Karamova A.S. Zarządzanie zasobami ludzkimi w branży turystycznej

Zarządzanie zasobami ludzkimi ma na celu zapewnienie organizacjom korzyści z umiejętności swoich pracowników, pod warunkiem, że pracownicy otrzymają określone korzyści materialne i psychologiczne ze swojego zatrudnienia. Na całym świecie, dla tego czy innego kierunku, branża turystyczna obejmuje wiele organizacji o różnej wielkości i rodzaju własności: sektor publiczny, prywatny i wolontariat, które działają w różnych obszarach oferty turystycznej (zakwaterowanie, rozrywka, żywność i napoje ; pośrednicy; transport), ale niezależnie od charakteru i wielkości działalności turystycznej, wszystkie one zależą od jakości swoich zasobów ludzkich, czyli swoich pracowników. Aby osiągnąć przewagę konkurencyjną w coraz większym stopniu konkurencyjny rynek, powodzenie osobna organizacja lub powołanie zależy od wkładu i zaangażowania pracowników.

Coraz większy nacisk na efektywne relacje pracownicze oraz znaczenie zapewnienia udziału pracowników w działaniach organizacji i ich zaangażowania w realizację celów organizacyjnych spowodował, że coraz powszechniejsze jest używanie terminu „zarządzanie zasobami ludzkimi” (termin ten wywodzi się ze Stanów Zjednoczonych Ameryki, gdzie używano go zamiennie z zarządzaniem zasobami ludzkimi. To nie jest tylko „kwestia semantyki”, to koncepcje przyjmowane przez organizacje jako strategiczna odpowiedź na coraz bardziej konkurencyjne otoczenie, a z pracownikami jako środek tworzenia i utrzymywania przewagi konkurencyjne na rynku światowym.

Tak więc, podczas gdy zarządzanie personelem zajmuje się administracją i wdrażaniem polityk, zarządzanie zasobami ludzkimi nabiera bardziej skoncentrowanego charakteru i wymiaru strategicznego niż zarządzanie personelem w zakresie osiągania celów organizacyjnych i utrzymywania kosztów poprzez angażujące techniki zarządzanie strategiczne wykorzystać zasoby ludzkie. Zarządzanie zasobami ludzkimi to zasadniczo zorientowane na biznes skupienie się na zarządzaniu ludźmi, aby umożliwić firmom osiągnięcie wartości dodanej, zapewnienie przewagi konkurencyjnej i skupienie się na perspektywie długoterminowej.

Pracownicy są najważniejszym aktywem organizacji turystycznej i kluczem do sukcesu firm usługowych ze względu na ich kluczową rolę w interakcji z klientami. Zarządzanie procesem spotkań z klientami jest jednym z najtrudniejszych, ale ważnych zadań menedżerów biur podróży, mającym poważne konsekwencje dla jakości usług.

Podczas gdy branża oferuje dobrze wykwalifikowanych pracowników, takich jak absolwenci, z ekscytującymi i dynamicznymi karierami, międzynarodowe możliwości wzrost kariera, branża turystyczna potrzebuje także ogromnej liczby personelu operacyjnego. Niskie bariery wejścia i duża rotacja pracowników stanowią szczególne wyzwanie dla menedżerów turystyki.

Jakość usług zależy od interakcji z klientami w miejscu ich świadczenia. Jednakże ta interakcja jest potencjalnie problematyczna i trudna do kontrolowania, biorąc pod uwagę odpowiedzialność za świadczenie usług Wysoka jakość spadające na pracowników. Dlatego też pracownicy muszą rozumieć i być zaangażowani w obsługę oraz rozumieć cele i znaczenie jakości, a także posiadać umiejętności, wiedzę, postawę, autorytet i dostęp do informacji niezbędnych, aby móc świadczyć wysokiej jakości usługi dostosowane do konkretnych potrzeb pracowników. klient.

Nawiązanie odpowiednich relacji z klientem przez stronę przyjmującą ma kluczowe znaczenie dla zapewnienia wysokiej jakości usług. W pracochłonnych branżach usługowych ważnymi czynnikami są nie tylko potencjał i wiedza personelu, ale także jego zdolność do uczenia się i dostosowywania się do zmian.

Charakterystyka zatrudnienia w turystyce. Chociaż rozwój branży turystycznej stwarza możliwości zatrudnienia, krytycy twierdzą, że zatrudnienie w sektorze turystycznym zapewnia głównie niskopłatne, nisko wykwalifikowane i poniżające stanowiska. Negatywne aspekty turystyki:

dbałość o fizyczne wymagania pracy,
złe warunki pracy,
brak pewności zatrudnienia,
niska wypłata,
długość godzin pracy,
duża rotacja pracowników,
brak odpowiedniego przeszkolenia personelu.

Wielu studentów turystyki będzie świadomych możliwości sezonowego zatrudnienia w branży turystycznej. W wielu przypadkach czynnikiem psychologicznym jest konieczność pracy bez okazywania emocji, praca nie może ukazywać osobistej relacji z klientem. Ważna ekspresja emocjonalna jest nieodłącznym elementem pełnienia roli, sposobem wyrażania emocji, często z góry opisanym za pomocą skryptów, takich jak „ Miłego dnia" i tak dalej. Ogólny kurs obsługi klienta dla pracowników organizacji turystycznych często dyktuje oczekiwane emocje pracowników, aby zapewnić gości, że lubią swoją rolę, przekazać odwiedzającym pozytywne emocje i promować wizerunek firmy.

Rotacja kadr w branży turystycznej jest powszechnie postrzegana jako proces nieunikniony i naturalny. Rotacja personelu stanowi jednak koszt działalności turystycznej i może powodować poważne trudności praktyczne. Rotacja personelu wpływa na jakość usług i towarów. Wiąże się to także z wysokimi kosztami rekrutacji i selekcji oraz kosztami szkoleń, co w konsekwencji może obniżyć rentowność i wpłynąć na morale organizacji. Rotacja pracowników może być objawem źle zarządzanej organizacji, prowadzącym do złego wizerunku i szeregu trudności. Wysoka rotacja personelu zniechęca również do inwestowania w rozwój i szkolenie personelu.

Wielu pracodawców niechętnie inwestuje w szkolenia personelu, chyba że jest to wymagane przez prawo, a korzyści z rozwoju i szkolenia personelu są mało prawdopodobne. Pracodawcy borykają się z dużą rotacją pracowników i niedoborami wykwalifikowanych pracowników. W dłuższej perspektywie deskilling zmniejsza popyt. Ostatecznie wpływa to na wrażenia odwiedzających i konkurencyjność przedsiębiorstw.

Bibliografia

Bakai O.N. Zarządzanie zasobami ludzkimi w koncepcji kompleksowego zarządzania jakością. Problemy nowoczesna gospodarka(Nowosybirsk). 2013. nr 13. s. 198-201.
Balabanova A.O. W sprawie opracowania programów kształcenia ogólnego na rzecz rozwoju turystyki wiejskiej. Wiadomości z Uniwersytetu Państwowego w Soczi. 2013. Nr 1-2 (24). Str. 116-126.
Balabanova A.O. O szkoleniu kadr dla turystyki wiejskiej//Rolnictwa, leśnictwa i gospodarki wodnej. -Grudzień 2013. -Nr 12
Balabanova A.O. Rola turystyki wiejskiej w rozwoju regionu. Ekonomika i zarządzanie innowacyjnymi technologiami. 2013. Nr 8 (23). S. 2.
Wasiliew A.L. Zarządzanie zasobami ludzkimi w zakładzie ubezpieczeń z perspektywy zarządzania sukcesem działań zawodowych. Aktualne problemy nowoczesna nauka. 2013. nr 25. s. 120-131.
Karamova A.S. Rozwój turystyki wiejskiej na Cyprze // Rolnictwo, leśnictwo i gospodarka wodna. – styczeń 2014 r. – nr 1
Mavkolenko A.S. POTRZEBA PRZEJŚCIA DO ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI. Współczesne tendencje w ekonomii i zarządzaniu: nowe spojrzenie. 2012. Nr 17. s. 125-129.
Nefedkina SA, Balabanova A.O. Narzędzia rozwoju turystyki wiejskiej w regionie Krasnodarskim // Ekonomika i zarządzanie innowacyjnymi technologiami. – styczeń 2014 r. – nr 1
Nefedkina SA, Balabanova A.O. Ramy regulacyjne i prawne turystyki wiejskiej w regionie Krasnodarskim // Polityka, państwo i prawo. – styczeń 2014 r. – nr 1
Nefedkina SA, Balabanova A.O. Cechy rozwoju turystyki wiejskiej w Rosji // Rolnictwo, leśnictwo i gospodarka wodna. – styczeń 2014 r. – nr 1
Nikolashin V.N. Zarządzanie zasobami ludzkimi w ekoturystyce. Działalność transportowa w Rosji. 2012. nr 1. s. 91-93.
Nikolskaya E. Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w branży hotelarsko-turystycznej. Ryzyko: zasoby, informacja, podaż, konkurencja. 2008. nr 2. s. 82-88.
Popow Los Angeles Zarządzanie zasobami ludzkimi w branży hotelarsko-turystycznej. Podręcznik / L. A. Popov, E. A. Baklykova; Agencja federalna z wykształcenia, stan instytucja edukacyjna wyższy prof. edukacja „Rosyjska Akademia Ekonomiczna. ich. G.V. Plechanow” (GOU VPO „REA nazwany na cześć G.V. Plechanowa”). Moskwa, 2010.
Sabetova T.V. Problemy zarządzania przez cele i wykorzystanie wskaźników KPI w zarządzaniu zasobami ludzkimi we współczesnej gospodarce rosyjskiej. Racjonowanie i wynagradzanie pracy w przemyśle. 2013. nr 7. s. 28-33.

Liczba wyświetleń publikacji: Proszę czekać

WydziałgospodarkaIzarządzanie społeczne

Praca na kursie

Według dyscypliny:

Zarządzanie w sferze społeczno-kulturowej i turystycznej

na temat: Style i metody zarządzania organizacją usług (na przykładzie hotelu Yunost)

Zakończony:

uczeń grupy 4-6511/3-3

specjalność:

usługi społeczno-kulturalne i turystyka

Sankt Petersburg

2009

Wstęp

Rozdział 1. Istota zarządzania personelem

1.1 Rola czynnika ludzkiego i znaczenie zarządzania zasobami ludzkimi w branży turystycznej

1.2 Treść i cele polityki personalnej. Usługa zarządzania personelem. Struktura i funkcje

1.3 Zadania menedżera HR. Cechy osobowe menedżera

Rozdział 2. Metody i style przywództwa

2.1 Styl autorytarny

2.2 Styl demokratyczny

2.3 Styl permisywny (neutralny).

2.4 Styl liberalny

Rozdział 3. Działania usprawniające system zarządzania personelem w Hotelu Yunost

