioadă lungă de direcție, ritmuri și proporții de dezvoltare a producției, modificări legate de structura personalului
Remunerație Pe baza rezultatelor muncii individuale și a eficacității organizației (grupului)
Selecția și plasarea
Pentru a asigura funcționarea eficientă a organizațiilor, trebuie să dezvolte un sistem de selecție, recrutare și plasare a personalului. Dezvoltarea, formarea, deplasarea și promovarea angajaților se realizează în conformitate cu rezultatele muncii lor, clasificarea, capacitatea, interesele și nevoile organizației.
Angajare eficientă
Asociat cu nevoile afacerii, nivelul individual de productivitate a muncii, abilități și calificări. Problemele individuale sunt rezolvate rapid, corect și eficient
Principii de organizare a muncii cu personalul
Pensionarea temporară a angajaților individuali nu ar trebui să întrerupă procesul de îndeplinire a vreunei funcții. Pentru a face acest lucru, fiecare angajat al sistemului de management al personalului trebuie să fie capabil să imite funcțiile unui angajat superior, subordonat și a unuia sau doi angajați de nivelul său.
Raportul optim al orientărilor manageriale dictează necesitatea de a avansa în orientarea funcțiilor managementului personalului spre dezvoltarea producției în comparație cu funcțiile care vizează asigurarea funcționării producției.
Concentraţie
Este considerată în două direcții: ca concentrare a eforturilor angajaților unei unități separate sau a întregului sistem de management al personalului asupra rezolvării sarcinilor de bază, sau ca concentrare a funcțiilor omogene într-o unitate a sistemului de management al personalului, care elimină dublarea.
Specializare
Diviziunea muncii în sistemul de management al personalului (este alocată forța de muncă a managerilor, specialiștilor și angajaților). Se formează diviziuni separate, specializate în îndeplinirea grupurilor de funcții omogene.
Paralelism
Presupune implementarea simultană a deciziilor individuale de management, crește eficiența managementului personalului
Adaptabilitate (flexibilitate)
Înseamnă adaptabilitatea sistemului de management al personalului la obiectivele în schimbare ale obiectului de control și la condițiile de lucru ale acestuia
Continuitatea Presupune o bază metodologică generală pentru lucrul de îmbunătățire a sistemului de management al personalului la diferitele sale niveluri și de către diferiți specialiști, proiectarea standard a acestora
Continuitate Fără întreruperi în activitatea angajaților sistemului de management al personalului sau departamentelor, reducerea timpului de „urmărire” documente, timpi de nefuncționare mijloace tehnice management, etc.
Ritm Executarea aceleiași cantități de muncă la intervale diferite și regularitatea repetării funcțiilor de management al personalului
Unitate tehnologică Sistemul de management al personalului trebuie să aibă unitate conceptuală, să conțină o terminologie accesibilă unificată, activitățile tuturor departamentelor și managerilor să se bazeze pe „structuri de sprijin” comune (etape, faze, funcții) pentru diferitele conținuturi economice ale proceselor de management al personalului.
Confort
Sistemul de management al personalului ar trebui să ofere confort maxim pentru procesele creative de justificare, dezvoltare, adoptare și implementare a deciziilor de către o persoană. De exemplu, tipărirea selectivă a datelor, documente speciale care evidențiază informații esențiale etc.
Colegialitatea conducerii
Managerii profesioniști lucrează îndeaproape unii cu alții și sunt legați prin legături de cooperare și interdependență, alcătuind personalul de conducere
Mai detaliat, structura managementului personalului include următoarele domenii de activitate:
planificarea resurselor - elaborarea unui plan pentru a satisface cerințele și costurile de resurse umane;
recrutare - crearea unui pool de potentiali candidati pentru toate posturile;
selecție - evaluarea candidaților pentru locuri de muncă și selecția celor mai buni din bazinul creat în cursul recrutării;
definiție salariile si compensatii - dezvoltarea unei structuri salariale si a beneficiilor in vederea atragerii, recrutarii si retinerii personalului;
orientare și adaptare profesională - introducerea angajaților angajați în organizație și diviziile acesteia, dezvoltarea înțelegerii de către angajați a ceea ce așteaptă organizația de la ei și ce fel de muncă în ea primește o evaluare binemeritată;
instruire - dezvoltarea de programe de instruire a personalului în vederea realizării efective a muncii și promovării acesteia;
nota activitatea muncii- elaborarea unor metode de evaluare a activitatii de munca si aducerea acesteia la cunostinta salariatului;
promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea - elaborarea metodelor de mutare a salariaților pe posturi cu responsabilitate mai mare sau mai mică, dezvoltarea experienței profesionale a acestora prin mutarea în alte funcții sau domenii de activitate, precum și a procedurilor de încetare a contractului de muncă;
formarea în conducere, managementul promovării - dezvoltarea de programe care vizează dezvoltarea abilităților și creșterea eficienței muncii personalului de conducere;
Relatii de munca- implementarea negocierilor privind încheierea de contracte colective;
ocuparea forţei de muncă - dezvoltarea de programe de asigurare a şanselor egale de angajare.
Oferirea de garanții de angajare pentru personal face ca orice firmă să fie mai profitabilă și mai competitivă, mai ales dacă strategia de stabilizare a componenței angajaților este folosită ca mijloc de creștere a flexibilității în managementul personalului, crearea condițiilor pentru o interacțiune strânsă a angajaților și reținerea celui mai calificat personal.
obiective HR
Există anumite diferențe între obiective și funcții.
Scopul este starea pentru care se luptă, iar funcția este acțiunea reală.
Formarea unui sistem de management al personalului presupune, în primul rând, construirea unui „arborele scopurilor”, mai mult, scopurile angajaților și scopurile administrației, asigurându-le cea mai mică inconsecvență, identificând rolul și locul managementului personalului în asigurarea obiectivelor principale ale intreprinderii (organizatie, firma).
Obiectivele managementului personalului unei întreprinderi (organizații) sunt:
creșterea competitivității întreprinderii în condițiile de piață;
creșterea eficienței producției și a muncii, în special, obținerea profitului maxim;
asigurarea unei eficienţe sociale ridicate a funcţionării echipei.
Sarcini de management al personalului
Implementarea cu succes a obiectivelor stabilite necesită rezolvarea unor sarcini precum:
asigurarea nevoilor intreprinderii de forta de munca in volumele cerute si calificarile cerute;
realizarea unei relații rezonabile între structura organizatorică și tehnică a potențialului de producție și structura potențialului de muncă;
utilizarea deplină și eficientă a potențialului angajatului și al echipei de producție în ansamblu;
asigurarea condițiilor pentru munca extrem de productivă, un nivel înalt de organizare a acesteia, motivare, autodisciplină, dezvoltarea obiceiului de interacțiune și cooperare a angajatului;
asigurarea unui angajat la întreprindere, formarea unei echipe stabile ca condiție pentru recuperarea fondurilor cheltuite pentru muncă (atragerea, dezvoltarea personalului);
asigurarea realizării dorințelor, nevoilor și intereselor lucrătorilor în raport cu conținutul muncii, condițiile de muncă, tipul de angajare, oportunități de calificare profesională și promovare a locului de muncă etc.;
coordonarea sarcinilor de producție și sociale (echilibrarea intereselor întreprinderii și a intereselor angajaților, eficiența economică și socială);
îmbunătățirea eficienței managementului personalului, atingerea obiectivelor de management, reducând în același timp costurile cu forța de muncă.
Eficacitatea managementului personalului, cea mai completă implementare a obiectivelor stabilite depind în mare măsură de alegerea opțiunilor de construire a sistemului de management al personalului întreprinderii în sine, de înțelegerea mecanismului de funcționare a acestuia, de alegerea tehnologiilor și metodelor optime de lucru cu oamenii.
Managementul personalului se realizează în procesul de realizare a anumitor acțiuni vizate și presupune: definirea scopurilor și a principalelor domenii de lucru cu personalul; determinarea mijloacelor, formelor si metodelor de realizare a scopurilor stabilite; organizarea muncii de implementat deciziile luate; coordonarea și controlul implementării activităților planificate; imbunatatirea continua a sistemului de management al personalului.
Când strategia generală a organizației este înțeleasă, devine posibilă stabilirea funcțiilor individuale ale managementului personalului, care vor fi combinate cu această strategie în cel mai bun mod.
Functiile managementului personalului reprezinta directiile principale ale acestui tip de activitate, axate pe satisfacerea nevoilor specifice intreprinderii.
În literatura modernă, există multe funcții ale managementului personalului, inclusiv:
1. Planificarea personalului (inclusiv planificarea strategică), determinarea necesității pentru numărul și calitatea angajaților, precum și timpul de utilizare a acestora. Planificarea personalului este de obicei considerată funcția inițială a managementului personalului, deoarece este înaintea tuturor funcțiilor sale în timp;
2. Determinarea metodelor de recrutare, atragere a personalului. Implementarea acestei funcții presupune răspunsuri la întrebările: unde să găsești muncitorii necesari, cum să-i atragi în această întreprindere, câți oameni să ia din exterior și câți din interior? În cazul creării unei noi întreprinderi, această funcție este luată în considerare chiar și în etapa de determinare a locației întreprinderii, deoarece nu există în nicio regiune posibilitatea de a găsi cantitatea necesară de forță de muncă a calificărilor necesare;
3. Personal de marketing. Are ca scop asigurarea cererii de locuri de muncă în această întreprindere din partea celor mai bine pregătiți, în primul rând specialiști și manageri de înaltă calificare;
4. Selecția, evaluarea, selecția și recrutarea angajaților. Importanța acestei funcții este determinată de creșterea costului forței de muncă și de cerințele tot mai mari la angajat;
5. Adaptarea, formarea și dezvoltarea profesională a lucrătorilor, dezvoltarea acestora. Astăzi a devenit esențial proces continuuînsoțirea unei persoane pe tot parcursul vieții sale profesionale;
6. Planificarea carierei, asigurarea cresterii profesionale si a locurilor de munca a angajatului. Această funcție vă permite să utilizați mai deplin și mai eficient potențialul angajatului;
7. Motivarea personalului. Motivația se realizează în primul rând prin asigurarea coincidenței obiectivelor organizaționale și personale;
8. Managementul personalului. Ea „ca funcție a managementului personalului este concepută pentru a uni, coordona, interconecta și integra toate celelalte funcții într-un singur întreg”;
9. Gestionarea costurilor de personal. Aceasta presupune calcularea cât costă atragerea, instruirea, înregistrarea, evaluarea, plata personalului, cheltuielile sociale etc., precum și corelarea costurilor cu profitul pe care îl aduce munca salariatului;
10. Organizarea locului de muncă. Această funcție ia în considerare diverși factori care afectează eficiența economică și socială a unui angajat: calificările și calitățile individuale ale acestuia, tehnica și tehnologia, spațiul de birou, întreaga situație de lucru;
11. Asigurarea unui program optim de lucru. O implementare clară a acestei funcții vă permite să mențineți un ritm optim de lucru al organizației, să economisiți fonduri semnificative și să creșteți satisfacția față de șederea dumneavoastră la întreprindere;
12. Eliberarea personalului. Această funcție include nu numai anunțul concedierii unui angajat și executarea documentelor relevante, ci și diverse forme de ajustare a numărului de angajați și utilizarea acestora la nevoile producției;
13. Administrarea resurselor umane - colectarea, stocarea si contabilizarea datelor cu caracter personal, vechimea in serviciu, pregatire avansata etc. aceasta, ca sa spunem asa, functie tehnica este necesara pentru utilizarea eficienta a personalului;
14. Managementul informațiilor angajaților. Organizarea modernă este imposibilă fără stabilirea unei diseminări sistematice a informațiilor;
15. Evaluarea rezultatelor performantei si potentialului de munca al personalului. Această funcție se manifestă în evaluarea rezultatelor muncii și certificarea lucrătorilor;
16. Controlul asupra personalului, asigurarea disciplinei si ordinii organizatorice. Aceasta functie presupune nu doar influenta din partea managerilor, ci si dezvoltarea autocontrolului la angajati;
17. Managementul conflictelor. Presupune crearea unui climat în organizație care exclude apariția conflictelor distructive, precum și rezolvarea constructivă, relativ nedureroasă a conflictelor;
18. Reglementare legală relaţiile de muncă. Managementul personalului se bazează pe utilizarea legilor muncii și a normelor organizatorice, de obicei fixate în statutul întreprinderii;
19. Stabilirea de parteneriate și cooperare cu sindicatele, consiliile de muncă și alte organizații care influențează personalul;
20. Asigurarea securitatii, sanatatii si securitatii angajatilor. Aceasta presupune atât monitorizarea situației la locul de muncă, cât și luarea în considerare a solicitărilor și dorințelor individuale ale angajaților legate de starea lor de sănătate;
21. Securitatea socială a salariaților;
22. Planificarea și dezvoltarea culturii organizaționale, asigurarea asimilării de către angajați a normelor etnice, a scopurilor și valorilor întreprinderii, respectarea tradițiilor acesteia, dezvoltarea relațiilor de respect reciproc, bunăvoință, cooperare și sprijin etc.;
23. Asigurarea reputației companiei, a percepției sale pozitive de către clienți, public și instituții guvernamentale;
24. Consultanta managerilor de linie in probleme de personal. Această funcție este îndeplinită de membrii personalului;
25. Participarea la dezvoltarea strategiei companiei și, în special, în planificare strategica personal. Reprezentanții managementului personalului sunt implicați direct în definirea celor mai importante scopuri și obiective pe termen lung ale companiei.