3.1 Ocena efektywności zarządzania personelem w Hotelu Yunost

Wniosek

Bibliografia

Aplikacja

Wstęp

Przejście Rosji na gospodarkę rynkową wprowadziło zasadnicze zmiany w stosunkach pracy. Przedsiębiorstwo, jako uczestnik relacji rynkowych, ma obowiązek zwiększania efektywności produkcji, konkurencyjności wyrobów i usług w oparciu o wprowadzanie postępu naukowo-technicznego i maksymalne wykorzystanie swoich zasobów, a także dobrze podejmowane decyzje zarządcze.
Zwiększone wykorzystanie nowych technologii w branży hotelarsko-gastronomicznej w ciągu ostatniej dekady doprowadziło do utraty miejsc pracy, co z kolei doprowadziło do przyjęcia alternatywnych praktyk pracy oraz wzrostu kreatywnego i innowacyjnego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi.
Obecnie naukowcy zajmujący się problematyką zarządzania coraz większą uwagę zwracają na próby powiązania zagadnień planowania finansowego i zarządzania działalności komercyjne z problemami zarządzania personelem, co obejmuje dobór pracowników, ich szkolenie, przekwalifikowanie, relacje między pracownikami i kierownictwem, stosunek do pracy, ich wynagrodzenie.
Większość firm z branży hotelarsko-gastronomicznej nie przywiązuje wystarczającej uwagi do zarządzania zasobami ludzkimi, traktując personel jako element pomocniczy. Najważniejszą wartością w przedsiębiorstwie hotelarskim są ludzie, dlatego zarządzanie zasobami ludzkimi pełni rolę koordynatora tych aktywów i w imponujący sposób przyczynia się do rozprzestrzeniania się i rozwoju hotelu.
Podstawy teoretyczne, metody i technologie zarządzania personelem omówione są w pracach: N.I. Kabushkina, L.Yu. Lyapina, A.D. Chudnovsky, A.G. Porszniewa i innych.
Prace kursowe przeprowadzono w oparciu o materiały Hotelu Yunost: raport o urazach przy pracy za lata 2005-2006, kosztorysy działań kadrowych, koszty zapobiegania wypadkom, niektóre dane dotyczące liczby pracowników.
Zamiar praca na kursie jest: pokazać znaczenie nowoczesne technologie i metody efektywnego zarządzania personelem, ocena efektywności zarządzania personelem w Hotelu Yunost oraz opracowanie działań poprawiających poziom bezpieczeństwa w Hotelu Yunost.
Obiektem badania jest hotel Yunost firmy LLC PO Kirishinefteorgsintez.
Tematem opracowania jest zarządzanie personelem w Hotelu Yunost.
Praca na kursie stawia sobie następujące cele: studiowanie metod i stylów przywództwa, studiowanie treści planowania personelu, funkcji usługi zarządzania i zadań menedżera HR, studiowanie organizacji pracy z personelem w hotelu , przeanalizować główne obszary bezpieczeństwa w hotelu Yunost, opracować środki mające na celu poprawę poziomu bezpieczeństwa i ochrony pracy w hotelu Yunost, ocenić skuteczność zarządzania personelem w kompleksie hotelowym Yunost.
Praca kursu składa się ze wstępu, trzech rozdziałów i zakończenia.
Rozdział 1. Istota zarządzania personelem
1.1 Rola czynnika ludzkiego i znaczenie zarządzaniaJestem pracownikiem w branży turystycznej

Rynek usług turystycznych z roku na rok rozwija się coraz bardziej, znajdując dodatkową niszę na światowym rynku usług. Nowoczesne podróżowanie to nie tylko podróż, ale cały kompleks usług.
Rola usług turystycznych w nowoczesny świat rośnie każdego dnia. Ważną cechą produktu turystycznego, odróżniającą go przede wszystkim od dóbr przemysłowych, jest szerokie uczestnictwo ludzi w nim proces produkcji. Zatem czynnik ludzki ma silny wpływ na jego heterogeniczność i jakość.
Zarządzanie personelem to rodzaj działalności polegającej na zarządzaniu ludźmi, mającej na celu osiągnięcie celów przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem satysfakcji pracowników z ich pracy.
Aby utrzymać jakość usług, wiele przedsiębiorstw turystycznych opracowują standardy obowiązkowych zasad usług turystycznych, które mają na celu zagwarantowanie ustalonego poziomu jakości wszystkich wykonywanych operacji.
Standard określa kryteria oceny poziomu obsługi klienta i wydajności personelu. Do takich kryteriów w hotelach zalicza się: czas reakcji na telefon w sprawie uzyskania informacji lub rezerwacji (15, 20, 30 sekund); czas rejestracji w serwisie noclegowym; wygląd i dostępność munduru; znajomość języka obcego i inne.
Obecnie, zdaniem ekspertów, do wykwalifikowanej pracy w zakresie usług hotelarskich i turystycznych, oprócz szkolenia technologicznego, wiedzy z zakresu biznes hotelowy wymagane jest także odpowiednie przygotowanie psychologiczne oraz znajomość zagadnień komunikacji interpersonalnej. Wiele zależy od wybranego systemu zarządzania personelem oraz cech osobistych i doświadczenia menedżera.
Badanie wykazało, że jeśli osoba (klient) zostanie dobrze obsłużona, powie o tym pięciu osobom. Jeśli dana osoba ma negatywne doświadczenia, powie o tym dziesięciu osobom. Pozytywnych doświadczeń trudniej jest szerzyć, a kilka negatywnych momentów może zepsuć wiele pozytywnych.
Wszyscy pracownicy hotelu muszą wykonywać swoją pracę tak, aby klient wracał z podróży z poczuciem satysfakcji. Ich postawa, wygląd, chęć pomocy i spełnienia każdej prośby klienta składa się na ogólne wrażenie z wyjazdu. Obsługa musi obsłużyć turystę, aby stał się stałym klientem. Od tego bezpośrednio zależą dochody hotelu - im więcej stałych klientów, tym wyższy zysk. Badania wykazały, że 5% wzrost liczby stałych klientów może zwiększyć zyski nawet o 125%.
Branża turystyczna jest wyjątkowa, ponieważ personel jest częścią produktu turystycznego, dlatego główne wysiłki zarządzania turystyką powinny być skierowane na zarządzanie personelem (zasobami ludzkimi). Zarządzanie zasobami ludzkimi ma znacznie szerszą treść niż samo rozwiązywanie problemów kadrowych.
Koncentruje się na identyfikacji przyszłych potrzeb i rozwoju potencjału pracownika, a także na świadomości każdego pracownika w zakresie własnych zadań, tworząc korzystny klimat pracy, który motywuje pracowników do osiągania wyznaczonych celów.
1.2 Treść i cele polityka personalna. Usługa zarządzaniapersonel. Struktura i funkcje

Realizacja celów i zadań zarządzania personelem odbywa się poprzez politykę personalną - jest to główny kierunek pracy z personelem, zbiór podstawowych zasad wdrażanych przez służbę personalną. Polityka personalna jest podstawą do opracowania strategii zarządzania personelem.
Celem polityki personalnej jest terminowe formułowanie celów, zgodnych ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa, stawianie problemów i zadań, znajdowanie sposobów i organizowanie osiągania celów.
Ponieważ polityka personalna jest częścią strategii rozwoju przedsiębiorstwa, zasadne jest postawienie kwestii jej wyboru. Przy wyborze polityki personalnej brane są pod uwagę czynniki nieodłącznie związane z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym przedsiębiorstwa, takie jak:
wymagania produkcyjne;
możliwości finansowe przedsiębiorstwa, ustalony lub akceptowalny poziom kosztów zarządzania personelem;
cechy ilościowe i jakościowe istniejącej kadry oraz kierunek jej zmian w przyszłości;
sytuacja na rynku pracy;
popyt na pracę ze strony konkurentów, dominujący poziom płac;
wymogi prawa pracy.
Ogólne wymagania dotyczące polityki personalnej są następujące:
Polityka personalna powinna być ściśle powiązana ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa. W tym względzie reprezentuje personel niezbędny do realizacji tej strategii.
Polityka personalna powinna być dość elastyczna. Oznacza to, że musi być z jednej strony stabilny, gdyż stabilność wiąże się z określonymi oczekiwaniami pracowników, z drugiej strony musi mieć charakter dynamiczny, tj. być dostosowywane zgodnie ze zmianami w taktyce przedsiębiorstwa. Te aspekty, które są zorientowane na uwzględnienie interesów personelu, powinny być stabilne.
Ponieważ kształtowanie wykwalifikowanej siły roboczej wiąże się z kosztami dla przedsiębiorstwa, polityka kadrowa musi być uzasadniona ekonomicznie, tj. w oparciu o jego rzeczywiste możliwości finansowe.
Formy polityki personalnej: wymagania dotyczące siły roboczej na etapie zatrudniania, inwestycje w personel, stabilizacja zespołu, charakter szkolenia nowego personelu, przekwalifikowanie personelu, przepływ personelu w przedsiębiorstwie.
Zatem polityka personalna ma na celu stworzenie takiego systemu pracy z personelem, który byłby nastawiony na uzyskanie efektu nie tylko ekonomicznego, ale także społecznego.
Obsługa kadrowa przedsiębiorstwa to zespół specjalizacji podziały strukturalne przeznaczony do zarządzania personelem w ramach wybranej polityki personalnej. Organizatorem i koordynatorem wszelkiej pracy z personelem w hotelu powinien być dział HR. Przeznaczony jest do pełnienia funkcji monitorowania realizacji polityki personalnej, wynagrodzeń, opieki medycznej nad personelem, klimatu społeczno-psychologicznego w zespole oraz ochrony socjalnej pracowników.
Dział HR jest działem wsparcia funkcjonalnego hotelu. Wynika to z faktu, że jej pracownicy uczestniczą w tworzeniu usług hotelowych nie bezpośrednio, ale pośrednio. Z reguły pracownicy służb personalnych pełnią rolę doradców menedżerów przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu i zwolnieniu, powołaniu na nowe stanowisko, przydzieleniu na stanowisko profesjonalna edukacja, podwyżki wynagrodzeń itp.
Wraz z osłabieniem scentralizowanego systemu zarządzania zaczęły pojawiać się zasadniczo nowe zadania związane z zarządzaniem personelem. Rozwiązanie tych problemów wymaga zupełnie innych umiejętności i możliwości niż w przeszłości w zakresie prowadzenia dokumentacji, sporządzania raportów, organizowania wydarzeń kulturalnych i przechowywania dokumentacji pracy. Z tego powodu wielu pracowników HR nie jest dziś w stanie zaoferować kierownictwu hotelu sposobów skutecznego rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem personelem. Dlatego się pojawiło nowy zawód- „menedżer personelu”, czyli menedżer personelu.
Menedżerowie personelu to grupa wyspecjalizowanych menedżerów, których głównym celem jest zwiększenie produkcji, twórczości i aktywności personelu, opracowanie i wdrożenie programu rozwoju personelu hotelu.
Nowoczesny dział HR w branży hotelarsko-gastronomicznej zajmuje się czterema obszarami relacji pracowniczych, wynagrodzeń, obsługi pracowniczej, Systemy Informacyjne. Nie oznacza to jednak, że działy HR wszystkich hoteli przestrzegają wszystkich tych obszarów.
Zwykle liczba pracowników w dziale jest proporcjonalna do całkowitej liczby pracowników hotelu. W firmach zagranicznych na dwustu zatrudnionych przypada jeden pracownik HR. Wychodząc z zasady panującej w branży hotelarskiej, że na pokój hotelowy przypada jeden pracownik, wówczas w hotelu dysponującym 600 pokojami dział HR powinien zatrudniać trzech pracowników.
Działalność działu HR obejmuje rozwiązywanie następujących problemów:
selekcja i zatrudnianie personelu;
szkolenie i przekwalifikowanie personelu;
rozporządzenie stosunki pracy;
planowanie personelu;
płace i warunki pracy;
W hotelach funkcje te są rozdzielone pomiędzy dwóch lub więcej pracowników. Mogą to być specjaliści ds. personelu, szkoleń, zatrudniania, stosunków pracy i płac.
W branży hotelarsko-gastronomicznej wydajność zależy od personelu i relacji między nim. Z punkt organizacyjny Z naszego punktu widzenia stworzenie efektywnej kadry zależy od:
wyznaczanie precyzyjnych celów i zadań hotelu;
opracowanie efektywnej struktury organizacyjnej;
planowanie personelu, za pomocą którego prowadzona jest selekcja personelu i polityka personalna.
Zapotrzebowanie na dobrze wyszkolonych pracowników z doświadczeniem w sektorze turystycznym oraz wysoki poziom rotacji pracowników determinują znaczenie skutecznego planowania zatrudnienia. W ostatnich latach planowanie personalne stało się w procesie zarządzania przedsiębiorstwem równie ważne jak planowanie innych zasobów gospodarczych i należy je traktować jako integralną część planowania strategicznego. Planowanie kadrowe, kojarzone z całościowym rozwojem przedsiębiorstwa, musi uwzględniać zmiany czynniki zewnętrzne na przykład zmiany demograficzne, zmiany poziomu wykształcenia i stopnia konkurencji, a także interwencję państwa w gospodarkę i poziom rozwoju technologicznego.
Bardziej widoczną częścią funkcji zarządzania zasobami ludzkimi jest dobór personelu. Rekrutacja to zazwyczaj proces pozyskiwania przez hotel specjalistów do świadczenia poszczególnych usług, polegający na tym, że rekrutacja uwzględnia potrzeby kadrowe hotelu, selekcję potencjalnych kandydatów i ich wybór spośród najbardziej odpowiednich kandydatów.
Proces selekcji kandydatów składa się z kilku etapów. Pierwszym z nich jest analiza proponowanej pracy, w której należy opisać ogólne wymagania dotyczące proponowanej pracy, jej dokładne zadania oraz obowiązki funkcjonalne, miejsca i ograniczenia stanowiskowe w strukturze przedsiębiorstwa.
Kontynuacją procesu opisywania proponowanej pracy jest wyszczególnienie cech i cech wymaganych od pracowników do wykonywania odpowiedniej pracy, na przykład danych zewnętrznych, temperamentu i mobilności, kwalifikacji i umiejętności, zdolności do wykonywania podobnej pracy.
Następnie następuje proces selekcji. Istnieją różne metody, do których zaliczają się próby, testy i kwestionariusze, ćwiczenia grupowe i indywidualne, wywiady itp. Każde przedsiębiorstwo stosuje inne metody według własnego uznania, w zależności od swoich celów, charakteru wolne stanowisko oraz liczbę kandydatów na to stanowisko.
Branża hotelarsko-gastronomiczna charakteryzuje się wyższym wskaźnikiem rotacji pracowników niż inne rodzaje działalności. Rotacja jest wysoka przez pierwsze kilka miesięcy po rozpoczęciu pracy. Na przykład w branży hotelarskiej 45% pracowników odchodzi z nowej pracy po trzech miesiącach od rozpoczęcia pracy, a 15% po pierwszym miesiącu. Proces ten, często nazywany kryzysem wprowadzającym, jest kosztowny dla hotelu i ma wpływ na morale, motywację personelu, a tym samym satysfakcję klientów. Amerykańscy naukowcy Wood i Macaulay po przeprowadzeniu ankiety w sześciu firmach hotelarskich i sześciu restauracjach zaproponowali szereg zaleceń dotyczących eliminacji rotacji personelu:
określenie charakteru organizacji
określenie powodów odejścia z pracy
ankieta pracownicza mająca na celu określenie oczekiwań pracowników w stosunku do pracy
opracowanie skutecznych procedur rekrutacji, rozmów kwalifikacyjnych i poradnictwa zawodowego
opracowanie skutecznych programów socjalizacji, szkoleń, rozwoju kariery
rozwój programów podziału zysków
utworzenie programu świadczenia usług opieki nad dziećmi i pomocy starszym pracownikom
utrzymanie konkurencyjnych wynagrodzeń.
We współczesnym społeczeństwie informatycznym od służb HR przedsiębiorstw branży hotelarsko-gastronomicznej wymaga się przechowywania różnego rodzaju danych o pracownikach i potencjalnych kandydatach z ich dalszą systematyzacją i manipulacją. Większość hoteli wyposażona jest w komputery i oprogramowanie do nich, które pozwalają na systematyczne zarządzanie informacjami o personelu. Większość tych informacji często składa się z różnego rodzaju regulaminów, programów motywacyjnych dla pracowników, ich zwolnień, kwestii stanu rodzinnego i opieki medycznej.
Za granicą firmy turystyczne uważają za konieczne utrzymanie personelu, który mógłby poświęcić część swojego czasu na obsługę pracowników, w tym celu organizuje się różnego rodzaju wydarzenia. W zależności od organizacji wydarzenia (na poziomie firmy, na poziomie regionalnym lub lokalnym) realizuje je albo dział HR, albo serwis public relations. Działania te mają charakter przede wszystkim edukacyjny i pozwalają pracownikom lepiej poznać siebie.
Każdy pracownik w wielu organizacjach branży hotelarsko-gastronomicznej, niezależnie od poziomu zajmowanego stanowiska, otrzymuje wynagrodzenie, którego wysokość uzależniona jest od wkładu pracownika. Aby zachować konkurencyjność w pozyskiwaniu najlepszych pracowników, menedżerowie muszą cenić pracę pracowników i porównywać ich stanowiska i wynagrodzenia z podobnymi stanowiskami w konkurencyjnych firmach. Firmy wprowadzają także system oceny osiągnięć każdego pracownika, czyli skalę, według której każdy pracownik albo zostaje wysłany na zaawansowane szkolenie, albo pozostaje na swoim stanowisku, albo zostaje nominowany do awansu, albo zostaje zwolniony ze stanowiska.
Przy zachowaniu dotychczasowych funkcji usług zarządzania personelem szczególnego znaczenia nabiera rozwój metod aktywizacji uczestników procesu pracy oraz nowe podejście do potencjału pracy w zakresie opracowania ogólnych zasad i reguł pracy z personelem.
W tym względzie szczególnie paląca jest kwestia koordynacji działań wszystkich struktur organizacji, wdrożenia jednolitej polityki personalnej oraz wyłonienia menedżerów zdolnych do kierowania najbardziej złożonymi i odpowiedzialnymi obszarami pracy.
1.3 Zadania menedżera HR. Lcechy osobiste menedżera