Funcțiile enumerate nu își epuizează întreaga listă. Se cam suprapun. Cu toate acestea, listarea acestora oferă o idee despre conținutul managementului personalului ca tip specific de activitate de management și subiect al științei managementului personalului.
În viața reală, toate elementele managementului personalului sunt în interacțiune: subiecții acestuia, folosind diverse metode și mijloace, îndeplinesc funcțiile de conducere a angajaților necesare organizației, realizând în același timp obiectivele de eficiență economică și socială. Managementul personalului ca domeniu relativ independent de management se dezvoltă și se îmbogățește pe parcursul dezvoltării societății și a organizațiilor de afaceri.
1.2 Sistemul de management al personalului în organizație
Întreprinderea trebuie să fie gestionabilă. Managementul poate fi realizat în mod eficient doar dacă compania are angajați și unități structurale implicate în management.
Structura managementului întreprinderii depinde direct de ansamblu structura organizationala... Prezența unităților funcționale și a diviziilor la întreprinderi conduce la un sistem de management pe mai multe niveluri. Fiecare nivel de management este un anumit nivel de decizii și responsabilitate pentru acestea, un anumit nivel de autoritate, acțiuni de control și coordonare. Nivelurile de conducere sunt ordonate, corelate între ele, sunt într-o relație ierarhică și de cooperare.
De obicei, se disting trei niveluri de management al întreprinderii (Figura 1.3), care sunt prezentate sub forma unei piramide de management ierarhic.
Managerii de nivel inferior (manageri operaționali) sunt persoane care gestionează angajați care îndeplinesc direct funcții de producție.
Managerii de mijloc sunt manageri ai unor mari divizii, departamente sau servicii ale unei întreprinderi.
Directorii executivi sunt responsabili pentru luarea deciziilor cu privire la întreprindere ca întreg sau o parte majoră a acesteia.
Principalele prevederi ale sistemului de management al personalului
Sistemul de management al personalului este formarea, utilizarea, stabilizarea și managementul (Fig. 1.4).
Formarea (formarea) personalului organizației este o etapă specială, în timpul căreia se pun bazele potențialului său inovator și perspectivele de creștere ulterioară. Această etapă este extrem de importantă în ciclu de viață noua aventura. Munca sa eficientă depinde în mare măsură de soluționarea la timp și completă a sarcinilor socio-economice și organizaționale. Abaterea numărului de personal de la nevoia fundamentată științific a întreprinderii pentru aceasta, atât într-o direcție mai mică, cât și într-o direcție mai mare, afectează nivelul potențialului de muncă. Aceasta înseamnă că atât deficitul, cât și surplusul de personal afectează în mod egal negativ potențialul de muncă.
Astfel, scopul formării personalului este de a minimiza rezerva de oportunități nerealizate, care se datorează discrepanței dintre potențialul de muncă și calitățile personale care se formează în procesul de învățare cu posibilitățile de utilizare a acestora la efectuarea unor tipuri specifice de muncă, angajarea potențială și efectivă în termeni cantitativi și calitativi.
Etapa de formare a personalului este concepută pentru a rezolva următoarele sarcini:
Stabilirea raportului dintre numărul de salariați cu diferite calificări profesionale și caracteristici socio-demografice pentru a realiza corespondența maximă între structurile de muncă, locurile de muncă și personalul;
Asigurarea gradului optim de volum de muncă pentru lucrători pentru a-și folosi pe deplin potențialul de muncă și a crește eficiența muncii lor;
Optimizarea structurii salariaților cu conținut funcțional diferit al muncii.
Soluția la aceste probleme se poate baza pe principiile de bază ale utilizării personalului într-o organizație:
conformitatea numarului de angajati cu volumul de munca prestata;
coordonarea salariatului cu gradul de complexitate al functiilor sale de munca;
condiționalitatea structurii personalului întreprinderii de factori obiectivi de producție;
eficiență maximă în utilizarea timpului de lucru;
crearea condiţiilor pentru dezvoltarea şi extinderea profesională continuă profilul de productie muncitorii.
Funcții ale sistemului de management al resurselor umane
Considerând procesul de management al personalului ca un sistem integral, se pot evidenția principalele elemente care implementează următoarele funcții:
organizatoric:
planificarea surselor de personal;
conștientizarea populației cu privire la recrutarea personalului și timpul de recrutare;
suma fondurilor alocate pentru formare și construcție de locuințe etc.;
socio-economic:
un set de condiții și factori care determină utilizarea și păstrarea personalului;
reproductiv:
asigurarea creării unei baze de pregătire şi materiale şi dezvoltarea personalului.
Efectuarea acestei lucrări va permite deja în proiect să se determine principalele elemente ale structurii potențialului de muncă, interconectate cu nivelul tehnic și economic al producției.
La rândul său, fiecare dintre aceste sisteme este, de asemenea, de natură complexă și include o serie de subsisteme funcționale (Figura 1.5).
Fiecare dintre aceste subsisteme poate fi reprezentat atât de un grup de persoane, cât și de o singură persoană, în funcție de amploarea organizației în sine și de gradul de dezvoltare a politicii de personal. Scopul principal al specializării de mai sus este de a formula clar sarcinile și funcțiile managementului în general și ale administratorilor individuali în special; într-o înţelegere clară a mecanismului de influenţă asupra resurselor de muncă.
Managementul resurselor umane este de obicei înțeles ca întregul set de aranjamente organizatorice care vizează formarea optimă a echipei și utilizarea deplină a abilităților acesteia în proces de producție(politica de recrutare și angajare a angajaților, dezvoltare a carierei, motivare, stimulente, concedieri, pensionare, conducere de echipă, cultură, relații și comunicare, dezvoltarea echipei, mediu creativ, pregătire personal, management situatii conflictuale). Pentru a avea succes pe piață, companiile trebuie să aibă o forță de muncă stabilă.
Sistemul de management al personalului este un set de scopuri, obiective și domenii principale de activitate, precum și tipuri diferite, formele, metodele și mecanismul de management corespunzător care vizează asigurarea unei creșteri constante a eficienței producției, a productivității muncii și a calității muncii. Este format din mai multe subsisteme care îndeplinesc funcțiile corespunzătoare: un subsistem pentru selecția și plasarea personalului; subsistemul de selecție profesională, dezvoltare profesională și dezvoltare profesională; subsistemul calității muncii și metode de evaluare a acestuia; subsistemul motivaţiei activităţii de muncă.
Toate acestea sunt legate de scopul comun al întreprinderii - creșterea productivității muncii pe baza realizării maxime posibile a potențialelor abilități ale lucrătorilor. Toate subsistemele sunt menite să asigure că aceste abilități sunt dezvăluite pe deplin într-o întreprindere.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Bazele teoretice ale managementului personalului. Funcțiile și scopurile managementului personalului. Selecția și metodele de selecție a personalului. Istoria creației, scopuri, obiective ale managementului întreprinderii. Organizarea unui sistem de instruire a personalului. Modalități de îmbunătățire a managementului personalului.
lucrare de termen adăugată la 12.01.2010
Esența, conceptele de bază, metodele și metodele de creștere a eficienței managementului personalului. Analiza aplicării metodelor de management al personalului în organizație. Elaborarea, justificarea și evaluarea propunerilor de îmbunătățire a eficienței managementului personalului.
teză, adăugată 19.07.2014
Esența, principiile și metodele de construire a sistemului de management al personalului unei organizații. Metodologie de analiză a indicatorilor de bază de muncă ca principal criteriu de evaluare a eficacității managementului personalului. Măsuri de îmbunătățire a eficienței managementului.
teză, adăugată 23.07.2015
Esența și conținutul procesului de management al personalului. Tipuri de strategii de management al personalului. Principii și metode de proiectare a unui sistem de management al personalului. Analiza si dezvoltarea formelor de stimulare a muncii. Selectarea personalului, stabilirea salariilor si beneficiilor.
lucrare de termen adăugată la 31.01.2011
Conceptul, scopurile și funcțiile sistemului de management al personalului. Metode de construire a unui sistem de management al personalului, propuneri de îmbunătățire a acestuia. Analiza sistemului de management al personalului la OOO UK „Spetsstroygarant”. Potenţialul de muncă al lucrătorului din organizaţie.
teză, adăugată 11.10.2010
Conceptul de eficacitate a managementului personalului. Abordări metodologice pentru evaluarea eficacității activității de muncă și determinarea criteriilor de eficacitate a managementului personalului. Indicatori de performanță: recrutare, motivare și stimulente.
rezumat, adăugat 23.01.2014
Conceptul de management strategic. Esența, scopul și obiectivele principale ale strategiei de management al personalului. Formarea unei strategii de management al personalului. Organizarea strategiei HR. Metode de construire a unui sistem de management al personalului într-o organizație.
test, adaugat 27.06.2013
Studiul organizării sistemului de management al personalului la întreprinderile de servicii. Caracteristicile agenției de turism „Odyssey” și evaluarea acesteia resurselor de muncă. Analiza functionala sistemul de management al personalului unei companii de turism și creșterea eficienței acesteia.
teză, adăugată 17.01.2014
Sunt indicate dezavantajele sistemului de management al personalului care, într-un fel sau altul, afectează financiar rezultatul final - activitate economică ORC "Assorti":
Lipsa planificării pe termen lung a personalului organizației;
Lipsa rezervei de personal;
Lipsa stimulentelor pentru inițiativa angajaților.
Pentru a le elimina, trebuie să luați următoarele măsuri:
Să adere la o strategie de personal axată pe atragerea lucrătorilor cu calificări medii și înalte;
Pentru a evita greșelile, conducerea ar trebui, în paralel cu planificarea tendințelor generale de dezvoltare, să prezică necesarul de personal și să caute în prealabil un candidat potrivit care să îndeplinească toate cerințele postului. Rezerva de timp vă va permite să evaluați cu mai multă atenție fiecare dintre solicitanți și să îl alegeți pe cel mai demn care vă poate aduce beneficiul maxim;
Ar trebui avut grijă să se formeze un grup de personal, deoarece in timp, absenta persoanelor care sa inlocuiasca orice angajat provoaca daune materiale;
Este necesar să se aplice certificarea angajaților - o evaluare cuprinzătoare a punctelor forte și a punctelor slabe ale personalului, respectarea acestora cu cerințele postului. Acest lucru ar permite conducerii să tragă o concluzie destul de sigură cu privire la posibilitatea de a încuraja sau pedepsi angajatul.
Să aruncăm o privire mai atentă la ultima recomandare. Certificarea include mai multe etape: pregătirea pachetului documente necesare de către lucrători autorizați; certificare; utilizarea rezultatelor atestarii. Evaluarea atestarii are un element de motivație și este o condiție prealabilă pentru schimbarea comportamentului angajaților. Nivelul de pregătire și competență profesională poate fi verificat cu ajutorul unui test special conceput, care include atât întrebări care reflectă conținutul muncii angajaților, cât și întrebări care testează nivelul general de educație, inteligența, receptivitatea și gândirea non-standard. Scopul certificării este de a identifica punctele forte și punctele slabe în acțiunile angajatului. Punctele slabe pot fi consolidate și punctele forte susținute de recomandările comisiei de atestare. Chestionarul „Atestare” este documentul principal al comisiei de atestare și cuprinde 25 de întrebări (calități) diferite. Fiecare întrebare include șapte comparații excelente cu slabe. Din care este necesar să alegeți cel mai potrivit pentru un anumit angajat. Atribuind scoruri de la 7 la 1 caracteristicilor și însumându-le pentru toate întrebările, puteți obține punctajele totale ale celor atestați. La rândul lor, scorurile pot fi grupate în funcție de estimări calitative cunoscute:
Excelent (151 - 175 puncte);
Bun (101 - 150 puncte);
Satisfăcător (51 - 100 puncte);
Nesatisfăcător (25 - 50 de puncte).
Pe baza rezultatelor certificării, comisia trebuie să ia o decizie cu privire la conformitatea angajatului cu funcția și salariile sale. Pe baza evaluărilor calitative, se fac recomandări cu privire la mișcarea angajaților:
Excelent - demn de promovare;
Bun - va pleca in functie sau se va trece la unul echivalent;
Satisfăcător - antrenează sau retrogradează;
Nesatisfăcător - supus concedierii.
Managerul trebuie să conducă o conversație de atestare personală cu angajatul, în cadrul căreia trebuie discutate următoarele: îndeplinirea sarcinilor sale de către angajat, rezultatele generale ale activităților sale în perioada dintre atestări, modalități de îmbunătățire a muncii, necesitatea pregătire avansată, obţinere educatie suplimentara, planuri de viitor. În concluzie, directorul dă o evaluare angajatului, care este însoțită de comentarii scrise înscrise în fișa de evaluare.
Evaluarea ar ajuta la identificarea punctelor forte ale angajatului, a oportunitatilor de cariera si la abordarea deficientelor din munca sa. Implementarea atestării va fi doar una dintre multele schimbări, dar recunoașterea importanței și nevoii de schimbare este primul pas către managementul eficient al schimbării.
Prin implementarea recomandărilor prezentate se poate aștepta o creștere activitate creativă, creșterea devotamentului față de cauza și obiectivele organizației, întărirea disciplinei și îmbunătățirea eficienței utilizării personalului, ceea ce va avea un impact pozitiv asupra activității Oficiului în ansamblu.