W odróżnieniu od innych rodzajów zasobów zasoby ludzkie charakteryzują się tym, że skutki ich wykorzystania są prawdopodobne. Oznacza to, że często nie da się z góry oszacować, jaki dokładnie będzie zwrot od każdej indywidualnej osoby. Taką nieprzewidywalność wyników tłumaczy się wpływem na osobę ogromnej liczby różnych czynników, wśród których można wyróżnić:
społeczny;
gospodarczy;
polityczny;
psychologiczny.
O sukcesie zarządzania personelem decyduje przede wszystkim profesjonalizm menedżerów personalnych, a także jego cechy osobiste, w tym umiejętność wzbudzania zaufania osób, z którymi współpracuje.
Cechy zarządzania personelem w różnych obszarach działalności przejawiają się w rozwiązywaniu różnych problemów:
W dziedzinie nauki:
metody doboru personelu;
planowanie kariery;
system motywacyjny;
formy kontroli;
ocena wydajności pracy;
efektywne wykorzystanie personelu.
W obszarze produkcji:
zadania motywacyjne dla pracowników;
adaptacja społeczna i poradnictwo zawodowe pracownika.
W sektorze usług:
stosowanie specjalnych metod pracy (motywacja, wpływ psychologiczny) podczas pracy z personelem.
Niemiecki naukowiec Hentze wniósł szczególny wkład w kształtowanie polityki personalnej.
Z jego punktu widzenia zakres zadań rozważanych przez menedżerów personalnych jest ustalany przede wszystkim z uwzględnieniem funkcjonalnego podziału pracy w obszarze zarządzania personelem.
Z punktu widzenia funkcjonalnego podziału pracy w obszarze zarządzania personelem istnieje lista bloków, z których każdy charakteryzuje się realizacją szeregu zadań przypisanych menedżerowi:
Określenie potrzeb kadrowych:
planowanie potrzeb jakościowych;
Ilościowe planowanie popytu.
Zapewnienie personelu w organizacji:
zbieranie i analiza informacji marketingowych;
opracowywanie lub wybór i wykorzystanie narzędzi w celu zaspokojenia potrzeb kadrowych;
rekrutacja, ocena i selekcja personelu.
Wykorzystanie personelu:
ustalanie treści pracy i ocena jej efektywności w miejscu pracy;
poradnictwo zawodowe (prowadzenie polityki wyjaśniania i rozwijania zrozumienia przez pracownika tego, czego oczekuje od niego organizacja i jaki rodzaj pracy jest w niej ceniona) oraz adaptacja personelu;
zapewnienie bezpieczeństwa i korzystnych warunków pracy;
organizacja ruchów kadrowych (zwolnienia, awanse, degradacje.
Rozwój kadry:
organizacja szkoleń zaawansowanych i szkolenia personelu;
planowanie i rozwój kariery.
Motywacja do pracy i rozwój kariery:
opracowanie struktury wynagrodzeń i świadczeń;
zarządzanie treścią i procesem motywacji zachowań zawodowych;
Zarządzanie konfliktem.
Wsparcie prawne i informacyjne procesu zarządzania:
regulacja prawna stosunków pracy;
księgowość i statystyka danych związanych z zarządzaniem personelem.
Menedżer jest również odpowiedzialny za ocenę pracy personelu, ustalanie wynagrodzenia za wyniki pracy, organizowanie działań i monitorowanie ich realizacji, rozwiązywanie sytuacji konfliktowych i wypracowywanie rozwiązań kompromisowych.
Skuteczne przywództwo zakłada umiejętność dostrzegania problemów u innych, motywowania ich do osiągania celów, czyli zarządzania ludźmi, a nie zarządzania ludźmi. Ludzie chcą mieć swojego lidera nie tyle i nie tyle profesjonalistę skupionego wyłącznie na procesie produkcyjnym, ile lidera z „ludzką twarzą”, posiadającego odpowiednie przygotowanie społeczno-psychologiczne. W jego działaniach zarządczych na pierwszym planie powinna znajdować się orientacja na człowieka, co jest szczególnie istotne dla branży hotelarskiej (należącej do systemu „person-to-person”). Ponieważ zarówno ludzie, jak i sytuacje stale się zmieniają, menedżer musi być wystarczająco elastyczny, aby dostosować się do ciągłych zmian. Zrozumienie sytuacji i umiejętność zarządzania zasobami ludzkimi to istotne elementy skutecznego przywództwa. Wszystko to wskazuje, że praca gospodarcza należy do tych rodzajów działalności człowieka, które wymagają specyfiki cechy osobiste, przygotowanie konkretnej osoby profesjonalnie do wykonywania czynności zarządczych.
Współczesna teoria i praktyka zarządzania w branży hotelarsko-restauracyjnej określiła szereg wymagań wobec menedżera. Są to: wiedza, określone cechy osobiste, przestrzeganie standardów etycznych, umiejętności i zdolności organizacyjne.
Wiedza menedżera. Ponieważ menedżer osiąga rezultaty swojej pracy poprzez wpływ na innych ludzi, potrzebuje przede wszystkim wiedzy Psychologia społeczna, nowoczesne podejścia do zarządzania i znajomość specyfiki zawodu.
Cechy osobiste - innowacyjne myślenie, determinacja i wytrwałość w osiąganiu celów, inicjatywa, umiejętność dotrzymywania zobowiązań i obietnic, wysoki poziom erudycji, siła charakteru, uczciwość, takt, dokładność, umiejętność przekonywania, poczucie humoru i dobra zdrowie. W hotelu przeprowadzono ankietę wśród pracowników, których poproszono o wskazanie najważniejszego wymagania wobec menedżera. 38% respondentów uważa, że cechy osobiste menedżera są najważniejsze w pracy z personelem.
Standardy etyczne. Zasadą pracy menedżera powinno być przestrzeganie standardów. etyka biznesu, który zawiera następujące zasady:
maksymalizacji zysków nie należy osiągać kosztem niszczenia środowiska;
w konkurencji należy stosować wyłącznie „dopuszczalne” metody, czyli kierować się zasadami gry rynkowej;
sprawiedliwy podział świadczeń;
osobisty przykład przestrzegania standardów etycznych w domu i pracy;
dyscyplina i stabilność moralna.
Umiejętności menedżerskie i zdolności organizacyjne. Menedżer umiejętnie wykorzystując informacje, czas i ludzi zapewnia wysokie wyniki, stale podnosząc konkurencyjność organizacji. Na efektywność zarządzania mogą mieć wpływ:
1. umiejętność określenia temperamentu i charakteru podwładnych;
2. umiejętność kierowania sobą;
3. umiejętność selekcji i oceny sprawnego personelu;
4. umiejętność dostrzegania i zapewniania perspektyw rozwoju swojego zespołu;
5. pomysłowość i inicjatywa;
6. umiejętność wpływania na innych, ładowania ich energią.
Jeśli istnieje rozbieżność między cechami menedżera a którymkolwiek z powyższych wymagań, wówczas mówi się o pewnym ograniczeniu (niedoborze) możliwości menedżera.
Po zidentyfikowaniu takich ograniczeń możesz skupić się na tych czynnikach, które uniemożliwiają pełną realizację wszystkich cech osobistych menedżera. Zidentyfikowano następujące potencjalne ograniczenia w działaniu menedżera.
1. Niezdolność do kierowania sobą. Liderzy, którzy nie wiedzą, jak właściwie się „rozładować”, radzić sobie z konfliktami i stresem oraz efektywnie wykorzystywać swój czas, energię i umiejętności, nie są w stanie skutecznie zarządzać innymi ludźmi.
2. Zamazane wartości osobiste. Jeśli wartości osobiste nie są jasne dla Ciebie i innych, będą postrzegane w zniekształconej formie. W rezultacie skuteczność przyjęcia i wdrożenia decyzje zarządcze zmniejszą się.
3. Niejasne cele osobiste. Menedżer, który nie potrafi określić swoich celów, nie może osiągnąć sukcesu w działaniach zarządczych.
4. Zahamowany rozwój osobisty. Ważne jest, aby menedżer cieszył się uznaniem, a do tego trzeba stale doskonalić swoje ogólny rozwój. Zdolność do samorozwoju charakteryzuje się nie tylko ciągłą nauką, ale umiejętnością wykorzystania zdobytej wiedzy w praktyce. Liderzy, którzy nie rozwijają swoich umiejętności, nie mają przyszłości.
5. Nieumiejętność rozwiązywania problemów (podejmowania decyzji). Nigdy nie ma rozwiązania problemów prosta sprawa, ale odpowiednie umiejętności można rozwijać. Menedżer cierpiący na takie ograniczenia, jak brak umiejętności rozwiązywania problemów, nieustannie pozwala sobie na odkładanie nierozwiązanych spraw na jutro. W rezultacie kumuluje się wiele problemów, których menedżer nie jest już w stanie rozwiązać.
6. Brak kreatywności w pracy. Osoba kreatywna jest przygotowana do pracy w warunkach niepewności. Menedżerowie stosujący w swojej pracy podejście sytuacyjne potrafią wcielić się w wiele ról i odpowiednio dopasowywać swoje działania do aktualnej sytuacji. Aby osiągnąć strategiczne cele organizacji, mogą zerwać z tradycjami, skorzystać z innowacyjnych pomysłów i podjąć uzasadnione ryzyko. Lider, który nie chce eksperymentować, podejmować ryzyka lub pozostać kreatywnym w swojej pracy, nie jest w stanie skutecznie przewodzić.
7. Niemożność wpływania na ludzi. Czynnik osobisty odgrywa kluczową rolę w kwestiach wywierania wpływu. Wiele osób jest pod wrażeniem autorytetu, zachowania, niewerbalnych form wpływu (gestów, wyglądu itp.).
8. Brak zrozumienia specyfiki pracy menedżerskiej. Menedżer musi osiągać wyniki nie dzięki pracy osobistej, ale dzięki pracy innych. Dopóki menedżerowie nie skoncentrują swoich wysiłków na zarządzaniu, nie będzie dobrych wyników.
9. Niskie zdolności organizacyjne (niezdolność do przewodzenia). Mówimy o zdolności menedżera do organizowania procesu pracy. Arytmia procesu pracy i nieefektywność stosowanych metod pracy powodują, że ludzie czują się niepewni co do przyszłości i nie czerpią satysfakcji ze swojej pracy. aktywność zawodowa i odpowiednio pracować poniżej swoich możliwości.
10. Niezdolność do nauczania. Każdy lider musi dbać o podnoszenie kompetencji osób, którymi zarządza. Dobry przywódca pełni także funkcję nauczyciela. Szkolenia zaawansowane, niezależnie od formy, w jakiej są prowadzone, są najważniejszym elementem działalności zarządczej.
11. Niemożność stworzenia zespołu
Zatem gospodarka rynkowa wymaga od menedżera:
umiejętność zarządzania sobą;
rozsądne wartości osobiste;
jasne wartości osobiste;
ciągły rozwój osobisty (rozwój);
umiejętność rozwiązywania problemów;
pomysłowość i zdolność do innowacji;
umiejętność wpływania na innych;
umiejętność szkolenia podwładnych;
zdolność do tworzenia i rozwijania siły roboczej.
Rozdział 2.Metody i style przywództwa

Zarządzanie personelem odbywa się z wykorzystaniem różnych metod oddziaływania na pracowników.
Podczas rozwiązywania konkretnego problemu różne metody zapewnić system zasad, technik i podejść, które redukują wydatki czasu i innych zasobów na ustalanie i wdrażanie celów.
W praktyce zarządzania personelem hotelowym stosuje się jednocześnie różne metody i ich kombinacje. Wszystkie metody zarządzania uzupełniają się, ponieważ skupiają się na tym samym – na ludziach. Wyróżnia się następujące metody zarządzania: ekonomiczne, organizacyjno-administracyjne, społeczno-psychologiczne.
Metody zarządzania gospodarczego . Relacje w zarządzaniu są determinowane przede wszystkim przez stosunki gospodarcze oraz leżące u ich podstaw obiektywne potrzeby i interesy ludzi. Dlatego metody ekonomiczne zarządzanie ma centralne miejsce. Główny sens pracy w tym kierunku sprowadza się do stworzenia warunków, w których kierownictwo i kolektywy pracy mogłyby w pełni uwzględnić ekonomiczne konsekwencje swojej działalności zarządczej itp............ .. ..

1.1. Aspekty społeczne teorie kapitału ludzkiego

1.2. Nowoczesne podejścia do kształtowania kapitału ludzkiego.

1.3. Analiza socjologiczna kapitału ludzkiego w branży hotelarsko-gastronomicznej (na przykładzie Chabarowska)

Rozdział 2 Zarządzanie kapitałem ludzkim w branży hotelarsko-gastronomicznej.

2.1. Związek kapitału ludzkiego z jakością usług we współczesnym biznesie hotelarskim.

2.2. Rola kapitału ludzkiego w rozwoju branży hotelarsko-gastronomicznej i podnoszeniu poziomu edukacji.

2.3. Adaptacja i motywacja kapitału ludzkiego w regionalnym systemie zarządzania hotelarstwem.

Polecana lista prac dyplomowych

Utworzenie skutecznego systemu zarządzania zasobami ludzkimi w branży hotelarsko-turystycznej: przykład Moskwy 2008, kandydat nauk ekonomicznych Baklykova, Elena Alekseevna
Tworzenie i rozwój zasobów ludzkich w kompleksie hotelowym: przykład Moskwy 2009, kandydat nauk ekonomicznych Nikolskaya, Elena Yurievna
Kształcenie technologiczne studentów uczelni turystycznych w zakresie obsługi hotelarskiej 2009, kandydat nauk pedagogicznych Timokhina, Tatyana Leopoldovna
Partnerstwo społeczne uczelni z przedsiębiorstwem hotelarskim w kształceniu zawodowym kadr turystycznych 2011, kandydat nauk pedagogicznych Galanin, Jurij Georgiewicz
Planowanie strategiczne działalności przedsiębiorstw kompleksu hotelowego 2002, kandydat nauk ekonomicznych Pankova, Ludmiła Władimirowna

Wprowadzenie do rozprawy doktorskiej (część streszczenia) na temat „Zarządzanie kapitałem ludzkim w branży hotelarskiej: analiza socjologiczna na przykładzie Chabarowska”

W październiku 2008 roku w Chabarowsku odbyło się III Międzynarodowe Forum Ekonomiczne Dalekiego Wschodu, które odbyło się pod patronatem Dumy Państwowej Zgromadzenia Federalnego Federacji Rosyjskiej, z udziałem międzyregionalnego stowarzyszenia na rzecz współdziałania gospodarczego podmiotów wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej. Federacja Rosyjska „Daleki Wschód i Zabajkalia”, międzyregionalne stowarzyszenie interakcji gospodarczych „Porozumienie Syberyjskie”, Rząd Terytorium Chabarowskiego.

Forum poświęcone jest rozwojowi kapitału ludzkiego, poprawie standardów życia i zabezpieczeniu ludności poprzez realizację głównych założeń Koncepcji Społecznego Rozwój gospodarczy Federacja Rosyjska do 2020 roku w kontekście polityki regionalnej na wschodzie Rosji, strategia rozwoju wschodnich regionów Rosji do 2025 roku.

Już w 2006 roku na posiedzeniu Rady Bezpieczeństwa zauważono, że region Dalekiego Wschodu jest słabo powiązany z ogólnorosyjską przestrzenią gospodarczą, informacyjną i transportową. Zdaniem Prezydenta Federacji Rosyjskiej naturalne przewagi konkurencyjne Dalekiego Wschodu są wykorzystywane wyjątkowo nieefektywnie. Te same problemy Dalekiego Wschodu zostały podkreślone w październiku 2006 roku w raporcie „Strategia długoterminowego rozwoju Wschodu Rosji” na Międzynarodowym Forum Ekonomicznym Dalekiego Wschodu przez gubernatora Terytorium Chabarowskiego, przewodniczącego Międzyregionalnego Stowarzyszenia Współpraca Gospodarcza Podmiotów Rosyjskich „Daleki Wschód i Transbaikalia”, Członek korespondent Akademia Rosyjska Nauki V.I. Ishaev. I problem ten został szerzej sformułowany na VI Zjeździe Ogólnorosyjskiej partii politycznej „Jedna Rosja” w haśle „Przez rozwój Syberii i Dalekiego Wschodu – ku modernizacji kraju”.

Rozważając ścieżki rozwoju regionu Dalekiego Wschodu nie można nie zauważyć, że powyższe problemy dotyczą przede wszystkim szkolenia i reprodukcji kapitału ludzkiego, które stają się coraz bardziej dotkliwe w niemal każdym przedmiocie na rosyjskim Dalekim Wschodzie. Migracje ludności do zachodnich regionów kraju, niż demograficzny w całym kraju, a zwłaszcza na Dalekim Wschodzie, wszystko to prowadzi do zmniejszenia ilości zasobów pracy, a w konsekwencji do pogorszenia się sytuacji na rynku pracy. jakość kapitału ludzkiego we wszystkich sektorach gospodarki.

Ludzie są głównym bogactwem każdego kraju, głównym zasobem, czynnikiem produkcji i głównym składnikiem wzrostu gospodarczego. Świadomość tego jest szczególnie istotna dla naszego kraju, który dziś stara się zająć należne mu miejsce w gospodarce światowej. Nowoczesna scena Rozwój Rosji wymaga wzmocnienia wpływu człowieka, jego inicjatywy, kreatywności i inteligencji na postęp gospodarczy kraju. Jak dotąd Rosja nie ujawniła jeszcze swojego potencjału tutaj. Jednocześnie zasoby siły roboczej Rosji charakteryzują się dobrymi cechami jakościowymi, wysoki poziom wykształcenie, kwalifikacje, umiejętności zawodowe. Dlatego w nowoczesne warunki Zadaniem jest zachowanie, ujawnienie, wykorzystanie twórczego potencjału ludzi, skierowanie go na twórczość i wzrost gospodarczy.

Obecnie nie ma jednoznacznego opisu zasobów pracy Federacji Rosyjskiej. Co roku Szwajcarski Instytut Bary'ego przeprowadza ocenę porównawczą jakości siły roboczej w 49 krajach. Integralny wskaźnik jakości jest średnią ważoną wielu składników. Na podstawie ocen ekspertów kraje otrzymują średnie wyniki od 100 do jednego. Na czele listy znajdują się Singapur, Japonia, USA, Niemcy, Korea i Chiny z wynikami powyżej 50. Wynik Rosji wynoszący 36 punktów to wynik graniczny pomiędzy niekorzystnymi i całkowicie nieodpowiednimi warunkami lokowania produkcji. Ale jednocześnie pod względem poziomu kwalifikacji siły roboczej Rosja znajduje się na 15. miejscu, pod względem poziomu prawa pracy jesteśmy w pierwszej dziesiątce, ale pod względem dyscyplina pracy jeden z ostatnich. Wydaje się, że niskie wskaźniki Federacji Rosyjskiej nie charakteryzują samej siły roboczej, ale raczej poziom zarządzania w naszym kraju i stosunek do kapitału ludzkiego. Przecież to zdolność ludzi do pracy, ich umiejętności, poziom wykształcenia, nabyta wiedza zawodowa, doświadczenie i wrodzone zdolności, będące kapitałem ludzkim, mają najbardziej bezpośredni wpływ na wskaźniki postępu gospodarczego.

Teoria kapitału ludzkiego od dawna proponuje jednolite ramy analityczne wyjaśniające takie zjawiska, jak wkład edukacji; w ekonomii; wzrost gospodarczy, popyt na usługi edukacyjne i inne, poprawa dynamiki płac, różnice w płacach itp. oraz nakład czasu i pieniędzy na zdobywanie wiedzy i doświadczenia od dawna uważany jest za inwestycję w człowieka – jego kapitał. Jednocześnie analogii pomiędzy kapitałem ludzkim i tradycyjnymi inwestycjami nie można uznać za pełną. Po pierwsze, osoba, w odróżnieniu od maszyny czy udziału, nie może być przedmiotem kupna i sprzedaży. Rynek ustala zatem ceny jedynie za „rentę” kapitału ludzkiego (w formie stawek płac), nie ma zaś cen za jego aktywa. Ponadto kapitał ludzki jest w stanie zwiększać efektywność działania, zarówno w sektorze rynkowym, jak i nierynkowym, a dochody z niego mogą przybierać zarówno formę pieniężną, jak i niepieniężną. Zatem niedocenianie lub ignorowanie wpływu kapitału ludzkiego na ostateczne rezultaty praca każdego przedsiębiorstwa: prowadzi, jeśli nie do zmniejszenia tempa wzrostu gospodarczego, to do; znacznie spowolnić ten proces. Biorąc pod uwagę, że w naszym kraju przez dziesięciolecia stosunek do kapitału ludzkiego był wyraźnie niewystarczający, zmiana tej sytuacji stała się pilną potrzebą i niezwykle palącym tematem.

Trafność tematu badawczego wynika z faktu, że współczesny okres kształtowania się rynku. stosunki w Rosji charakteryzują się przyspieszeniem i wyraźnym naciskiem na tworzenie konkurencyjnych gałęzi przemysłu; odgrywanie kluczowej roli w rozwoju społeczno-gospodarczym; w skali poszczególnych terytoriów i gospodarki narodowej jako całości. Ze względu na swoją rolę społeczną zalicza się do nich branżę hotelarską, a w szczególności hotelarską. Znaczenie badania z punktu widzenia; teoria i praktyka polega przede wszystkim na tym, że ma na celu: badanie nowych zjawisk w rozwoju krajowej branży hotelarskiej oraz rozwój sfery usług społeczno-kulturalnych i hotelarstwa jest jednym z obiecujących obszarów poprawy warunków społecznych baza Federacji Rosyjskiej. W porównaniu do innych krajów, w których sektor usług stał się jedną z dochodowych branż, rosyjska branża hotelarsko-gastronomiczna jest obecnie w powijakach.

Po drugie, powstawanie i rozwój społeczno-gospodarczy branży hotelarsko-gastronomicznej charakteryzuje się rosnącą rolą czynnika ludzkiego. We współczesnym świecie zasoby ludzkie odgrywają decydującą rolę w osiąganiu przewag konkurencyjnych i zapewnianiu parametrów jakościowych rozwoju społeczno-gospodarczego. Perspektywy tego rozwoju w XXI wieku wiążą się właśnie z zasobami ludzkimi jako nośnikami wiedzy. Obecnie nabyło się pojęcie „kapitału ludzkiego”. bardzo ważne, gwałtownie wzrosło zainteresowanie nauki ludzkimi zdolnościami twórczymi, sposobami ich kształtowania i rozwoju. Większość firm zaczyna przywiązywać dużą wagę do akumulacji kapitału ludzkiego jako najcenniejszego ze wszystkich rodzajów kapitału. Jednym ze sposobów akumulacji kapitału ludzkiego jest inwestowanie w człowieka, w jego zdrowie i edukację. Dziś badanie problemów zwiększania efektywności wykorzystania sił wytwórczych ludzi, realizowanych w nowoczesnych warunkach w postaci kapitału ludzkiego, jest nie tylko istotne, ale jest promowane do kategorii zadań priorytetowych w strukturze społeczeństwa badania.

Przez długi czas zdolności twórcze człowieka nie odgrywały decydującej roli w rozwoju społeczno-gospodarczym, a problemy związane z procesami kształtowania zdolności pracowników do świadczenia usług pracy nie budziły dużego zainteresowania badaczy. Uważano, że na rynku pracy istnieje nieograniczona podaż pracowników, a w przypadku niedoboru zasobów pracy w którymkolwiek sektorze gospodarki wystarczy podnieść na nim stawki płac, aby zapewnić napływ siły roboczej z innych sektorów. Naukowcy skupiali się przede wszystkim nie na kwestiach formacji, ale wykorzystania dostępnej siły roboczej. We współczesnych warunkach nabiera tempa trend, w którym potencjał ludzki staje się głównym czynnikiem zrównoważonego rozwoju. Dlatego badanie problemów społecznych kapitału ludzkiego w branży hotelarsko-gastronomicznej jest najważniejszym warunkiem jego rozwoju.

Po trzecie, aktualność tematu wynika z analizy wpływu systemu edukacji na kształtowanie i rozwój kapitału ludzkiego w branży hotelarsko-gastronomicznej. Nowy wiek jest wiekiem nowego problemy globalne, którego pomyślne rozwiązanie będzie w dużej mierze zależeć od siły i ukierunkowania systemu edukacji jako całości. We współczesnych warunkach ogólne przemyślenie na nowo znaczenia społeczno-gospodarczego, wykształcenia, kwalifikacji i roli złożonej pracy bardziej niż inne ułatwiła teoria5 „kapitału ludzkiego”, która uznaje ogólną i specjalistyczną wiedzę pracowników za najbardziej istotny czynnik wzrostu efektywności produkcji Teoria kapitału ludzkiego zawsze opierała się na wysokiej efektywności inwestycji w edukację, a wszelkie badania efektywności inwestycji w człowieka poprzez edukację wskazywały na jej wzrost wraz z wydłużaniem się czasu trwania edukacji. Najcenniejszym zasobem, posiadającym wielki impuls twórczy, są ludzie, ich potencjał duchowy, edukacyjny i kwalifikacyjny, dlatego obecnie postawiono zadanie priorytetowego rozwoju edukacji, gdyż to właśnie edukacja może doskonalić i podnosić jakość życia ludzkiego kapitał (wiedza, profesjonalizm, moralność, kultura ludzka), będący niewyczerpanym zasobem intelektualnym i duchowym państwa.Na świecie panuje świadomość, że o sukcesach społeczno-gospodarczych państw decydują ich systemy edukacyjne, wykształceni obywatele, kadrę wyszkoloną na wszystkich poziomach, co doprowadziło do ponownej oceny i rewizji roli i miejsca edukacji w społeczeństwie, do rewizji misji edukacji. Świadomość ta wynika z faktu, że większość efektywny czynnik produkcja stała się kapitałem ludzkim. A przede wszystkim dotknęło to sektor usług – w szczególności branżę hotelarską. Wiąże się to z głębokim prowadzeniem badania naukowe ten problem.

Stopień naukowego rozwoju problemu. Kluczowe idee teorii kapitału ludzkiego sformułował na początku XVIII wieku Adam

Smith (1723-1790) – jeden z pierwszych ekonomistów; który opracował najważniejsze naukowe teorie pracy. W! W swoim traktacie „Badanie natury i przyczyn bogactwa narodów” (1776) argumentował, że na kapitał trwały składają się maszyny i inne narzędzia pracy, budynki, ziemia oraz „nabyte i użyteczne zdolności wszystkich mieszkańców i członków społeczeństwa." Zauważył, że „nabycie takich umiejętności, w tym także utrzymanie ich właściciela w okresie jego wychowania, szkolenia czy praktyk zawodowych, wymaga zawsze realnych kosztów, które stanowią kapitał trwały, jakby realizowany w jego osobowości. Zdolności te, będąc częścią fortuny danej osoby, stają się jednocześnie częścią bogactwa społeczeństwa, do którego ta osoba należy. Większą zręczność lub umiejętności robotnika można rozpatrywać z tego samego punktu widzenia, co maszyny i narzędzia produkcji, które zmniejszają lub ułatwiają pracę i które choć wymagają pewnych wydatków, zwracają je wraz z zyskiem.

Później K. Marks (1818-1883) w swoich pracach naukowych uważał produkcję ludzką – produkcję konsumpcyjną – za drugi typ produkcja społeczna.