Măsurile de eliminare a problemelor în organizarea managementului personalului într-o organizație trebuie luate în considerare cu ajutorul forțelor motrice și de reținere, adică să se evalueze puterea acestora, apoi să se determine potențialele forțe care pot deveni forțe motrice. Pentru caracteristicile puterii relative a forțelor, se recomandă modificarea grosimii și lungimii săgeților. Analizarea forțelor implicate în producerea schimbării este o modalitate simplă de a înțelege ce forțe conduc și limitează situația actuală și de a vă da seama cum puteți crește sau reduce efectul acestor forțe pentru a facilita implementarea acestei schimbări.
Forțe motrice potențiale:
Oportunități neexploatate - a nu profita de oportunitatea de a efectua certificarea înseamnă a pierde oportunități suplimentare resurse umane;
Dorința personalului - unii angajați au dorința de a-și îmbunătăți calificările.
Forțele motrice:
Creșterea eficienței utilizării potențialului de muncă - ca urmare a certificării, se dezvăluie capacitățile ascunse ale personalului și, în acest sens, sunt posibile remanieri de personal pentru a îmbunătăți indicatorul eficacității utilizării personalului;
Necesitatea de a evalua adecvarea personalului pentru funcțiile lor - ca urmare a impactului factori externi, și anume, concurența, este necesară îmbunătățirea calității serviciului, introducerea de noi tehnologii, introducerea de servicii suplimentare. Dacă nu te bazezi pe recalificarea personalului, atunci vei pierde clienți obișnuiți;
Creșterea activității creative – fiind un fel de motivator, certificarea încurajează angajații să-și folosească potențialul creativ pentru a obține rezultate de performanță maximă.
Construirea disciplinei - Evaluarea în mod regulat a angajaților oferă un stimulent pentru a nu „relaxa” știind că munca lor este monitorizată și rezultatele pozitive vor fi recompensate.
Forțe de reținere:
Neînţelegere;
Nivel scăzut de încredere în inovații. Frica de noi responsabilitati;
Incertitudine.
Lipsa de încredere în cunoștințele lor, competența este o frână la introducerea schimbărilor. Incertitudinea este o cauză psihologică, baza altor forțe de restricție.
Odată cu primirea de noi puteri oficiale, apar noi responsabilități. Este nevoie de timp pentru a te obișnui cu noile responsabilități.
Pentru a reduce influența forțelor de reținere, liderul trebuie să aplice anumite strategii, rezolvarea problemelor adaptarea personalului. În funcție de circumstanțe, poți folosi una dintre cele mai potrivite modalități de a depăși rezistența la schimbare. Ultimele două abordări prezentate în tabel sunt utilizate în cazuri excepționale (tabelul 12).
Tabelul 12 - Modalități de depășire a rezistenței la schimbare
| O abordare | Condițiile în care este utilizat | Avantaje | Defecte |
| Educație + comunicare | În caz de volum insuficient sau inexactitate a informațiilor | Dacă reușesc să convingă oamenii, ei vor oferi adesea ajutor. | Necesită mult atunci când implici o mulțime de oameni |
| Participare + implicare | Când inițiatorii schimbării nu au toate informațiile necesare pentru a planifica schimbarea și când alții au forțe semnificative pentru a rezista | Persoanele care participă vor avea simțul responsabilității și orice informație relevantă va intra în plan | Va dura mult timp dacă membrii organizației folosesc schimbarea greșită |
Sfârșitul tabelului 12
| Ajutor + suport | Când se rezistă din cauza fricii de probleme de adaptare la noile condiții | Cea mai bună abordare pentru rezolvarea problemelor de adaptare la noile condiții | Poate fi costisitor și consumator de timp și poate eșua |
| Negociere + suport | Când un angajat individual sau un grup pierde în mod clar ceva în implementarea schimbării și când grupul are putere semnificativă de a rezista | Uneori este o modalitate ușoară de a evita rezistența puternică. | Poate deveni foarte costisitor dacă scopul este de a ajunge la un acord doar prin negociere |
| Manipulare + cooptare | Când alte tactici eșuează sau sunt prea costisitoare | Poate fi o soluție relativ rapidă și ieftină la probleme | Poate duce la probleme dacă oamenii se simt manipulați |
| Explicit și implicit | Când schimbarea este necesară rapid și când inițiatorii schimbării sunt puternici | Diferă ca viteză și vă permite să depășiți orice rezistență | Un mod riscant dacă oamenii sunt nemulțumiți de inițiatori |
Managerii trebuie să monitorizeze constant piața, să efectueze analize de piață pentru a fi conștienți de schimbările care au loc în afara organizației și pentru a anticipa ceea ce poate avea impact asupra pieței lor.
Este necesar să efectuați un studiu al concurenților, organizațiilor angajate în același tip de activitate cu care trebuie să luptați pentru achiziționarea de resurse, să le identificați punctele forte și punctele slabe pentru construirea în continuare a strategiei dvs. competitive.
Factorii sociologici: sunt extrem de importanti si au impact asupra organizatiei, inclusiv certificarea ORC „Assorti”. Frica de șomaj îi obligă pe angajați să-și păstreze propriile la locul de muncăși trece cu succes certificarea.
Factori tehnologici: trebuie remarcat faptul că acum toată documentația de reglementare, tehnică, contabilă se realizează cu ajutorul computerelor personale. Prin urmare, conducerea organizației încearcă să țină pasul, cel puțin cu acele evoluții, de care depinde eficiența activității sale. În timpul certificării, pot fi identificate „punctele slabe” ale angajaților și, dacă este necesar, se poate oferi o oportunitate de a-și îmbunătăți calificările.
Factori economici: acești factori sunt importanți, deoarece o certificare promovată cu succes va dezvălui profesionalismul angajatului, drept urmare îl va muta pe scara carierei și, în consecință, salariul acestuia va crește.
Factori politici: lipsa de stabilitate în termeni politici face ca poziția unei persoane în societate să fie instabilă. Certificarea trecută cu succes face din acest angajat un angajat destul de valoros.
De asemenea, puteți lua în considerare o astfel de propunere ca formarea unei cariere de lucru pentru angajați.
Conform programului de gestionare a unei cariere de muncă, vă recomandăm să planificați o carieră pentru cel puțin 5 și nu mai mult de 10 ani, deoarece adaptarea la o nouă poziție (în special cea managerială) are loc în 2-5 ani, iar după 10 ani de muncă. condițiile se pot schimba semnificativ etc. etc.
Atunci când planificați cariera unui angajat, este necesar să se pornească de la o serie de principii ale dezvoltării sale:
Individualitatea, care presupune o anumită selectivitate în planificarea dezvoltării carierei, întrucât nu toți angajații vor putea satisface abilitățile prezentate, vârsta, nivelul de educație;
Interesul companiei și al angajatului pentru dezvoltarea carierei;
Stimularea (morală și materială) și sprijinul material, finanțarea dezvoltării carierei angajatului în planurile întreprinderii;
Obligaţie creștere profesională, ceea ce presupune pregătire avansată, creștere a profesionalismului (aptitudinii);
Confortul și satisfacția socio-psihologică, care este asigurată de recunoașterea socială, o creștere a bunăstării materiale;
Obiectivitatea, care presupune excluderea influenței factorilor subiectivi din partea capului.
Se propune construirea unui proces de dezvoltare a carierei în funcție de etapele, care sunt prezentate în diagramă (Figura 5):
Dezvoltarea profesională (recalificare, stagiu) în sistemul de educație continuă (SSS);
Inscrierea in rezerva de personal pentru promovarea in functii de conducere, cand salariatul trebuie sa urmeze pregatire in SSS (formare avansata, recalificare, stagiu) conform planurilor individuale;
Numirea într-o funcție superioară (pe baza rezultatelor pregătirii în rezervă sau prin decizie a conducerii întreprinderii);
Rotația unui angajat în cadrul unității sau întreprinderii sale pentru a-și extinde orizonturile, în care sarcinile de serviciu se schimbă fără modificarea salariilor. În orice caz, fără a-l reduce.
Figura 5 - Etape (perioade) de dezvoltare a carierei
Toate tipurile de rotație a angajaților, pregătirea în SSS, înscrierea în rezerva de personal și avansarea în carieră sunt recomandate să fie efectuate numai cu acordul angajatului, deoarece metodele de lucru „forțate” în acest caz sunt inacceptabile.
Atunci când planificați cariera unui angajat, este necesar să aveți în vedere că se rezolvă sarcini care:
Salariatul își propune: să obțină o funcție oficială superioară; asigura o bunăstare materială ridicată; deschide mintea; a ridica autoritatea, prestigiul; câștiga respectul celorlalți etc.;
Întreprinderea se confruntă cu: să selecteze din numărul de angajați (în special cei tineri) competenți, independenți, care îndeplinesc cerințele și posedă o serie de calități (organizatorice, de comunicare, eficiență, rezistență la stres, responsabilitate etc.) specialiști și manageri și , prin dezvoltarea și relocarea lor treptată, îi pregătesc pentru numirea în funcții înalte și responsabile.
Dacă, în opinia managerului sau a inspectorului de resurse umane, angajatul merită o planificare a carierei, ceea ce este în interesul întreprinderii, atunci este necesar să se determine atitudinea angajatului însuși. Pentru a face acest lucru, se poartă o conversație cu angajatul, care este structurată în așa fel încât să-și dezvăluie atitudinea față de sarcinile rezolvate de întreprindere, față de posibila extindere a acesteia și necesitatea în acest sens de a se pregăti în SSS, de a se muta. în jurul muncii (rotaţie şi mişcare).
La identificarea motivației angajatului pentru dezvoltarea carierei (adică, atitudini față de promovare, succes, autorealizare, recunoaștere etc.), este recomandabil să se determine corespondența severității unui număr de calități personale (importante din punct de vedere profesional) cu cerințele. pentru activitati profesionale... Cu alte cuvinte, este necesar să se evalueze calitățile personale și respectarea acestora cu criteriile de profesionalism și adecvare profesională prin metode de diagnosticare psihologică.
În cazul în care întreprinderea are nevoie de a pregăti manageri corespunzători din rezervele sale de personal, iar candidatul are, după cum au arătat interviul și testarea, motivație și calități personale care corespund cerințelor, se întocmește un plan de carieră pentru angajat. Formularul de plan și un eșantion de completare sunt prezentate mai jos.
Planul indică:
Date personale generale (nume, prenume, patronim, funcția ocupată, vârsta, studiile și tipul acesteia, experiența generală de muncă și în funcția ocupată);
Încheierea ultimei comisii de atestare (concurs);
Rezultatele ultimului interviu și evaluarea nivelului de profesionalism (inclusiv a calităților personale);
Informații despre pregătirea anterioară în AtoN, în rezerva de personal etc.;
Termenul (de la ce până la ce an) pentru care se întocmește planul;
Alte informatii de interes.
Planul de carieră al angajatului conține mai multe coloane, care indică următoarele date:
Denumirea posturilor pe care salariatul urmează să le dețină (în timpul rotației sau promovării);
Termenul relocarii planificate (an, aproximativ un sfert);
Tipuri de stimulente (creșterea salariilor, educatie gratuita etc.);
Denumirea tipurilor de antrenament în AtoN;
Condiții de pregătire în ajutoare pentru navigație;
Instituția de învățământ planificată pentru formare în SSS;
Direcția de studiu vizată;
Notele primite de salariat în timpul pregătirii în SSS, în rezerva de personal, la următoarele atestări, concursuri etc.
Planul de carieră al unui angajat ar trebui să stea la baza tuturor mișcărilor sale, direcțiile de pregătire în ajutoare pentru navigație și prezentarea anumitor cerințe către angajat. Prin urmare, în ciuda faptului că un plan de carieră nu poate fi o directivă cu executare obligatorie, întocmirea lui este o chestiune responsabilă, iar frivolitatea, superficialitatea și neglijența în raport cu angajatul sunt inacceptabile aici. Tabelul 13 prezintă un plan de carieră pentru personal, dezvoltat special pentru RUE PO Belorusneft, Promservice Management.
Tabelul 13 - Planul de carieră al personalului
Nume: Ermakova
Nume: Galina
Mijlocul nume: Nikolaevna
Funcția: Administrator
Născut în 1980
Experienta in munca: 5 ani, din care 3 ani pe ultimul loc
Studii: superioare, absolventa in 2003 a "Universitatea de Stat F. Skorina" cu licenta in activitate comerciala.
Concluzia ultimei comisii de atestare: „Funcția ocupată este adecvată, are cunoștințe buneși aptitudini. Merită promovată în posturi superioare.”
Instruire în SSS (sistem de învățare continuă): nu a avut loc.
Fiind în rezerva de personal: neînscris.
Evaluare pe baza rezultatelor interviului: Sunt mulțumit de jobul meu, aș dori foarte mult să îmi îmbunătățesc nivelul profesional și sunt interesat de dezvoltarea carierei.
Evaluarea integrală a profesionalismului și calităților personale: 4.03 inclusiv:
Date personale: 4.00;
Calități personale: 4,09;
Formare profesională: 4,00.
Evaluările sunt în concordanță cu cerințele locului de muncă.
Perioada de planificare a carierei: din 2009 până în 2019 (pe 10 ani).
Alte informații:
Nu ține cont de timpul personal în interesul muncii;
Perseverent în atingerea scopurilor stabilite, dar nu încăpățânat, face un compromis;
Moderat ambițioasă, îi pasă de prestigiul ei.
Astfel, este evident că managementul eficient al planificării carierei oferă:
Oportunități largi de atragere a specialiștilor de înaltă calificare;
Cifra de afaceri redusă în rândul personalului de bază (angajații cheie ai organizației) datorită satisfacției acestora cu oportunitățile de promovare;
O creștere a eficienței organizației ca rezultat final al acțiunilor coordonate ale personalului și ale întreprinderii.
În cele din urmă, întregul proces oferă beneficii reciproce atât pentru organizație, cât și pentru angajat.
De asemenea, pentru funcționarea eficientă a biroului de resurse umane, este posibilă introducerea componentei de program „Managementul personalului”.
Una dintre componentele importante ale succesului în afaceri este managementul eficient al personalului întreprinderii. De aceea, liderii organizațiilor și întreprinderilor acordă din ce în ce mai multă atenție automatizării administrării resurselor umane folosind sisteme managementul documentelor electronice(SED).
Complexul software „Managementul personalului” al EDMS „Cancelarul” vă permite să automatizați activitățile departamentului de personal al unei întreprinderi (organizație) și oferă stocarea următoarelor informații:
Structura organizatorică a întreprinderii, ținând cont de imbricarea și subordonarea diviziilor structurale;
Un tabel de personal cu acumularea de informații despre istoria creării, redenumirea și desființarea diviziilor structurale;
Carduri de înregistrare a angajaților, inclusiv carduri de concediere;
Contracte si contracte de munca incheiate cu salariatii;
Comenzi pentru personal și acordarea concediilor de odihnă;
Programele de concediu pentru fiecare an calendaristic;
Calendare de timp de lucru pentru fiecare an calendaristic;
Pachete formate de documente pentru evidența personalizată a formularelor PU-1 și PU-2;
Diverse ghiduri de informare.
Pachetul software de management al resurselor umane implementează următoarele funcționalități:
Înregistrarea mișcării angajaților cu trecerea aprobării electronice a numirilor și concedierilor de la șefii organizației;
Încheierea de contracte și contracte de munca cu urmărirea datelor de expirare a acestora;
Urmărirea termenilor de existență a posturilor vacante în tabloul de personal al organizației;
Întocmirea unui program de concediu de muncă cu trecerea aprobării electronice a termenelor planificate de către angajații de la șefii organizației;
Analiza distribuției vacanțelor planificate pe luni ale anului;
Furnizarea vacanțelor cu verificarea respectării programului de vacanță și trecerea aprobării electronice de la șefii organizației;
Căutați lucrători care nu au folosit concediu de munca pentru perioadele de lucru trecute;
Selectarea angajaților supuși certificării, întocmirea listelor, formarea fișelor de certificare și caracteristici de certificare;
Starea de redactare raportare statisticăși menținerea înregistrărilor personalizate;
Calculul vechimii în muncă a angajaților;
Formarea diferitelor certificate eliberate angajatilor;
Imprimarea cardurilor de forma T – 2;
Întocmirea de rezumate analitice și grupări ale evidențelor angajaților după diverse criterii;
Configurare flexibilă a locației rechizitelor formulare tipărite documente conform regulilor și reglementărilor adoptate în organizație.
Funcționalitatea aplicației este implementată în conformitate cu normele și cerințele legislației actuale a Republicii Belarus.
Documentul principal și cel mai bogat în informații al bazei de date „Managementul personalului” este fișa de înregistrare a angajatului. Este conceput pentru a crea, stoca și procesa informații despre angajații întreprinderii și conține toate detaliile formularului standard de card T-2. În plus, fișa de evidență a angajatului este completată cu alte informații, atât generale, cât și specifice fiecărei organizații specifice.
Figura 3.1.2 - Fișa de înregistrare a salariaților
Tabelul de personal este un set de posturi ale angajaților (profesiile lucrătorilor) cu referire la acestea unități structurale organizatii.
Poziția poate fi în următoarele stări:
Personal (postul este ocupat de salariat(i), iar suma tarifelor salariaților este egală cu numărul de posturi de personal din post);
Vacant (postul nu este ocupat de salariat(i), sau suma tarifelor salariaților este mai mică decât numărul de posturi de personal din post);
Salariatul lipsește temporar (angajatul în funcție este în concediu de maternitate sau în tratament medical de lungă durată, iar în locul lui poate fi angajat altul).
Astfel, introducerea acestei inovații în activitatea biroului de resurse umane va accelera semnificativ procesul de găsire și analiza oricăror informații pentru fiecare angajat al Departamentului și va simplifica forma de evidență a angajaților întreprinderii.
Eficacitatea activității în cadrul schimbării avute în vedere depinde în mare măsură de corectitudinea implementării acesteia. Drept urmare, certificarea poate aduce o întreprindere la noua etapa activităţi cu rezerve de dezvoltare şi perfecţionare.
Efectul economic global al măsurilor propuse poate fi considerat ca rezultat numai al activităților de producție sau ca rezultat al întregii activități economice a întreprinderii.
Astfel, se planifică o creștere a eficienței managementului personalului în implementarea măsurilor de certificare a angajaților prin reducerea costurilor pentru a obține același rezultat de producție ca volum.
Tabel 3.2.1 - Evaluarea eficienței socio-economice a sistemului de management al ORC „Assorți”
| Direcția de evaluare a eficienței | Principalele criterii de evaluare a eficacității | Evaluarea eficienței în puncte (0 - 1) |
| Atingerea scopului | Gradul de realizare a obiectivului Păstrarea organizației ca integritate Realizarea de profit | 1,0 0,8 1,0 |
| Calitate de funcționare | Corelarea centralizării și descentralizării Subordonarea arborelui scopurilor și nivelurilor de ierarhie Eficiența informațiilor curente prelucrate Rapiditatea și acuratețea selecției informațiilor pentru solicitări speciale Fiabilitatea informațiilor Actualitatea informațiilor Disponibilitatea informațiilor necesare | 0,8 0,8 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 |
| Rentabilitatea | Costurile de formare a managerilor Costurile de consultanță a managerilor Eficiența deciziilor manageriale Acuratețea deciziilor manageriale Fiabilitatea deciziilor manageriale Viteza de pregătire a deciziilor manageriale Consecvența deciziilor manageriale | 0,5 0,5 0,9 1,0 1,0 1,0 1,0 |
| Schimbarea calității forței de muncă | Flexibilitate în sistemul de promovare Împuternicirea și responsabilitatea angajaților Gradul de satisfacție în muncă | 0,6 0,9 1,0 |
| Condiții socio-economice externe și interne | Capacitatea STEP - analiză factorială Având obiective rezonabile | 0,0 |
| Scor: 22 | ||
| TOTAL: | 19,7 |
Apoi, atunci când se efectuează certificarea angajaților, este recomandabil să se evalueze eficiența producției planificată în 2017 (volumul planificat de servicii furnizate în 2010 este egal cu 20.000 de milioane de ruble) conform formulei 1.1.1:
În consecință, conform calculelor de mai sus, concluzia este următoarea: la implementarea măsurilor de certificare a angajaților dintr-o organizație, o aranjare mai clară a angajaților la locurile de muncă în conformitate cu responsabilitatile locului de munca productivitatea muncii în 2010 va crește cu 6,7 milioane de ruble. pe angajat.
Cu toate acestea, trebuie să știți că acest indicator se modifică sub influența multor factori.
Astfel, în general, este de remarcat faptul că activitățile propuse sunt adecvate. Când este implementată, o organizație poate atinge nivelul așteptat de dezvoltare la un cost minim. Implementarea măsurilor propuse va îmbunătăți eficiența sistemului de management al personalului al organizației și va contribui la consolidarea competitivității și a creșterii economice a organizației în contextul dezvoltării inovatoare a economiei.
Concluzie
În stadiul actual de dezvoltare a progresului științific și tehnologic, rolul omului este de mare importanță. Astăzi este principala resursă strategică a oricărei companii în lupta împotriva concurenților. Acest lucru se datorează capacității sale de a crea, care în prezent devine o condiție decisivă pentru succesul oricărei activități.
În acest sens, investițiile în capitalul uman sunt considerate principala sursă de profit, deși anterior costurile cu personalul erau considerate cheltuieli inutile. Aceste investiții au ca scop crearea condițiilor pentru dezvoltarea creativității.
Personalul este cel mai dificil obiect al managementului într-o organizație, deoarece are capacitatea de a rezolva în mod independent orice probleme, are interese subiective, este extrem de sensibil la impactul managementului și critică cerințele impuse acestuia.
În conducerea firmei, conducerea în această etapă a dezvoltării economice, una dintre problemele importante este problema din domeniul muncii cu personalul. Trebuie remarcate tendințele cele mai generale în apariția unor probleme controversate în managementul personalului:
Organizarea metodelor si procedurilor de selectie a personalului;
Elaborarea criteriilor științifice pentru evaluarea acestora;
Abordare științifică a analizei nevoilor de personal;
Promovarea angajaților tineri și promițători.
În urma studiului fundamentelor teoretice și metodologice ale formării și evaluării sistemului de management al personalului se pot trage următoarele concluzii.
În primul rând, personalul organizației este cel mai important factor în valorificarea materialelor și resursă naturală cumpărate în scopul transformării în produse finite. Realizarea potențialului său este asigurată de influența intenționată asupra motivelor și, în consecință, a comportamentului său, în cadrul căruia se realizează abilitățile creative și de muncă ale personalului. Sistemul de management al personalului este baza organizatorică și metodologică pentru implementarea funcțiilor manageriale și include un set de subsisteme, mecanisme și instrumente care reflectă și asigură anumite aspecte ale muncii cu personalul întreprinderii.
În al doilea rând, funcțiile sistemului de management al personalului sunt: determinarea nevoii de muncitori, ingineri, manageri de diferite calificări, pe baza strategiei firmei; analiza pieței resurselor umane și managementul angajării; selectarea si adaptarea personalului; planificarea carierei angajaților companiei, creșterea profesională și administrativă a acestora; asigurarea unor condiții raționale de muncă, inclusiv a unei atmosfere sociale și psihologice favorabile fiecărei persoane; organizarea proceselor de lucru, analiza costurilor si rezultatelor muncii, stabilirea relatiilor optime intre numarul de echipamente si numarul de personal din diverse grupe; dezvoltarea sistemelor de motivare pentru performanță eficientă; fundamentarea structurii veniturilor, a gradului de diferențiere a acestora, proiectarea sistemelor de remunerare; organizarea de activități inventive și de raționalizare; participarea la negocierile tarifare între reprezentanții angajatorilor și angajaților; rezolvarea problemelor etice ale muncii; managementul conflictelor și al cunoștințelor.
În al treilea rând, eficacitatea sistemului de management al personalului poate fi considerată prin astfel de grupuri de indicatori ca indicatori ai eficienței economice; indicatori ai gradului de conformitate; indicatori ai gradului de satisfacție a angajaților; indicatori indirecti ai eficienței. În acest caz, un set specific de caracteristici evaluate este determinat de tipul de activități desfășurate de organizație și numărul acesteia, precum și de funcțiile și scopurile activității serviciului de management al resurselor umane.
Analiza compoziției și structurii personalului, eficiența utilizării acestuia și costurile cu forța de muncă în USC „Assorti” indică existența unei dinamici negative în rezultatele activităților de management al personalului, iar aceasta indică ineficacitatea politicii de personal implementate în întreprindere. . Dependența relevată a rezultatelor financiare și economice ale întreprinderii de eficiența funcționării sistemului de management al personalului determină relevanța problemei îmbunătățirii acestuia, mai ales că organizația nu are un sistem clar format, integrat de marketing, planificare. de rotație orizontală și verticală, evaluarea personalului, un sistem de formare a rezervei de personal, o cunoaștere de bază nu numai despre profesional, ci și despre caracteristicile personale ale angajatului, sistemul de management al cunoștințelor al companiei; serviciul de management al personalului nu are pârghii economice de influenţă asupra personalului în vederea stimulării activităţilor acestuia.
Un sondaj al angajaților întreprinderii cu privire la satisfacția cu procesul și rezultatele muncii la întreprindere a prezentat următoarea imagine: majoritatea angajaților nu simt importanța și semnificația contribuției personale la dezvoltarea companiei și nu obțin satisfacție de la realizare de sine.
Elaborarea detaliată și dezvoltarea propunerilor de îmbunătățire a sistemului de management al personalului la ORC Assorti va permite:
Să recruteze angajați cu anumite calități profesionale și personale și un profil motivațional. Reducerea fluctuației angajaților;
Să asigure dezvoltarea profesionalismului angajaților; Formați și dezvoltați o cultură organizațională care să îndrume angajații să împărtășească cunoștințele și să dezvolte banca de cunoștințe a unei companii;
Legați rezultatele întreprinderii și în mod specific fiecărui angajat cu salariile plătite acestuia, stimulează creșterea productivității muncii;
Să îmbunătățească calitatea vieții creative și profesionale a angajaților și cultura relațiilor acestora;
Urmărirea unei politici inovatoare în domeniul sortimentului oferit, naturii și conținutului prestării serviciilor, modalităților de executare a sarcinilor de muncă.
În același timp, păstrarea pozițiilor atinse și dezvoltarea durabilă a organizației pot fi asigurate printr-un răspuns adecvat la cerințele pieței, implementarea conceptului de management strategic, care are în vedere utilizarea eficientă a resurselor organizației și creația acesteia. , munca, capitalul inovator ca factor de succes al organizatiei.
REVISTA ŞTIINŢIFICĂ INTERNAŢIONALĂ „ŞTIINŢA INOVATIVA” №4 / 2016 ISSN 2410-6070
6. Shekshnya S. V. Managementul personalului unei organizații moderne. - M .: Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 1997.
7. Kitov AI Psihologie economică. M., 1987.
8. Yu.G. Odegov, K.Kh. Abdurahmanov, L.R. Kotova. „Evaluarea eficacității lucrului cu personalul. Abordare metodologică „- Alfa-Press 2011.