W tym procesie produkcji konsumenckiej siła robocza jest nie tylko reprodukowana, ale także ulepszana i rozwijana. Istnieje rodzaj „akumulacji” siły produkcyjnej pracy, zdolności twórczych człowieka i, w większym stopniu, zdolności umysłowych. Dosłownie pisze K. Marks: „to rzeczywiście «kumuluje», ale nie jako martwa masa, ale jako coś żywego, na tym polega sztuka robotnika, stopień rozwoju pracy”. Tym samym twórcy teorii pracy A. Smith i K. Marks wyszli z faktu, że siła robocza jako ogół zdolności fizycznych i duchowych człowieka stanowi podstawę jego zdolności do świadczenia usług pracy, która ostatecznie jest przedmiotem zakupów i sprzedaży na rynku pracy. W latach 70. XIX w. największy wkład w teorię pracy wniósł angielski ekonomista A. Marshall (1842-1924). To A. Marshall skupił uwagę na problemie rynkowym usługi edukacyjne w związku z inwestowaniem” w kapitał ludzki. Posiada stwierdzenie, że „najcenniejszym kapitałem jest ten, który jest inwestowany w człowieka”.

Idee, które stały się prekursorami teorii kapitału ludzkiego, zostały rozwinięte w pracach amerykańskiego ekonomisty I. Fishera (1867 - 1947); Zdefiniował kapitał jako dowolny zasób (zasoby naturalne, maszyny, surowce, umiejętności pracy ludzi), który „z biegiem czasu i pod pewnymi warunkami zapewnia przepływ usług. Ich nadwyżka nad kosztami stanowi dochód, realizowany: w formie:: odsetek. Płaca: w tym kontekście – zasadniczo odsetki od kapitału ludzkiego, który może akumulować się w taki sam sposób jak kapitał rzeczowy;

W tym czasie uwaga naukowców skupiała się na problematyce tworzenia jakościowo nowej siły roboczej, podczas gdy wcześniej głównymi problemami były problemy wykorzystania tej siły roboczej. Zmiany strukturalne w gospodarce współczesnego kapitalizmu posłużyły za obiektywną podstawę, na której zrodziła się nowoczesna koncepcja kapitału ludzkiego;

Jego początków można dopatrywać się w pracach W. Peggy, A. Smith, DS. Millya, J.B. Powiedz, N. Senior, F. List, I.G. von Thunen, W. Bagehot, E. Engel, G. Sidgwick, L(Walras, I. Fischer i inni ekonomiści; minione stulecia. W latach 50.-90. XX w. teoria ta ukształtowała się i rozwinęła w pracach amerykańskich ekonomiści, przedstawiciele tzw. „szkoły chicagowskiej” – laureaci Nagrody Nobla T. Schultz, G.

Becker, B. Weisbrod, J. Mintzer, L. Hansen, M. Blaug, S. Bowles, I. Ben-Poret, R. Layard, J. Psacharopoulos, F. Welch, B. Chiswick. Ta teoria; rozwija się w ramach neoklasycznego kierunku zachodniej ekonomii politycznej i jest wykorzystywany w badaniach takich dziedzin jak edukacja, opieka zdrowotna, rodzina i inne obszary nierynkowe? zajęcia. Wraz ze wzrostem roli postępu naukowo-technicznego we wzroście gospodarczym zmieniło się podejście zachodnich ekonomistów klasycznych do problemów reprodukcji siły roboczej.

W krajowej literaturze ekonomicznej problematyce kapitału ludzkiego od dawna nie poświęca się poważnej uwagi. Dopiero w latach 70. i 80. ubiegłego wieku zaczęły pojawiać się opracowania indywidualne; poświęcony rozważaniu pewnych aspektów zachodniej teorii kapitału ludzkiego. Specyfika takich badań polegała na tym, że większość z nich miała charakter krytycznej analizy burżuazyjnych koncepcji kapitału ludzkiego z pozycji wyznaczonych przez wytyczne metodologiczne ekonomii politycznej socjalizmu. Okoliczność ta w niczym jednak nie umniejsza naukowego znaczenia badań prowadzonych na wysokim poziomie naukowym.

Do kategorii takich opracowań zaliczają się prace takich autorów jak V. S. Goylo. A. V. Dainovsky, R. I. Kapelyushnikov, V. P. Korchagin, V. V. Klochkov, V. I. Martsinkevich. Obecnie naukowcy S. A. Dyatlov, A. I. Dobrynin, V. L. Inozemtsev badają zagadnienia badań nad kapitałem ludzkim. Rosyjska szkoła naukowa uzasadniła podejście do kapitału ludzkiego jako uniwersalnej formy zapewnienia życia na planecie, a jego akumulację uznaje za cel rozwoju społecznego, inwestowanie w kapitał ludzki jako czynnik stałego wzrostu gospodarczego, a edukację jako wypełniającą człowieka kapitału wraz z treścią w okresie jego reprodukcji. Wszystko to w pełni odnosi się do branży hotelarsko-gastronomicznej.

Jednak teoretyczne badania samej branży hotelarsko-gastronomicznej i hotelarstwa w Rosji praktycznie nie zostały przeprowadzone. Szkoła naukowa zajmująca się tą problematyką zaczęła kształtować się dopiero w latach 90. ubiegłego wieku. Od tego czasu w Rosji co roku odbywają się międzynarodowe i ogólnorosyjskie konferencje naukowe poświęcone problemom branży hotelarsko-gastronomicznej. Badania w tej dziedzinie nie zostały zatrzymane i są obecnie kontynuowane. Ich autorami są głównie doświadczeni specjaliści z zakresu hotelarstwa oraz przedstawiciele kadry dydaktycznej stołecznych uczelni wyższych, ponieważ największe hotele w Rosji, a także główne ośrodki edukacyjne branży hotelarskiej znajdują się w Moskwie i Petersburgu. Petersburgu.

E. A. Dzhandzhugazova, N. I. Kabushkin, E. A. Balashova, M. A. Nesteruk, V. S. Yankevich i wielu innych naukowców dogłębnie bada problemy branży hotelarskiej. Są także autorami prac naukowych, podręczników i pomocy dydaktycznych stanowiących podstawę systemu edukacji w zakresie hotelarstwa i hotelarstwa.

Przedmiotem badań jest branża hotelarska Ziemi Chabarowskiej jako podstawowy element branży hotelarsko-gastronomicznej oraz jej wpływ na rozwój społeczno-gospodarczy branży w skali poszczególnych terytoriów oraz całej gospodarki narodowej.

Przedmiotem opracowania są relacje zarządcze w branży hotelarsko-gastronomicznej, działalność przedsiębiorstw branży hotelarsko-gastronomicznej w procesie powstawania efektywnego systemu zarządzanie kapitałem ludzkim, a także zestaw decyzji zarządczych przyjętych na szczeblu federalnym dla rozwoju krajowej branży hotelarskiej w zakresie usług społeczno-kulturalnych i hotelarstwa, jako jednego z obiecujących obszarów poprawy bazy społecznej Rosji Federacja.

Celem i zadaniami badawczymi rozprawy doktorskiej jest zbadanie procesu kształtowania się efektywnego zarządzania kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwach branży hotelarsko-gastronomicznej poprzez przeprowadzenie analizy socjologicznej jego elementów i identyfikację problemów społecznych, które najsilniej wpływają na rozwój branży. Zgodnie z postawionym celem w opracowaniu rozwiązano następujące zadania:

Badanie, w ramach podstawowych koncepcji socjologicznych i ekonomicznych, nowoczesnych podejść do procesów kształtowania się kapitału ludzkiego w branży hotelarsko-gastronomicznej w celu konceptualizacji socjologicznych podstaw jego identyfikacji podstawowe elementy;

Określić stopień wpływu kapitału ludzkiego na jakość świadczenia usług w branży hotelarsko-gastronomicznej;

Zbadać system motywacji zasobów ludzkich i kierunki jego doskonalenia;

Identyfikacja opinii publicznej konsumentów (a także ekspertów) na temat stanu i poziomu usług hotelarskich dla ludności;

Opracowanie modelu profilu zawodowego i standardowego programu adaptacyjnego dla recepcjonistów przedsiębiorstw hotelarskich;

Podstawą teoretyczną i metodologiczną badań rozprawy doktorskiej były prace naukowców rosyjskich i zagranicznych z zakresu teorii i praktyki zarządzania kapitałem ludzkim. Podczas wykonywania pracy wykorzystano główne założenia analizy i syntezy systemowej, analizy statystycznej, analizy treści tekstu, uogólnień empirycznych i teoretycznych oraz metod badań empirycznych. Wiodącym podejściem w badaniu jest podejście strukturalno-funkcjonalne. W podejściu strukturalno-funkcjonalnym i po raz pierwszy w pracach

T. Parsonsa1 wyróżniono trzy poziomy zarządzania systemami społecznymi: 1) techniczny, na którym elementy systemu bezpośrednio ze sobą współdziałają; 2) kierowniczy, regulujący proces wymiany zachodzący na pierwszym poziomie; 3) instytucjonalny, w którym rozstrzygane są sprawy porządku ogólnego i zarządzania.

Podstawą empiryczną badania są następujące dane:

Badania socjologiczne przeprowadzone przez autora w przedsiębiorstwach branży hotelarskiej w Chabarowsku (1100 respondentów w 10 hotelach), materiały badawcze i oceny porównawcze wskaźników przeprowadzone na terenie Federacji Rosyjskiej, materiały statystyczne Służba federalna statystyki państwowe.

Nowość naukowa opracowania polega przede wszystkim na kompleksowym podejściu do badania teorii kapitału ludzkiego i kompetentnym ich zastosowaniu do opracowania nowoczesnych podejść do kształtowania kapitału ludzkiego w branży hotelarsko-gastronomicznej. A także w badaniu wpływu systemu edukacji na tworzenie i rozwój kapitału ludzkiego w branży hotelarsko-gastronomicznej oraz w określaniu roli jego wpływu na jakość pracy przedsiębiorstw hotelarskich.

Ponadto przy przygotowaniu rozprawy w oparciu o nowoczesne metody naukowe wykonano następujące prace:

1 Parsons T. O strukturze akcja społeczna. - M., 2000. S. 403-406; 700.

Badano adaptację i motywację kapitału ludzkiego oraz jego zależność od obiektywnych procesów społeczno-ekonomicznych zachodzących w branży hotelarsko-gastronomicznej;

Zidentyfikowano główne problemy społeczne kapitału ludzkiego w branży hotelarsko-gastronomicznej i pokazano ich związek z jakością świadczonych usług;

Opracowano propozycje usprawnienia pracy z kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwach hotelarskich.

Teoretyczne i praktyczne znaczenie badania polega na uzasadnieniu konieczności zmiany podejścia do kapitału ludzkiego w branży hotelarsko-gastronomicznej jako głównej instytucji społecznej. A także konieczność badania nowych zjawisk w rozwoju krajowej branży hotelarskiej, jako jednego z najważniejszych elementów sfery usług społeczno-kulturalnych i hotelarstwa. Wiedza teoretyczna i ukształtowanie dogłębnego zrozumienia kapitału ludzkiego jako instytucji społecznej pozwala na poprawę stosunków społecznych i pracowniczych w systemie przedsiębiorstw branży hotelarsko-gastronomicznej, przewidywanie sytuacji na rynku pracy, zwiększanie zatrudnienia lokalnej ludności oraz usprawnienie rozwoju potencjału pracy w branży hotelarskiej. Ponadto wyniki badania są ważne, aby szybko reagować na zmiany w rozwoju potencjału pracy branży hotelarskiej, jako jednego z obiecujących obszarów poprawy bazy społecznej Federacji Rosyjskiej.