9. Kibanov A.Ya. , Durakova I.B. „Conducerea personalului organizației. Strategie, marketing, internaționalizare „- INFRA-M 2009.
10. Ivanova-Shvets L.N. , Korsakova A.A. , Tarasova S.L. „Managementul personalului: Complex educațional și metodologic” - EAOI 2008.
© Panfilov A.I., 2016
UDC 65.658: 658.1
A.I. Panfilov
Consilier științific: Doctor în Economie, Prof. R.A.Abdullaev MODALITĂŢI DE CREŞTERE A EFICIENŢEI MANAGEMENTULUI PERSONALULUI ÎN ÎNTREPRINDERE
Enunțarea problemei: Un sistem eficient de management al personalului ar trebui să fie un sistem de gândire, în timpul funcționării căruia abordarea personală corectă a fiecărui angajat cu răspuns aproape instantaneu la cea mai mica schimbare mărimea contribuţiei sale de muncă.
Într-o societate care se transformă, procesul de pregătire a ofițerilor de personal și stăpânirea acestora asupra noilor metode de management ar trebui să devină conștient și continuu.
Ofițerii de personal sunt obligați să cunoască caracteristicile socio-culturale ale mediului în care lucrează și cum diferă acesta de restul lumii.
Specialiștii din personalul intern trebuie să stăpânească fundamentele teoriei și practicii managementului străin și să le poată raporta la realitățile Federației Ruse.
Apreciind experiența acumulată, serviciile de personal rusești ar trebui să o adapteze la condițiile economice existente, ținând cont de noile tehnologii interne și occidentale.
O revizuire literară a problemei creșterii eficienței managementului personalului este subiectul lucrărilor multor cunoscuți oameni de știință străini autohtoni, în special, autori precum R.A. Fatkhudinova. , Bizyukova I.V. , Goldstein G.Ya. , Bagiev G.L. , V.B. Zubik, A.I. Ilyin, G. Ya, Yu.G. Odegov, K.Kh. Abdurahmanov, L.R. Kotov, însă, problemele creșterii eficienței managementului personalului întreprinderii în contextul aprofundării proceselor de integrare nu au primit suficient studiu, ceea ce a condus la formularea scopului și obiectivelor studiului.
Scopul articolului: Este de a analiza de ultimă orăși elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea eficienței managementului personalului la întreprindere.
Prezentarea materialului: Pe baza analizei stării sistemului de management al personalului la întreprindere, efectuată în activitatea științifică, se propun următoarele măsuri pentru îmbunătățirea acestuia:
1. Îmbunătățirea recrutării, selecției și recalificării personalului.
2. Dezvoltarea profesionala periodica a angajatilor.
3. Oferirea angajaților cu o creștere rapidă a carierei.
4. Formarea unui pachet social.
5. Creșterea spiritului corporativ.
6. Formarea condiţiilor sociale.
7. Stimulente materiale ca factor de îmbunătățire a managementului personalului.
Să luăm în considerare fiecare dintre activitățile propuse mai detaliat.
Îmbunătățirea sistemului de recrutare, selecție și recalificare a personalului - Întrucât principalele componente ale sistemului de management al personalului sunt recrutarea, selecția, pregătirea, motivarea, atunci recomandările pentru îmbunătățirea eficienței ar trebui să afecteze aceste domenii, ținând cont de efectul economic, social și organizatoric. . Măsurile de îmbunătățire a sistemului de recrutare, selecție și recalificare a personalului includ costurile de căutare, angajare de specialiști cu înaltă calificare la întreprindere.
Scopul recrutării este de a crea fondul necesar de candidați pentru toate posturile și specialitățile existente în întreprindere, din care întreprinderea selectează cei mai potriviți lucrători pentru aceasta. Volumul necesar de recrutare este determinat de departamentul de personal al întreprinderii ca diferență între forța de muncă disponibilă și nevoia viitoare a acesteia. Aceasta ia în considerare factori precum pensionarea, cifra de afaceri, disponibilizările din cauza expirării contractului de muncă, precum și extinderea prospectivă a domeniului de aplicare al întreprinderii. Recrutarea se realizeaza din surse externe si interne. Promovarea angajaților crește motivația acestora, îmbunătățește moralul în echipă și reduce fluctuația personalului. Atunci când la întreprindere apare orice post vacant, personalul întreprinderii este înștiințat în prealabil, ceea ce face posibil ca acesta să aplice înainte de a fi luate în considerare cererile persoanelor din afara. Pe de altă parte, în cursul selecției externe, în organizație sunt implicați oameni noi, aducând cu ei idei noi și se creează oportunități pentru o dezvoltare organizațională mai activă.
Implementarea propunerilor de îmbunătățire a recrutării, selecției și recalificării personalului a permis companiei să crească rata de rotație a angajaților pentru 2013 - 2015 de la 1,6 la 2,3%, respectiv. La întreprindere fluctuația de personal nu depășește norma, fluctuația normală de personal este de până la 5% pe an, dar în același timp fluctuația de personal se observă în continuare la întreprindere. Se propune introducerea unui sistem îmbunătățit de recrutare, selecție și recalificare a personalului. Pentru aceasta, personalul este trimis la cursuri, seminarii și alte activități pentru a-și îmbunătăți abilitățile în detrimentul întreprinderii. Conform previziunilor bazate pe metodologia evaluărilor experților, creșterea preconizată a personalului calificat va fi de 2-4% în primul an de la introducerea propunerii.
Formare periodică avansată a angajaților - Conducerea întreprinderii desfășoară în mod regulat programe de formare, formare și recalificare pentru angajați. Instruirea înseamnă învățarea angajaților abilități pentru a-și îmbunătăți productivitatea. Scopul urmărit de conducere este de a oferi întreprinderii sale un număr suficient de ofițeri de personal cu aptitudinile și abilitățile specifice necesare și calificările corespunzătoare.
Cercetarea și experiența în domeniul resurselor umane arată că formarea în timp de lucru mai eficient și mai promițător. Se recomandă efectuarea unei pregătiri avansate (instruire, recalificare) a personalului nou după ce a lucrat mai mult de 1 an. Acest lucru poate fi justificat prin faptul că în primele luni o persoană se adaptează, poate obține abilitățile necesare de la muncitori mai experimentați, fără costuri materiale. După 1 an de muncă, managerii pot vedea deja dacă această persoană dorește să continue să lucreze analizând rezultatele pe care le-a obținut. Adesea putem întâlni o astfel de situație atunci când un angajat urmează cursuri de perfecționare în detrimentul întreprinderii, după care își poate găsi un loc de muncă mai promițător. Drept urmare, compania va pierde atât angajatul, cât și fondurile investite în el. Utilizarea eficientă a potențialului lucrătorilor ar trebui să includă:
Planificarea și îmbunătățirea lucrului cu personalul.
Susținerea și dezvoltarea abilităților și calificărilor angajaților.
Pentru îmbunătățirea consecventă a calificărilor muncitorilor, dobândirea de către acestea a cunoștințelor tehnice necesare stăpânirii tehnologiei avansate, a metodelor performante de efectuare a muncii complexe și responsabile, taxate pe gradele superioare ale acestei specialități, trebuie organizate următoarele:
Cursuri industriale si tehnice.
Cursuri vizate.
Pregătirea angajaților în cea de-a doua și profesiile conexe.
REVISTA ŞTIINŢIFICĂ INTERNAŢIONALĂ „ŞTIINŢA INOVATIVA” Nr. 4/2016 ISSN 2410-6070_
Pregătire economică.
Se propune încheierea de contracte cu diverse institutii de invatamant, alocați împrumuturi pentru educație fără dobândă pentru câțiva ani. Prioritate, desigur, prin decizie director general se recomandă să-l oferi angajaților tineri, promițători, legând astfel specialiștii de întreprindere, dând posibilitatea de a se exprima în cea mai mare măsură.
Pentru a menține calificările angajaților, se recomandă efectuarea unei atestări anuale a personalului. Pe baza rezultatelor certificării, elaborați un plan de organizare a formării avansate și recalificarea personalului, apoi faceți modificări de personal.
Oferirea angajaților cu o creștere rapidă a carierei - Ca urmare a acestui eveniment, angajații vor avea criterii clar stabilite și un scop pronunțat - să urce pe scara carierei. Se recomandă dezvoltarea pe scară largă în cadrul întreprinderilor de planificare a carierei și a altor forme de dezvoltare și implementare a abilităților lucrătorilor. Politica demografică a întreprinderii ar trebui să vizeze „întinerirea” echipei și mai ales a personalului de manageri și specialiști. Aș dori ca întreprinderea să desfășoare o muncă sistematică cu personalul, cu rezervă de promovare, care se bazează pe astfel forme organizatorice ca pregătire a candidaților pentru nominalizare conform planurilor individuale, pregătire în cursuri speciale și stagii de practică în posturi relevante. Gravitație specifică tineri muncitori la posturi de conducere trebuie să fie de cel puțin 50%. Se propune introducerea următorului model al dinamicii cadrelor în funcţii de conducere. Liderul nu ar fi trebuit să fie într-o poziție de conducere mai mult de 5 ani. În această perioadă de timp, puteți efectua efectiv toate măsurile intenționate. După această perioadă, directorului (și altor specialiști) li se recomandă schimbarea funcției. Dacă un angajat s-a dovedit a fi un specialist bine calificat, atunci ar trebui promovat și invers.
O schimbare în conducere îi va stimula pe toți membrii echipei să își desfășoare munca în mod mai responsabil, deoarece toată lumea va avea încredere că poate ajunge cu ușurință în vârful conducerii. Noii regizori vor aduce idei noi, direcții de dezvoltare, păstrând cele mai bune realizări. La urma urmei, nu este un secret pentru nimeni că există o limită a ideilor umane fără noi inspirații. La fel, liderul, îndreptat pentru o anumită perioadă de timp, a dat toate ideile, a lăsat să vină altul în locul lui și a coborât puțin mai jos pe scara carierei. În acest loc, va simți mai bine rezultatele activităților sale, poate că va propune o serie de evenimente și după o anumită perioadă va putea din nou să conducă întreprinderea. Acest model va permite evitarea stagnării personalului, permițând managerilor să-și înțeleagă mai bine subordonații.
Formarea unui pachet social - Acest eveniment prevede primirea unei asigurări suplimentare de sănătate. Angajații vor primi reduceri la serviciile centrelor de fitness, sanatoriilor etc. Oamenii își exprimă dorința de a se dezvolta în mod cuprinzător, se formează și se consolidează o cultură corporativă. Alocarea planificată Bani privind îngrijirea medicală a lucrătorilor și invers.
Pachetul de beneficii poate include următoarele:
Asigurare de sanatate.
Plata pentru mese.
Plata abonamentelor pentru vizitarea centrelor de fitness, piscina.
Tratament spa.
Furnizarea unui astfel de pachet social va crește foarte mult atașamentul lucrătorilor față de întreprindere, va contribui la dezvoltarea sa globală.
Compania are un pachet social, dar nu are toate elementele necesare pentru ca angajatul să se simtă protejat. Se propune extinderea pachetului social și alocarea mai multor fonduri acestuia.
Creșterea spiritului corporativ - Creșterea spiritului corporativ este unul dintre principiile managementului culturii corporative, fiecare angajat trebuie să le înțeleagă. Acest eveniment include: evenimente corporative etc. Se recomandă împărțirea personalului în două grupe: de la 18 la 30
REVISTA ŞTIINŢIFICĂ INTERNAŢIONALĂ „ŞTIINŢA INOVATIVA” Nr. 4/2016 ISSN 2410-6070_
ani si dupa 30 de ani. Acest lucru este justificat de faptul că oamenii din aproximativ aceste intervale de vârstă au orientări de viață mai mult sau mai puțin similare și, în consecință, motive pentru creșterea productivității. Este necesară unirea echipei prin organizarea de evenimente, seri corporative. La aceste evenimente vor participa mai des persoane din grupa 1, crescând nivelul de respect și încredere în echipă. Oamenii de peste 30 de ani sunt mai ocupați cu grijă de familiile lor, mai atașați de casa lor. Pentru ei ar trebui să fie organizate excursii în zonele de recreere, poate chiar cu membrii familiei lor. De asemenea, este necesar să le faceți o tablă de onoare sau să creați o pagină specială pe site-ul companiei care să servească drept tablă de onoare. Posibilă acoperire a realizărilor muncii în ziarele locale. Persoanele aparținând grupei a 2-a se vor simți mândri că pentru ei tinerii ar trebui să fie egali, că sunt un exemplu, că opinia lor este luată în considerare de conducere.
Spiritul corporativ devine una dintre principalele cerințe ale întreprinderii. Deoarece toate activitățile posibile vă permit să vă relaxați, să întâlniți oameni noi și să vă extindeți orizonturile.
Se propune crearea unei zone de recreere pentru ca oamenii să fie distrași de la serviciu pentru câteva minute, mergând astfel la muncă cu o vigoare reînnoită, deoarece comunicarea cu alte persoane are un efect pozitiv asupra stării emoționale a unei persoane.
Stimulente materiale pentru personal - Trebuie dezvoltate condiții care să asigure un echilibru între eficiența economică și cea socială în utilizarea resurselor de muncă. Ar trebui dezvoltat un sistem de remunerare care să nu se limiteze la dimensiuni minime și maxime și să depindă de performanța echipei în ansamblu și a fiecărui angajat în special. Ar trebui stabilite grade de calitate pentru lucrătorii individuali și grupuri de lucrători, astfel încât lucrătorii să poată vedea ce pot realiza în munca lor, încurajându-i astfel să realizeze calitatea cerută... Remunerația lucrătorilor ar trebui să fie făcută în deplină concordanță cu contribuția lor la muncă rezultate finale colectiv de muncă. Remunerația pentru muncă nu ar trebui să se limiteze la fondurile câștigate de echipă. Se recomandă revizuirea salariilor contractuale pentru manageri și specialiști pe parcursul anului, i.e. ele pot fi crescute sau diminuate. Sistemul contractual prevede remunerarea producției și a rezultatelor economice ale muncii în baza reglementărilor în vigoare.
Stimulentele pentru muncă sunt eficiente doar dacă organele de conducere știu să atingă și să mențină nivelul de muncă pentru care sunt plătite. Scopul stimulentelor nu este de a induce o persoană să muncească deloc, ci de a o determina să facă mai bine (mai mult) ceea ce este condiționat de relația de muncă. Acest obiectiv poate fi atins doar printr-o abordare sistematică și stimulare a travaliului.
Sistemul de stimulente morale si materiale pentru munca presupune un ansamblu de masuri care vizeaza cresterea activitatii de munca a muncitorilor si, pe cale de consecinta, cresterea eficientei muncii, a calitatii acesteia. Dar, în același timp, angajatul trebuie să știe ce cerințe îi sunt impuse, ce
REVISTA ŞTIINŢIFICĂ INTERNAŢIONALĂ „ŞTIINŢA INOVATIVA” №4 / 2016 ISSN 2410-6070
va primi o recompensă dacă sunt respectate cu strictețe, ce sancțiuni vor urma în cazul încălcării acestora. Prin urmare, sistemul de stimulente a muncii ar trebui să se bazeze pe o anumită bază (nivelul normativ al activității muncii). Însuși faptul că un angajat intră într-un raport de muncă implică faptul că trebuie să îndeplinească o anumită gamă de atribuții pentru o remunerație prestabilită. În această situație, încă nu mai este loc de stimulare. Aceasta este sfera activității controlate, în care motivele asociate cu teama de pedeapsă pentru nerespectarea cerințelor sunt la lucru. Pot exista cel puțin două astfel de pedepse asociate cu pierderea averii materiale: plata parțială a remunerației prevăzute sau ruperea raporturilor de muncă.
Concluzii: La aceasta intreprindere, sub aspect economic, imbunatatirea sistemului de management al personalului ar trebui sa asigure o crestere a eficientei bazata pe imbunatatirea continua tehnica si organizatorica a intreprinderii. Sub aspect social, schimbările în managementul personalului ar trebui să vizeze maximizarea valorificării și dezvoltării abilităților angajaților companiei, precum și crearea unei atmosfere psihologice favorabile. Aceste economice și scopuri sociale strâns legate între ele și să asigure dezvoltarea întreprinderii și să îmbunătățească eficiența managementului personalului.
Lista literaturii folosite:
1. Fatkhutdinov R.A. Managementul productiei. - SPb .: Peter, 2011 .-- 496 p.
2. Bizyukova I.V. Personal de conducere: selecție și evaluare. - M .: Economie, 2002 .-- 152 p.
3. Goldstein G.Ya. Management strategic: manual. indemnizatie / - Taganrog: Editura TRTU, 2011. - 93 p.
4. Bagiev G.L. şi altele.Marketing: Manual pentru universităţi / - M .: „Economie”, 2003. - 512 p.
5. V. B. Zubik, A.I. Ilyin, G. Ya. Fundamentele managementului și marketingului: Manual / - M .: INFRA - M, 2010. - 872 p.
6. Yu.G. Odegov, K.Kh. Abdurahmanov, L.R. Kotova: Evaluarea eficacității muncii cu personalul. Abordare metodologică. Alfa-Press / 2011 .-- 752s.
© Panfilov A.I., 2016
A.A. Pichinina
Student în anul II al Facultății de Economie și Finanțe Institutului Siberian de Management - filiala Academiei Prezidențiale Ruse de Economie Națională și Administrație Publică sub președintele Federației Ruse
Orașul Novosibirsk, Federația Rusă
NEVOIA UNUI MEGREGULATOR PENTRU PIAȚA FINANCIARĂ A RUSIEI
adnotare
Articolul examinează problemele legate de necesitatea și condițiile preliminare pentru crearea unui mega-regulator al pieței financiare ruse. Experiența mondială a creării unui mega-regulator în aspect istoric iar în stadiul actual. La finalul articolului sunt formulate principalele concluzii.
Cuvinte cheie
Mega-regulator, piata financiara, modele de reglementare
În comunitatea mondială, ideea de a crea mega-regulatori s-a maturizat cu o necesitate tot mai mare. Conceptul de mega-regulator financiar înseamnă un organism care controlează și reglementează banii sistemul de creditare statul. Potrivit vicepreședintelui executiv al Asociației Băncilor Ruse, candidatul la științe juridice Yuri Kormosh și candidatul
Managementul oricărei organizații ca obiect social de diverse dimensiuni și profil de activitate este împărțit în mod convențional în două tipuri: managementul activităților organizației ținând cont de interacțiunea acesteia cu mediul extern și managementul oamenilor (personalului) care lucrează în organizație.
Evident, pe măsură ce primul tip de management organizațional este dezactivat în stadiul de stabilizare economică, problema managementului oamenilor va deveni din ce în ce mai urgentă. Motivul este că, în cele din urmă, competitivitatea produselor, costul scăzut și calitatea înaltă a acestora cu toate raportul putere-greutate al producției sunt decise de munca extrem de productivă și de înaltă calitate a lucrătorilor de toate categoriile. Până de curând, nu am reușit să organizăm o astfel de muncă. Evident, în cadrul managementului strategic, această problemă va trebui rezolvată fundamental în viitorul apropiat. Dar pentru aceasta, este necesar să găsiți exact instrumentul care vă va permite să combinați obiectivele și rezultatele într-un singur nod indisolubil pentru a pune în practică o motivație puternică orientată spre obiective a muncii active a personalului - atât manageri, cât și angajați obișnuiți. .
Un astfel de instrument este evaluarea activității muncii, care, potrivit oamenilor de știință și practicienilor occidentali, este „nu o măsură suplimentară, ci principala verigă în managementul personalului”. Din păcate, toate sistemele de evaluare dezvoltate și aplicate în perioada sovietică (începând cu sistemul Saratov de muncă fără defecte, sistemul Lvov și terminând cu KTU, KTV etc.) nu au primit o distribuție semnificativă și nu au dat efectul scontat, nu numai din cauza sistemului birocratic de management economic, ci și a propriei imperfecțiuni.
Deci, piatra de temelie a formării unui mecanism de management al organizației prin managementul personalului organizației este elaborarea unei evaluări a muncii tuturor categoriilor de lucrători fără excepție. Tocmai acestei evaluări în această etapă va trebui acordată o atenție deosebită, inclusiv în ceea ce privește legarea obiectivelor organizației și nivelul de realizare a acestora de către fiecare grup (unitate, legătură) și angajat individual, folosind abordări non-standard. la formarea parametrilor săi, inclusiv experiența specifică a țărilor dezvoltate.
2.3 Integritatea sistemului de management al personalului
Organizațiile există pentru a-și atinge obiectivele. Gradul de implementare a acestor obiective arată cât de eficient operează organizația, adică cât de eficient folosește resursele de care dispune. Iar eficiența organizației în ansamblu constă în eficiența utilizării fiecărei resurse organizaționale, inclusiv a fiecărui angajat.
Este firesc ca angajații organizației să nu-și îndeplinească în mod egal sarcinile de producție - orice organizație are proprii ei lideri, străini și țărani de mijloc. Cu toate acestea, pentru a realiza această diferențiere, este necesar să existe un sistem unificat de evaluare regulată a performanței fiecărui angajat în funcțiile lor de muncă. Un astfel de sistem crește eficiența managementului personalului organizației prin:
Impact pozitiv asupra motivației angajaților. Feedback-ul are un efect benefic asupra motivației angajaților, le permite acestora să-și ajusteze comportamentul la locul de muncă și să obțină o productivitate crescută;
Planificarea pregătirii profesionale. Evaluarea personalului face posibilă identificarea deficiențelor în nivelul de calificare al fiecărui angajat și să prevadă măsuri pentru corectarea acestora;
Dezvoltarea profesională și planificarea carierei. Evaluarea angajaților relevă calitățile lor profesionale slabe și puternice, ceea ce face posibilă pregătirea planurilor individuale de dezvoltare și planificarea eficientă a carierei;
Luarea deciziilor privind remunerarea, promovarea, concedierea. Evaluarea regulată și sistematică a angajaților oferă conducerii organizației posibilitatea de a lua decizii în cunoștință de cauză cu privire la creșterile salariale (remunerarea celor mai buni angajați are un efect motivant asupra colegilor lor), promovări sau concedieri. În acest din urmă caz, disponibilitatea informațiilor documentate despre îndeplinirea sistematică nesatisfăcătoare a angajatului concediat a îndatoririlor sale oficiale facilitează foarte mult poziția organizației în cazul unor proceduri judiciare.
Avantajele de mai sus primite de o organizație care utilizează un sistem de evaluare a personalului sunt realizate cel mai pe deplin cu obiectivitatea evaluării, deschiderea criteriilor sale, stricta confidențialitate a rezultatelor și participarea activă a angajatului. Respectarea acestor principii se realizează prin:
Universalitatea sistemului de rating. Departamentul HR dezvoltă un sistem uniform de evaluare pentru întreaga organizație și asigură o înțelegere și aplicare uniformă a acestui sistem în toate departamentele;
Stabilirea standardelor si normelor de evaluare. Pentru a face acest lucru, organizația trebuie să determine ceea ce determină succesul în muncă, adică. evidențiază factorii critici. Pentru aceasta se foloseste metoda de analiza a locurilor de munca, constand intr-un studiu amanuntit al functiilor indeplinite de angajatul care ocupa o anumita functie si evidentierea celor mai importante din punctul de vedere al realizarii scopurilor acestuia;
Alegerea metodelor de evaluare. Pentru a evalua eficient performanța unui angajat, este necesar să existe factori de evaluare critici ușor de utilizat, fiabili și precis caracterizați. Ca aprecieri pot fi folosiți atât indicatorii cantitativi (timp, productivitate, costuri etc.), cât și caracteristicile calitative date de persoana care efectuează evaluarea – „bine”, „rău”, „peste medie”, etc. Desigur, evaluările cantitative sunt de preferat atât din punct de vedere al acurateței, cât și al obiectivității lor în raport cu angajatul evaluat. Cu toate acestea, în viața reală nu este întotdeauna posibilă utilizarea evaluărilor cantitative pentru multe posturi, astfel încât organizațiile sunt adesea forțate să utilizeze evaluări subiective.
Este foarte dificil să creezi un sistem de evaluare la fel de echilibrat în ceea ce privește acuratețea, obiectivitatea, simplitatea și claritatea, prin urmare, astăzi există mai multe sisteme de evaluare a personalului, fiecare dintre ele având propriile avantaje și dezavantaje, dar cel mai comun este, desigur, sistemul de certificare periodică a personalului.
Atestarea este un proces de evaluare a eficacității îndeplinirii de către un angajat a sarcinilor sale de serviciu, efectuat direct de către manager. Certificarea include mai multe etape și este în esență un proces continuu.
În centrul procesului de certificare se află interviul de certificare - o întâlnire între manager și angajatul certificat, în timpul căreia se discută rezultatele muncii angajatului pentru perioada trecută, această muncă este evaluată atât de manager, cât și de angajatul însuși, se aprobă planul de lucru al angajatului pentru viitor. Interviul de atestare joaca un rol foarte important in procesul de atestare, prin urmare necesita o pregatire atenta atat din partea angajatului cat si a managerului. Multe companii își instruiesc în mod special angajații cu privire la modul de desfășurare a unui interviu de certificare. Cercetările au arătat că succesul interviului depinde în proporție de 80% de persoana intervievată și 20% de certificarea angajatului.
Principalele elemente ale pregătirii unui manager sunt: o evaluare echilibrată și bazată pe fapte obiective a îndeplinirii funcțiilor sale de către angajat, realizată ținând cont Descrierea postuluiși un plan individual al unui angajat pentru perioada trecută, un plan de dezvoltare a angajaților bine gândit pentru perioada următoare, un plan detaliat de interviu.
Pregătirea pentru interviul angajatului atestat constă în evaluarea propriei sale activități în perioada trecută (folosind metodele de evaluare prevăzute de procedura de certificare), întocmirea unui plan de lucru pentru perioada următoare, precum și a unei liste de întrebări pe care acesta le-ar avea vrea să-l întreb pe managerul său.
Cea mai veche și mai comună metodă de evaluare este metoda de evaluare standardizată. Managerul completează un formular special, evaluând anumite aspecte ale muncii angajatului în perioada de certificare conform unui barem standard.
Această metodă este simplă, ieftină și disponibilă pe scară largă. Pentru a certifica un angajat folosind metoda de evaluare standardizată, un manager nu necesită nicio pregătire specială sau o investiție semnificativă de timp sau alte resurse. Utilizarea acestei metode asigură, de asemenea, că evaluarea tuturor angajaților este consecventă.
Cu toate acestea, metoda estimărilor standard suferă de o serie de deficiențe grave. În primul rând, certificarea este efectuată de o singură persoană - liderul, ceea ce implică un grad ridicat de evaluare subiectivă și unilaterală. În al doilea rând, baremul standard nu ține cont de caracteristicile activității profesionale ale fiecărui angajat în parte, ceea ce poate afecta calitatea evaluării.