Opracowane podejścia teoretyczno-metodologiczne i propozycje autora można wykorzystać:

Przy kształtowaniu regionalnej polityki społecznej w odniesieniu do branży hotelarsko-gastronomicznej;

Tworząc programy rozwoju społeczno-gospodarczego terytoriów;

Przy opracowywaniu programów adaptacji i motywacji personelu przedsiębiorstw branży hotelarskiej;

Przy opracowywaniu programów szkoleniowych dla studentów uczelni wyższych i słuchaczy zaawansowanych kursów dokształcających dla specjalistów branży hotelarskiej;

W działalności przedsiębiorstw hotelarskich w celu poprawy jakości usług i świadczonych usług, a także zwiększenia obłożenia pokoi hotelowych i zwiększenia wskaźniki ekonomiczne organizacje branży hotelarskiej;

Wnioski i propozycje mogą zostać wykorzystane przez władze państwowe i wykonawcze do tworzenia korzystnych warunków dla funkcjonowania branży hotelarsko-gastronomicznej w podmiotach Federacji Rosyjskiej oraz do rozwoju programów społecznych w regionach, samorządy lokalne w celu zorganizowania kompetentnej współpracy z przedsiębiorstwami hotelarskimi oraz w rozwoju mechanizmów zarządzania społecznego i gospodarczego przemysłu. Również propozycje przedstawione w rozprawie mogą zostać wykorzystane przez menedżerów przedsiębiorstw branży hotelarskiej do usprawnienia pracy z pracownikami i usprawnienia działalności hoteli. Dla wykorzystania w procesie edukacyjnym podczas nauczania studentów niewątpliwie praktyczne znaczenie przeprowadzonych badań polega na opracowaniu programu nauczania dla dyscypliny „Hotele i hotelarstwo” oraz opublikowaniu Instrukcji metodycznych i pomoc nauczania do studiowania przebiegu dyscypliny.

Do głównych przepisów zgłoszonych do obrony należą wnioski uzyskane w wyniku badań nad koniecznością wykorzystania do regulacji takich narzędzi jak społeczna instytucja kapitału ludzkiego procesy społeczne w branży hotelarsko-gastronomicznej, aby zapewnić dalszy rozwój przemysł. Teoretyczne i praktyczne przepisy przedstawiane na potrzeby obrony można pogrupować w następujący sposób:

Kapitał ludzki jest najważniejszym składnikiem branży hotelarsko-gastronomicznej;

Teorie kapitału ludzkiego pozwalają zidentyfikować jego główne elementy, które bezpośrednio wpływają na potencjał pracy pracownika;

Nowoczesne podejścia do kształtowania kapitału ludzkiego przyczyniają się do jego rozwoju i doskonalenia;

Branża hotelarska potrzebuje zarządzania społecznego na poziomie regionalnym;

Kapitał ludzki ma istotny wpływ na jakość w branży hotelarsko-gastronomicznej;

Problemy społeczne w branży hotelarsko-gastronomicznej wiążą się z niedocenianiem lub ignorowaniem wpływu kapitału ludzkiego na końcowe wyniki przedsiębiorstwa, co prowadzi jeśli nie do zmniejszenia tempa jego wzrostu gospodarczego, to do znacznego spowolnienia tego procesu.

Zwiększanie efektywności przedsiębiorstw branży hotelarsko-gastronomicznej zależy bezpośrednio od zmiany postaw wobec kapitału ludzkiego.

Zatwierdzanie wyników badań. Na podstawie materiałów stanowiących źródło badań do rozprawy doktorskiej autor opracował program pracy w zakresie kształcenia studentów wydziału międzynarodowego Pacific State University. form kształcenia na specjalności 100103.65 „Usługi społeczno-kulturalne i turystyka”, a od 2003 roku kształcą się studenci studiów stacjonarnych i niestacjonarnych na kierunku „Hotele i hotelarstwo”. O wadze studiowania tej dyscypliny świadczy fakt wprowadzenia wyników do procesu edukacyjnego oraz opublikowanie w 2007 roku na Pacific State University wytycznych i podręcznika do studiowania dyscypliny „Hotele i zarządzanie hotelami”. A także ustawa o wdrażaniu wyników badań w pracach Biura Turystyki Ministerstwa Rozwoju Gospodarczego i Stosunków Zewnętrznych Rządu Terytorium Chabarowskiego. Ponadto program adaptacji personelu opracowany podczas przygotowywania rozprawy doktorskiej został wprowadzony do zajęć praktycznych w największym hotelu „Intourist” na terytorium Chabarowska.

Podobne rozprawy na specjalności „Socjologia zarządzania”, 22.00.08 kod VAK

Poprawa mechanizmów organizacyjnych i ekonomicznych rozwoju branży hotelarskiej i turystycznej w regionie moskiewskim: na przykładzie mini-hoteli 2006, kandydat nauk ekonomicznych Khoroshilova, Evgenia Vladimirovna
Zarządzanie działaniami innowacyjnymi w branży hotelarsko-gastronomicznej 2011, Kandydat nauk ekonomicznych Dobrozhanskaya, Elena Borisovna
Kształtowanie się rosyjskiego rynku usług hotelarskich 2007, Kandydat nauk ekonomicznych Luneva, Ekaterina Władimirowna
Zarządzanie rozwojem kompleksu hotelowego w oparciu o zrównoważony system wskaźników efektywności 2008, kandydat nauk ekonomicznych Sitchenko, Larisa Yurievna
Strategie biznesowe zarządzania konkurencyjnością przedsiębiorstw hotelarskich z najwyższej półki 2008, Kandydat nauk ekonomicznych Bezel, Jewgienij Eduardowicz

Zakończenie rozprawy na temat „Socjologia zarządzania”, Muzychenko, Nadieżda Pawłowna

Wniosek

Badania w ramach rozprawy doktorskiej dotyczą zagadnień zarządzania kapitałem ludzkim w branży hotelarsko-gastronomicznej. Na przykładzie pracy hoteli w Chabarowsku przeprowadzono analizę socjologiczną roli kapitału ludzkiego w rozwoju branży hotelarsko-gastronomicznej.

Badania w ramach tej rozprawy doktorskiej obejmują minimum pytań dotyczących najnowszych zmian wprowadzonych w rosyjskim ustawodawstwie, które są wymagane do podnoszenia kwalifikacji wszystkich urzędnicy, działając w dziedzinie obsługi obywateli, w taki czy inny sposób wpływając na rozwój branży hotelarskiej w regionie.

Zagadnienia te są szczególnie potrzebne pracownikom przedsiębiorstw usług społecznych i kulturalnych oraz turystyki, gdyż rozwinięta w ciągu ostatnich pięciu lat masowa turystyka międzynarodowa, do której w ostatnim czasie przyłącza się coraz większa liczba obywateli Federacji Rosyjskiej, wymaga znaczny wzrost ich wiedzy.

Współczesny okres kształtowania się stosunków rynkowych w Rosji charakteryzuje się przyspieszeniem i wyraźnym naciskiem na tworzenie konkurencyjnych gałęzi przemysłu, które odgrywają istotną rolę w rozwoju społeczno-gospodarczym w skali poszczególnych terytoriów i gospodarki narodowej jako całości. Ze względu na swoją rolę społeczną zalicza się do nich branżę hotelarską, a w szczególności hotelarską. Nowatorstwo opracowania polega przede wszystkim na całościowym podejściu do badania problemu regulacji branży hotelarskiej w Federacji Rosyjskiej poprzez poprawę ram regulacyjnych rozwoju branży hotelarsko-gastronomicznej, w tym tej rozwijanej na poziomie regionalnym, a także rozwoju systemu regionalnego zarządzania branżą turystyczno-hotelarską. Potrzeba współdziałania zagadnień hotelarstwa i turystyki przy regulowaniu branży hotelarskiej jest na tyle oczywista, że dla jednolitego podejścia do stworzenia wspólnego mechanizmu rozwoju tej branży konieczne jest określenie priorytetów gospodarczych na poziomie państwa i regionu, m.in. jak również mieć kompetentnego publiczna administracja oraz wysokiej jakości ramy regulacyjne.

Jako jedną z opcji opracowania wspólnych rozwiązań tych problemów proponuje się utworzenie instytutu (korpusu) krajowych ekspertów w dziedzinie turystyki i hotelarstwa oraz odpowiedniej infrastruktury, w skład której wchodziłyby ośrodki państwowe i regionalne, czasopisma specjalistyczne.

Obecnie kształtowanie się społeczno-gospodarcze i rozwój branży hotelarsko-gastronomicznej charakteryzuje się stale rosnącą rolą czynnika ludzkiego. We współczesnym świecie zasoby ludzkie odgrywają decydującą rolę w osiąganiu przewag konkurencyjnych i zapewnianiu parametrów jakościowych rozwoju społeczno-gospodarczego. Perspektywy tego rozwoju w XXI wieku wiążą się właśnie z zasobami ludzkimi jako nośnikami wiedzy.

Na przykładzie Chabarowska, biorąc pod uwagę analizę wyników pracy różnych organizacji, służb i organów typu hotelowego Terytorium Chabarowskiego, autor podnosi kwestię konieczności stworzenia jednolitego, ciągłego, istotnego i rzeczywistego -czasowy federalny (lub przynajmniej regionalny) system kształcenia ustawicznego w zakresie usług i hotelarstwa, w ramach modernizacji całego System rosyjski Edukacja. Jednocześnie nowy model kształcenia w sektorze usług powinien harmonijnie łączyć nowe podejścia technologiczne z tradycyjnymi zasadami krajowych wyższych i średnich szkół zawodowych.

Opcjonalnie proponowany jest jeden ze sposobów rozwiązania tego problemu - tworzenie i formacja w interakcji Agencje rekrutacyjne i usługi rekrutacyjne dla jednolitego banku danych specjalistów branży hotelarskiej oraz wolnych miejsc pracy w nowo otwartych i istniejących hotelach w celu późniejszego zapewnienia dostępu do tej bazy pracodawców, ośrodków szkoleniowo-przekwalifikacyjnych dla specjalistów i personelu w celu usprawnienia systemu rekrutacji i szkolenia pracowników pracownicy hotelu. A także trzymanie badania marketingowe oraz sformułowanie prognozy zapotrzebowania na specjalistów i kadrę w przedsiębiorstwach branży hotelarskiej w średnim okresie, biorąc pod uwagę uruchamianie nowych przedsiębiorstw, konieczność podniesienia poziomu usług w hotelach, odejście części personelu na emeryturę praca warunkowa ze względu na wiek i inne czynniki. Przekształcenie istniejących przedsiębiorstw usługowych, turystycznych i hotelarskich na Dalekim Wschodzie w ośrodki i bazy praktycznego kształcenia studentów. Jednocześnie główna uwaga powinna zostać skupiona na rozwijaniu kwalifikacji absolwentów uczelni wyższych w zakresie podstaw przyszłej pracy: specjalisty ds. usług społecznych i kulturalnych oraz turystyki, zarządzania hotelami i restauracjami.