Pentru a depăși aceste neajunsuri, unele organizații au îmbunătățit metoda evaluărilor standard astfel: formularul de evaluare (oarecum extins și aprofundat) este completat nu de managerul însuși, ci de un manager de resurse umane care realizează preliminar un interviu detaliat cu manager, discutând despre munca angajatului certificat în perioada trecută. La utilizarea acestei metode de certificare, gradul de obiectivitate al evaluării este sporit prin utilizarea unui consultant profesionist în domeniu. De asemenea, crește consistența evaluărilor în cadrul organizației, deoarece formularul este completat de aceeași persoană.
În același timp, la aceasta metoda nu se poate depăşi complet subiectivismul aprecierilor. În același timp, această metodă este și mai scumpă.
Un alt tip destul de comun de metodă de evaluare pentru angajații certificați este metodele comparative. Când le folosește, managerul compară un angajat al departamentului său cu alții. La clasare, managerul „își construiește” angajații într-un lanț comparativ - de la cel mai bun la cel mai rău. Pe baza rezultatelor lucrărilor pentru perioada de certificare. Metodele comparative sunt o modalitate foarte simplă de a evalua angajații. Sunt ușor de utilizat și ușor de înțeles. Aceste metode sunt însă prea unilaterale și aproximative pentru ca estimările făcute cu ajutorul lor să fie aplicate în scopul dezvoltării personalului etc.
Metodele de certificare discutate mai sus sunt tradiționale pentru majoritatea organizațiilor moderne. Ele sunt destul de eficiente în organizațiile ierarhice mari care funcționează într-un mediu extern destul de stabil, deși nu sunt lipsite de anumite dezavantaje. Nemulțumirea multor organizații față de metodele tradiționale de evaluare le-a determinat să înceapă să caute în mod activ noi abordări ale evaluării personalului. Există mai multe direcții în dezvoltarea metodelor netradiționale. În primul rând, noile metode de certificare consideră grupul de lucru (departament, brigadă, echipă temporară) ca unitate principală a organizației, pun accent pe evaluarea angajatului de către colegii săi și pe capacitatea de a lucra în grup. În al doilea rând, evaluarea individului și a echipei se bazează pe rezultatele întregii organizații. În al treilea rând, nu se ține cont doar de îndeplinirea cu succes a funcțiilor de astăzi, ci și de capacitatea de dezvoltare profesională și de stăpânire a noilor profesii și abilități.
Metodele netradiționale de certificare au început să se răspândească destul de recent - acum 15-20 de ani, prin urmare, ele sunt încă adesea numite experimentale, inclusiv metoda „certificarea 360o”, metode psihologice de certificare.
Alegerea finală a metodelor de evaluare a personalului pentru fiecare organizație specifică este o sarcină unică care poate fi rezolvată doar de conducerea organizației în sine (eventual cu ajutorul consultanților profesioniști).
Companiile de vârf nu asociază progresul lor pe termen lung cu un singur program, strategie, tactică, mecanism. Normă de comportament, simbol sau discurs al liderului. Succesul lor este determinat de munca coordonată a tuturor componentelor.
Condiții externe, a căror respectare este necesară pentru funcționarea eficientă a sistemului de management al personalului.
Cunoașterea și utilizarea acestor metode (și a altora) este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru managementul de succes al resurselor umane. Metodele sunt instrumente, un fel de cărămizi, din care fiecare organizație trebuie să-și construiască propriul sistem de management al personalului. Pentru ca această clădire să fie confortabilă și durabilă, trebuie îndeplinite o serie de condiții:
* concentrarea pe obiectivele organizației;
* respectarea stării mediului extern;
* compatibilitate cu cultura organizationala:
* integritate internă;
* participarea conducerii organizației;
* disponibilitatea unor specialisti motivati si calificati.
Toate condițiile de mai sus pentru managementul efectiv al personalului au fost discutate în capitolele anterioare, totuși, în capitolul final, pare oportun să le luăm în considerare în mod specific încă o dată.
Eficacitatea funcționării oricărui sistem de management al unei organizații * este determinată de contribuția acestuia la atingerea obiectivelor organizaționale. Acest lucru este cu atât mai adevărat în raport cu managementul resurselor umane, care pătrunde în toate domeniile organizației și afectează eficacitatea altor sisteme de management - dacă sistemul de vânzări nu funcționează suficient de bine - aceasta este o reflectare a managementului ineficient al personalului, deoarece oameni greșiți lucrează în departamentul de vânzări, nu sunt suficient de motivați. Pregătiți profesional etc.
Deci, managementul personalului este eficient doar în măsura în care angajații organizației își folosesc cu succes potențialul pentru a atinge obiectivele cu care se confruntă; acestea. în ce măsură au fost atinse aceste obiective. Aprobarea acestei poziții ca postulat de neclintit (una dintre valorile de bază ale organizației, dacă vreți) este cea mai importantă condiție pentru crearea sistem eficient managementul personalului. Din păcate, pentru multe organizații este caracteristică tendința opusă - de a evalua eficacitatea managementului personalului, folosind indicatori special creați pentru aceasta: satisfacția angajaților, fluctuația personalului, ore petrecute în formarea profesională. Luați izolat de obiectivele organizației, acești indicatori potențial importanți contribuie la izolarea serviciului de resurse umane de organizație, transformându-l într-o organizație într-o organizație, un lucru în sine. Este facilitată dezvoltarea acestei tendințe (în același timp fiind și consecința ei) și ideea răspândită că specialiștii în managementul resurselor umane sunt departe de activitatea principală și practic nu au nicio influență asupra acesteia.
Cu toate acestea, nu există nicio alternativă pentru a lega sistemele de management al personalului cu obiectivele organizației, sau mai degrabă alternativa este utilizarea ineficientă a resurselor umane, incapacitatea de a atinge obiectivele organizaționale, criza și moartea organizației. Pentru a asigura conformitatea cerută, organizațiile pot utiliza următoarele tehnici și metode:
Efectuați audituri periodice ale sistemelor de management al personalului existente în ceea ce privește conformitatea acestora cu obiectivele organizației (asigurarea organizării necesare a comportamentului de producție). Audituri similare trebuie efectuate în cazul unei schimbări în strategia de dezvoltare a companiei;
Implicați personalul HR în dezvoltarea și revizuirea planurilor strategice pe termen scurt ale organizației. Informați în detaliu departamentul de HR despre obiectivele organizației și progresul în implementarea acestora;
Asigurarea participării continue a conducerii de vârf a organizației la dezvoltarea și revizuirea sistemelor de management al personalului:
· Evaluează (inclusiv remunerația materială) activitatea departamentului de resurse umane în funcție de rezultatele muncii organizației (gradul de realizare a obiectivelor organizaționale).
Mediul extern în care operează organizația este în continuă mișcare - echipamente și tehnologie, clienți, concurenți se schimbă. Oamenii înșiși se schimbă - angajații prezenți și potențiali ai organizației. Sistemele de management al personalului care s-au combinat bine cu mediul extern în urmă cu cinci ani pot fi într-o stare de conflict acut cu acesta astăzi. Organizația trebuie să monitorizeze continuu amploarea acestei inconsecvențe și să facă ajustări la sistemele sale pentru a evita o criză. Inovații tehnologice semnificative (cum ar fi dial-up, internet, telefoane mobile), schimbări sociale și politice (lichidarea comunismului în Europa de Est, organizarea de alegeri democratice, noua legislație a muncii). Indicatorii nevoii de schimbare (adică inconsecvența reală a sistemelor de management al personalului cu starea mediului extern) sunt creșterea cifrei de afaceri și absenteismului, scăderea productivității, apariția conflictelor între angajați și administrație, precum și organizațiile cu agentii guvernamentale.
În cazul unei reorganizări a sistemelor de management al personalului care nu mai corespund stării mediului extern, conducerea organizației se poate confrunta cu un alt conflict generat de respingerea unor noi metode de către cultura organizațională a companiei. Un astfel de conflict nu poate fi mai puțin dureros și distructiv în consecințele sale. Prin urmare, conformitatea sistemelor de management al personalului cu cultura organizațională este și o condiție prealabilă pentru funcționarea eficientă a acesteia din urmă. În practică, organizațiile pot reduce riscul de conflict între practicile de management și cultura organizațională prin:
* luarea în considerare a culturii organizaționale în etapa creării metodelor de management al personalului și utilizarea elementelor culturii organizaționale existente ca bază pentru introducerea unor noi metode;
* explicarea necesității și inevitabilității schimbărilor tuturor angajaților organizației (crearea unui sentiment de situație de criză - „nu poți continua să trăiești așa”);
* o explicație a beneficiilor și beneficiilor pe care noile metode le vor aduce fiecărui angajat și organizației în ansamblu;
* testarea implementării de noi metode într-una din diviziile organizației pentru a le testa și a evalua impactul asupra angajaților organizației;
* o campanie țintită de schimbare a culturii organizației, inclusiv discursuri ale liderilor, publicații în publicații interne, evenimente de masă etc. Prin urmare, atunci când se creează sisteme de management al personalului, managementul ar trebui să ia în considerare un astfel de factor precum prezența unei culturi specifice a organizației. „A lua în considerare” prezența unei culturi organizaționale în practică înseamnă construirea unor sisteme de management al personalului în așa fel încât să utilizeze (întărească) aspectele pozitive (din punct de vedere al lanțurilor organizației) ale acestei culturi și, invers, să neutralizeze caracteristicile care interferează cu implementarea obiectivelor organizaționale.
Sarcina managementului resurselor umane este formarea comportamentului de producție al angajaților săi, asigurând atingerea obiectivelor organizaționale. După cum am văzut, comportamentul de producție dorit este determinat de doi factori principali - dorința (motivația) și capacitatea angajatului de a îndeplini funcțiile cerute. Mecanismul motivației umane este foarte complex, prin urmare, dorința unui angajat de a îndeplini funcțiile necesare de producție este influențată de toate metodele de management al personalului. Același lucru este valabil și pentru capacitatea angajatului, care este determinată în primul rând în etapa de recrutare și dezvoltată de organizație în procesul de formare profesională, care depinde de părereși remunerația primită de angajat de la organizație. Prin urmare, integritatea sistemului de management al personalului este cea mai importantă condiție pentru managementul eficient al angajaților oricărei organizații. Dacă sistemele de selecție și dezvoltare a liderilor organizației sunt orientate spre atingerea obiectivelor strategice, cunoașterea aprofundată a afacerii, o perspectivă largă, capacitatea de a asimila și de a utiliza noi cunoștințe, iar sistemele de feedback și recompensă marchează deosebite. abilități profesionale, acuratețe în implementarea planurilor individuale, angajații organizației vor deveni contradictori.” semnalează „ce comportament este evaluat de organizație care le afectează negativ performanța.
O organizație poate atinge integritatea sistemului său de resurse umane prin:
* definirea clară a propriilor obiective ale organizației și comunicarea acestora către toți angajații săi;
* modelarea detaliată a comportamentului de producție „ideal” pentru toate posturile (angajații) organizației;
* coordonarea în activitatea departamentelor serviciului resurse umane;
* interacțiune constantă a specialiștilor în resurse umane cu managerii de linie, gestionând direct personalul.
Managementul efectiv al personalului este imposibil fără participarea activă și constantă a conducerii de vârf a organizației la definirea sarcinilor de management al personalului care decurg din obiectivele organizației, modelarea comportamentului de producție, crearea și implementarea sistemelor de management al personalului, evaluarea eficacității acestora. Deoarece oamenii sunt cea mai importantă resursă organizațională, un lider de organizație ar trebui să-și dedice cea mai mare parte a timpului gestionării oamenilor. Din păcate, nu este cazul în toate organizatii moderne, mai ales pe treptele inferioare ale ierarhiei - la nivelul atelierelor, brigăzilor, grupurilor. Acest lucru reduce semnificativ eficiența managementului personalului în cadrul organizației în ansamblu, deoarece managerii sunt cel mai important instrument de implementare a metodelor de management al personalului, iar atenția insuficientă din partea lor față de aceste probleme se transformă într-o calitate slabă a managementului personalului.
O organizație poate atinge un grad mai mare de participare a conducerii în managementul resurselor umane prin:
* comunicare eficientă, inclusiv o explicație a necesității și beneficiilor participării managerilor de linie la managementul personalului într-un ultim limbaj clar de cifre, costuri, profituri, productivitate etc. Din păcate, de multe ori specialiștii în HR nu sunt bine familiarizați cu specificul organizației și nu se pot explica în limbajul familiar managerilor;
* atragerea managerilor să participe la forme „atractive” pentru ei de lucru cu personalul - interviuri cu candidații, cursuri despre formare profesională, managementul proiectelor individuale. Acest lucru le va permite să câștige experiență de participare directă la dezvoltarea și aplicarea metodelor de management al personalului și le va oferi o oportunitate de a-și forma o imagine mai obiectivă a managementului personalului în general; pregătire specială în managementul personalului, care vă permite să vă formați o înțelegere a acestei funcții de conducere a unei organizații, corespunzătoare zilei noastre, și să dezvoltați abilități practice în lucrul cu personalul.
Într-o organizație ideală, nu există loc pentru un departament de resurse umane - managementul personalului este realizat în întregime de șefii de departamente. Cu toate acestea, în viața reală de astăzi, aproape fiecare organizație are nevoie de o mini-organizație internă dedicată exclusiv acestei probleme. Toate metodele de management descrise în această carte pot fi aplicate serviciului de management al resurselor umane ca mini-organizație. Ne vom opri pe scurt asupra a trei aspecte care determină în mare măsură eficacitatea departamentului de resurse umane al unei organizații moderne: organizație, personal, sistem de evaluare.
Experiența arată că organizațiile moderne practic nu se pot descurca fără o unitate specială angajată în dezvoltarea, implementarea, controlul (evaluarea) și ajustarea sistemelor de management al personalului. Numele și formele acestei unități pot fi diferite, principala caracteristică a acestei mini-organizații din punctul de vedere al eficacității managementului personalului ar trebui să fie capacitatea de a îmbunătăți, schimba și actualiza constant în conformitate cu nevoile (obiectivele) în schimbare. a organizatiei. Mai mult decât atât, serviciul de management al personalului trebuie să se schimbe în așteptarea schimbărilor în obiectivele organizației, în stabilirea carei reprezentanți ai acesteia ar trebui să joace rolul cel mai activ.
Miezul oricărei organizații sunt oamenii care lucrează în ea, care trebuie să fie gestionați în același mod ca și angajații altor funcții. Angajații serviciului de resurse umane (și nu structura departamentului) sunt cei care asigură funcționarea și actualizarea sistemelor de management al personalului organizației. Printre numeroasele calități pe care trebuie să le posede specialiștii în HR, următoarele patru joacă un rol cheie în mediul actual.
1. cunoștințe de AFACERI (domenii de activitate ale organizației). Angajații departamentului de resurse umane trebuie să aibă o înțelegere clară a nevoilor clienților organizației, forțele motrice ale industriei, să înțeleagă specificul activităților de producție, aspectele financiare ale acesteia și să vadă perspectivele de dezvoltare strategică. Aceste cunoștințe le vor permite să înțeleagă profund obiectivele organizației (și să participe la definirea lor), să modeleze comportamentul de producție, să dezvolte sisteme de management al personalului și să le evalueze eficacitatea.
2. CUNOAŞTERE ŞI ABILITĂŢI profesionale ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI PERSONALULUI. Acesta este elementul căruia îi este dedicată în primul rând această carte și care face din angajații departamentului de resurse umane cine sunt - specialiști în domeniul managementului personalului. Principalele elemente ale cunoștințelor profesionale în domeniul resurselor umane corespund componentelor sistemului de management al personalului - selecția, formarea și dezvoltarea profesională, evaluarea, compensarea angajaților și includ, de asemenea, cunoștințe și abilități în domeniul creării și gestionării proceselor și proceduri, comunicare, comunicare, administrare.
3. conducere. ȘI MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII. Serviciul de resurse umane joacă un rol cheie în managementul unei organizații moderne, astfel încât angajații acesteia trebuie să aibă calități critice pentru acest proces - să determine direcția de dezvoltare a organizației, să formuleze obiective, să dezvolte metode de atingere a acestor obiective și să le implementeze. în organizație, depășind efectiv rezistența la schimbare. Pentru a face acest lucru, specialiștii în HR au nevoie de abilități profesionale în planificarea, dezvoltarea și analiza strategiilor alternative, luarea deciziilor, comunicare eficientă, crearea de grupuri de lucru, motivarea angajaților și rezolvarea conflictelor.
4. abilitate. LA FORMARE ŞI DEZVOLTARE. În lumea modernă, nu numai computerele și mașinile devin învechite, ci și cunoștințele în domeniul managementului personalului. Prin urmare, capacitatea de a actualiza constant cunoștințele și abilitățile profesionale este o calitate critică pentru specialiștii în resurse umane - doar persoanele care au stăpânit această artă pot gestiona procesul de actualizare constantă a cunoștințelor profesionale a personalului întregii organizații.
Fiecare organizație, chiar și care unește cei mai calificați și motivați lucrători, are nevoie de un sistem de rating. Un astfel de sistem de măsurare este necesar și pentru departamentul de resurse umane. După cum s-a spus în mai multe rânduri, performanța acestei unități trebuie judecată în funcție de gradul în care au fost atinse obiectivele organizației. Cu toate acestea, acest indicator trebuie suplimentat - o evaluare a costurilor pentru atingerea acestor obiective. Eficacitatea reală a sistemului de management al personalului poate fi determinată doar prin compararea gradului de implementare a obiectivelor cu fondurile cheltuite pentru acesta. Un indicator integral (eficiența la nivel organizațional) se transformă în multe altele la niveluri inferioare, arătând eficiența managementului personalului unei unități sau sistemelor sau subsistemelor individuale de management al personalului - selecție, instruire etc.
Managementul personalului ca instrument de îmbunătățire a performanței pe exemplul CJSC Kraft Foods rus.
Luați în considerare un sistem de management al personalului folosind exemplul unei mari întreprinderi rusești (CJSC Kraft Foods rus).
Compania are un departament de resurse umane (departament HR). Iată principalele activități ale departamentului
1. Evaluarea nevoilor de personal
2. Elaborarea fișelor posturilor
3. Căutarea și selecția personalului
4. Instruirea si certificarea angajatilor in vederea ocuparii posturilor vacante in detrimentul resurselor umane proprii.
Competența departamentului include dezvoltarea sistemelor de motivare a angajaților și dezvoltarea salariilor pentru angajații de toate nivelurile, crearea de sisteme de beneficii suplimentare și garanții sociale pe lângă cele obligatorii conform Codului Muncii (asigurări medicale facultative pentru angajați și familiile acestora, asigurare împotriva accidentelor de muncă, tarife majorate pentru cheltuieli de deplasare etc.). Acest lucru face compania atractivă pentru angajați, reduce fluctuația personalului și facilitează foarte mult căutarea de personal pentru posturi vacante.
Departamentul realizează în mod sistematic instruirea și certificarea angajaților. Există o scară de creștere a salariilor sau o scară de note. În conformitate cu intervalul în care s-a dovedit a fi valoarea indicatorului de atestare, se efectuează indexarea salariilor. Prin urmare, salariul unui angajat poate crește nu doar concomitent cu creșterea carierei, ci și în funcție de nivelul de competență al acestuia și de durata muncii în companie. Angajatul este interesat să nu schimbe locul de muncă și să-și dezvolte cunoștințele și abilitățile pentru a-și îmbunătăți calitatea muncii în această companie anume, ceea ce afectează direct eficiența întreprinderii.
CONCLUZIE
Managementul personalului, ținând cont de categoriile considerate care îl caracterizează, poate fi definit ca o activitate de asigurare a unei organizații cu numărul necesar de angajați ai calificărilor și calității cerute în general, a motivației, pregătirii, dezvoltării și utilizării acestora pentru afaceri (în primul rând economice), precum și eficiența socială.
Având o definiție completă și semnificativă a managementului personalului, putem lua în considerare și analiza istoria dezvoltării managementului personalului.
Așadar, vedem că managementul personalului este adânc înrădăcinat în istorie și a început să se dezvolte din momentul în care a apărut munca colectivă. Și de atunci s-a dezvoltat continuu. În momente diferite, au existat diferite concepte de management al personalului, în munca noastră am analizat conceptul modern.
La baza conceptului de management al personalului unei organizații se află în prezent rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația.
După ce am studiat conceptul, istoria dezvoltării managementului personalului și conceptul său modern, putem considera managementul personalului ca un factor care are un impact semnificativ asupra eficienței întreprinderii.
Pentru a îmbunătăți eficiența activităților sale, organizația ar trebui să utilizeze principiile politicii de personal atunci când construiește un sistem de management al personalului. Pe baza principiilor, putem identifica modalități de îmbunătățire a eficienței managementului personalului.
Metodele de motivare de mai sus creează încredere în rândul angajaților în viitor, conștientizarea importanței lor pentru organizație, sporesc simțul responsabilității, în urma căruia productivitatea muncii crește, calitatea acesteia crește, scade fluctuația personalului, ceea ce afectează în general eficiența muncii. Organizatia. Întreprinderea, în conformitate cu sarcinile stabilite, pe baza metodelor de mai sus, creează un sistem integral de management al personalului care vizează eficiența optimă a întreprinderii.
Managementul personalului nu este un set de acțiuni unice, ci un proces continuu care vizează maximizarea implementării obiectivelor companiei. Sistemul de management al personalului trebuie să fie holistic, stabil și constant.
Astfel, putem concluziona că eficacitatea activităților unei organizații depinde în mod direct de sistemul de management al personalului.
BIBLIOGRAFIE
1. Vikhansky O.S. Management strategic. M., 2001.
2. Zdravomyslov A.P. Are nevoie. Interese. Valori. M., 1986.
3. Biblioteca „Rossiyskaya Gazeta” împreună cu biblioteca revistei „Protecția socială”. 1995. Nr 11.P. 10.
6. Ciocănitorii V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Managementul personalului:
7. Manual pentru studenții universităților și facultăților economice; ed.
8. A.Da. Kibanova - Moscova: „Editura PRIOR”, 1998. - 512s.
9. Utkin E.A. Managementul firmei. - M .: „Akalis”, 1996. - 516p.
10. Shipunov V.G., Kishkel E.N. Fundamentele activităților de management:
11. Manual pentru medii. specialist. studiu. Stabilimente. - Ed. a II-a, Rev. si adauga. -
M.: Mai sus. scoala., 1999. - 304s.
12. Genkin B.M. Economia și sociologia muncii: manual pentru universități. M .: Norma, 1999.
13. Dmitrenko G.A. Management strategic. K .: MAUP, 1998.
14. Doroșenko L.S. Managementul resurselor umane. K.: MAUP, 1997.
15. Murashko N.I. Managementul personalului organizatiei. K .: Compass, 1997.
16. Ober-Krieu J. Managementul întreprinderii. Moscova: Progres, 1973.
17. Managementul social. Ed. S.D. Ilyenkova. M .: Unitate, 1998.
18. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului. M .: Delo, 1995.
19. Managementul personalului organizaţiei: Manual. Ed. ȘI EU. Kibanova. M.: Infra-M, 1997.
20. Managementul personalului: Dicţionar enciclopedic. Ed. ȘI EU. Kibanova. M.: Infra-M, 1998.
Apendice
Tabel: Caracteristici comparative ale metodelor de management
|
Semne ale metodelor de management |
Grupuri de metode de control | |||
|
metode de constrângere |
metode de stimulare |
metode de persuasiune | ||
|
1. Nume comun pentru un grup de metode, aproximativ corespunzător grup nou |
Administrativ |
Economic |
Socio-psihologic | |
|
2. Substanța metodelor |
Directivă, disciplină |
Optimizarea motivelor |
Psihologie, Sociologie | |
|
3. Scopul managementului |
Respectarea legilor, directivelor, planurilor |
Realizarea competitivităţii obiectelor fabricate |
Atingerea înțelegerii reciproce | |
|
4. Structura managementului |
Adaptativ la situații |
Adaptativ la personalitate | ||
|
5. Forma de proprietate, în care metodele sunt aplicate în principal |
Stat |
Corporativ, privat, public etc. | ||
|
6. Subiect de influență |
Echipa, individual |
Individual |
Individual | |
|
7. Forma de expunere |
Cu ajutorul documentelor normative și metodologice |
Motivația |
Managementul proceselor sociale și psihologice | |
|
8. Cerința principală a subiectului la aplicarea metodelor |
Diligență, organizare |
Profesionalism în acest domeniu |
Stabilitatea psihologică a personalității | |
|
9. Nevoile care trebuie îndeplinite de metode |
Fiziologic, de siguranță |
Fiziologic |
Toate nevoile | |
|
10. Tipul de structură organizatorică pentru care aceste metode sunt cele mai potrivite |
Linear, funcțional |
Problemă-țintă, matrice |
Brigadă | |
|
11. Direcţia predominantă a acţiunii de control |
De sus în jos |
Verticală (de sus în jos și de jos în sus) |
Verticală și orizontală | |
|
12. Nivelul ierarhiei de management, unde se aplică în principal metodele |
Mai înaltă și mijlocie |
Cel mai înalt, mijlociu, cel mai jos | ||
|
13. Caracter informatii de management |
Calitativ, determinist |
Calitativ, stocastic |
Complex (ca factor de calitate), stocastic | |
|
14. Stilul de conducere specific acestui grup de metode |
Amestecat |
Democratic | ||
|
15. Tipul de temperament al subiectului de management (lider), cel mai adecvat acestui grup de metode |
Persoană flegmatică |
Sanguine |
Sanguine | |
|
16. La fel și în ceea ce privește obiectul conducerii (interpreț) |
Sanguine |
Flegmatic, coleric |
Melancolic | |
|
17.Tip cel mai des luat decizie de management |
Soluții bazate pe respectarea strictă a reglementărilor și directivelor |
Soluții bazate pe modelare și raționalizare complexă |
Deciziile bazate pe judecată, intuiție și experiența persoanei care le face | |
|
18. Metode şi metode specifice de management |
1. Regulament guvernamental economie. 2. Standardizare și certificare. 3. Monitorizarea ecosistemului. 4. Reglementarea normativă și metodologică a sistemului de management. 5. Planificare, contabilitate și control |
1. Stimulente economice. 2. Analiza costurilor, calității și alți parametri ai sistemelor (fotografie a orelor de lucru, cronometrare, chestionare, testare, analiza factorilor si etc.). 3. Modelare economică și matematică. 4. Metode de echilibrare |
1. Monitorizare socio-psihologice proceselor. 2. Modelarea proceselor sociale și psihologice. 3. Psihotehnologie. 4. Stimularea morală | |