Pozytywnym aspektem charakteryzującym nowość naukową pracy jest usystematyzowanie informacji i analiza przepisów dotyczących zagadnień związanych z branżą hotelarską Federacji Rosyjskiej i Terytorium Chabarowskiego za pośrednictwem branży hotelarskiej, co pomoże w badaniu zagadnień jej dalszego rozwoju. Co więcej, autor tak uważa tę analizę umożliwi zainteresowanym złożenie wniosku do Rządu Terytorium Chabarowskiego w sprawie wsparcia władz miejskich w koordynowaniu rozwoju branży i ulepszaniu ram regulacyjnych dla rozwoju branży hotelarsko-gastronomicznej, w tym tych opracowanych na poziomie regionalnym. A także wzmacnianie bazy naukowo-metodologicznej edukacji turystycznej, w tym opracowywanie standardów kształcenia, programów nauczania, programów dla wszystkich form edukacji, w tym kształcenia uzupełniającego i podyplomowego.

Stworzenie nowego, skutecznego systemu pracy z personelem w przedsiębiorstwach świadczących usługi hotelarskie w celu stworzenia bardziej wydajnej i wysokiej jakości usług i świadczenia usług. kształtowanie się wskaźnika rozwoju człowieka, czyli kapitału ludzkiego (rozwój zwiększonej odpowiedzialności wśród personelu obsługi, zaawansowane szkolenia, przejaw wysokiego profesjonalizmu);

Opracowanie i wdrożenie zróżnicowanego produktu edukacyjnego w postaci przygotowania specjalistycznych programów szkoleniowych, seminariów zawodowych nt aktualne tematy, programy stażowe i zaawansowane szkolenia dla pracowników przemysłu;

Utworzenie systemu partnerstw pomiędzy instytucjami edukacyjnymi a przedsiębiorstwami branży turystycznej i hotelarsko-gastronomicznej poprzez tworzenie związków naukowców i specjalistów w dziedzinie turystyki i hotelarstwa;

Zapewnienie skutecznej motywacji pracowników we wszystkich obszarach zgodnie z ich potrzebami, stosowanie programów adaptacyjnych i motywacyjnych zarówno dla nowych pracowników, jak i tych już pracujących w przedsiębiorstwie;

Wdrożenie systemu zarządzania jakością tj. dokumentacyjny opis: składu i treści świadczonych usług; procesy świadczenia usług; procesy zapewnienia jakości usług, opracowanie propozycji branżowej certyfikacji pracowników hoteli;

Wzmocnienie bazy naukowo-metodycznej edukacji turystycznej, w tym opracowywanie standardów kształcenia, programów nauczania, programów dla wszystkich form edukacji, w tym kształcenia uzupełniającego i podyplomowego;

Tworzenie, we współpracy z agencjami rekrutacyjnymi i służbami rekrutacyjnymi, elektronicznych baz danych specjalistów branży hotelarskiej oraz wolnych miejsc pracy w nowo otwartych i działających hotelach w celu późniejszego udostępniania tej bazy pracodawcom, ośrodkom szkoleniowo-przekwalifikacyjnym dla specjalistów i personelu w celu poprawy system rekrutacji i szkolenia pracowników hoteli;

Przeprowadzenie badań marketingowych i sformułowanie prognozy zapotrzebowania na specjalistów i kadrę w przedsiębiorstwach branży hotelarskiej w średnim okresie, biorąc pod uwagę uruchamianie nowych przedsiębiorstw, konieczność podniesienia poziomu obsługi w hotelach, odejście części personelu na emeryturę kontyngent pracy ze względu na wiek i inne czynniki;

Udział w wykładach otwartych, seminariach i kursach mistrzowskich dla studentów ostatnich lat wyspecjalizowanych instytucji edukacyjnych w celu uwypuklenia praktycznych aspektów prowadzenia działalności hotelarsko-turystycznej, zaprezentowania możliwości zawodu i podniesienia prestiżu branży;

Doskonalenie ram regulacyjnych rozwoju branży hotelarsko-gastronomicznej, w tym wypracowanej na poziomie regionalnym, a także systemu regionalnego zarządzania działalnością turystyczno-hotelarską;

Opracowanie nowych koncepcyjnych podejść do organizacji praktycznego szkolenia studentów w placówkach edukacyjnych z obowiązkowym udziałem przedstawicieli branży, administracji turystycznej, władz regionalnych i lokalnych;

Doskonalenie ram regulacyjnych rozwoju branży hotelarsko-gastronomicznej, w tym wypracowanych na poziomie regionalnym, a także rozwój systemu regionalnego zarządzania działalnością turystyczno-hotelarską.

Utworzyć instytut krajowych ekspertów w dziedzinie turystyki i hotelarstwa oraz odpowiednią infrastrukturę, w skład której wchodziłyby ośrodki państwowe i regionalne, czasopisma specjalistyczne, a także agencje IRI i firmy doradcze;

Uwzględnienie wszystkich powyższych propozycji i zaleceń stanie się obiektywną podstawą dalszego, pomyślnego rozwoju całej branży hotelarskiej i stanie się podstawą do nowych decyzji koncepcyjnych w zakresie kształcenia zawodowego i organizacji zarządzania branżą na poziomie federalnym i poziomach regionalnych. I dopiero wtedy główny efekt społeczny – zaspokojenie potrzeb ludności ziem wschodniej Rosji w zakresie aktywnego i dobrego wypoczynku, promocji zdrowia i poznawania wartości kulturowych – będzie bardziej zauważalny i spełni wszystkie wymagania czasu w nowoczesna gospodarka rynkowa.

Lista referencji do badań do rozprawy doktorskiej Kandydat nauk socjologicznych Muzychenko, Nadieżda Pawłowna, 2008

1. Baburin S.N. Turystyka jako podstawa strategii wzmacniania Rosji na Dalekim Wschodzie / S.N. Baburin // Kongres Gospodarczy http://www. dvcongress.ru/material.htm

2. Baylik S.I. Zarządzanie hotelem. Organizacja, zarządzanie, utrzymanie / S. I. Baylik. Kijów: VIRA-R, 2002. - 252 s.

3. Balashova. E. A. Działalność hotelarska. Jak osiągnąć nienaganną obsługę / E. A. Balashova. Wydanie 2, poprawione. i dodatkowe - M .: Vershina, 2006. - 200 s.

4. Bolshakov S. Dynamika stosunków pracy i partnerstwa społecznego w krajach UE // Człowiek i praca. - 2007. Nr 1. - Z. 66-69.

5. Bondarenko G.A. Zarządzanie hotelami i restauracjami / G.A. Bondarenko. -Mińsk: BSEU. 1999. - 345 s.

6. Burkov V.N. Modele i mechanizmy systemów zarządzania jakością / V.N. Burkov, DA Nowikow. M.: 1998.-415 s.

7. Bystritsky V. Cel zachęt: jednorazowy sukces czy codzienna sumienna praca? / V. Bystritsky // Człowiek i praca. 2007. - nr 1.-e. 69-72.

8. Vesnin V.R. Praktyczne zarządzanie personelem / V.R. Vesnin: M.: 1998. -224 s.

9. Volkov Yu. F. Technologia usług hotelowych / Yu. F. Volkov. Rostów n/d: Phoenix, 2003. - 384 s.

10. Volkov Yu. F. Wnętrza i wyposażenie hoteli i restauracji / Yu. F. Volkov. Rostów n/d: Phoenix, 2003. - 306 s.

11. Volkov Yu. F. Zasady prawne dotyczące usług hotelowych / Yu. F. Volkov. Rostów n/d: Phoenix, 2003. - 230 s.

12. Woronkowa JI. P. Historia turystyki / L. P. Voronkova. M.: Mosk. Instytut Psychologiczno-Społeczny - Woroneż: NPO MODEK, 2001. -304 s.

13. Gavrenkova V. I. Zarządzanie personelem / V. I. Gavrenkova, Yu. G. Gudin. -Władywostok: Wydawnictwo VGUES, 2003. 96 s.

14. Garanina E. Gościnność to dynamiczna branża / E. Garanina // Parada hoteli. - http://rha.ru.

15. Garanin N.I. Zarządzanie bezpieczeństwem w turystyce i hotelarstwie / N.I. Garanin. M.: Sow. sport, 2005. - 224 s.

16. Gonczarowa KV. Móc profesjonalna edukacja stać się jakością? / IV Goncharova // Droga do pięciu gwiazdek. 2006. - nr 8. - Z. 21-24.

17. Działalność hotelarsko-restauracyjna, turystyka: kolekcja. standardowy, dok. - Rostów n/d: Phoenix, 2003. 384 s. - (Seria „Prawo i społeczeństwo”).

18. Hotelarstwo i turystyka / wyd. prof. A. D. Chudnovsky. - M.: EKMOS, 1999.-352 s.

19. Gosho V. Współczesne burżuazyjne teorie reprodukcji pracy / V. Goylo M.: Science, 1975. - 258 s.

20. Demin Yu. M. Zarządzanie personelem w sytuacjach kryzysowych / Yu. M. Demin. -SPb. : Piotr, 2004. 219 s.

21. Dzhandzhugazova E.A. Marketing w branży hotelarskiej / E.A. Dzhandzhugazova. - wyd. 2, wyd. M.: Ośrodek Wydawniczy „Akademia”, 2005. -224 s.

22. Dzhandzhugazova E. A. Gościnność: zagadnienia teorii i praktyki / E. A. Dzhandzhugazova. Strona internetowa Moskiewskiego Instytutu Turystyki i Hotelarstwa. M.: -2005. // http://gaomoskva.ru

23. Dobrynin A.I. Teoria ekonomii / wyd. sztuczna inteligencja Dobrynina, JI.C. Tarasewicz – Petersburg. : Peter Publishing, 1997. 480 s.

24. Dobrynin A.I. Kapitał ludzki w gospodarce przechodniej: tworzenie, ocena, efektywność wykorzystania / A. I. Dobrynin, S. A. Dyatlov, E. D. Tsyrenkova. Petersburg : Nauka, 1999. 40 s.

25. Dusenko S.V. Zarządzanie sferą społeczno-kulturową i turystyką: podręcznik. zasiłek / S. V. Dusenko. Chabarowsk: Wydawnictwo Khabar, stan. technologia Uniwersytet, 2002.-130 s.

26. Dyachenko A.B. Określenie efektywnej gospodarki. Monografia. / A.B. Dyachenko Wołgograd: Wydawnictwo VolSU, 2005. - 216 s.

27. Diatłow S.A. Podstawy teorii kapitału ludzkiego / S.A. Diatłow. -SPb. : UEF, 1994.-76 s.

28. Diatłow S.A. Kapitał ludzki Rosji: problemy efektywnego wykorzystania w gospodarce przejściowej / S.A. Diatłow Petersburg. : Wydawnictwo SPbUEF, 1995.-89 s.

29. Egorshin A.P. Zarządzanie personelem / A.P. Egorshin N. Nowogród. - NIMB, 2003. -720 s.

30. Efimova O. P. Ekonomika hoteli i restauracji / O. P. Efimova; edytowany przez N. I. Kabushkina. - M.: Nowa wiedza, 2004. -392 s.

31. Zabrodin Yu. Rozwój zasobów ludzkich jako główne zadanie aktywnej polityki społecznej / Yu. Zabrodin // Społeczeństwo i ekonomia. 2000. Nr 11-12. - Z. 42-92

32. Zagorulko M.M. Podstawy teorii ekonomicznej i praktyki reform rynkowych w Rosji / M.M. Zagorulko, V.M. Belousov, LA Vasyunina M.: Logos Publishing Corporation, 1997. - 320 s.

33. Zaitseva N.A. Zarządzanie w usługach społeczno-kulturalnych i turystyce / H.A. Zajcewa-M.: Wydawnictwo „Akademia”, 2003. 224 s.

34. Ilyenkova S.D. Zarządzanie jakością / S.D. Ilyenkova, N.D. Ilyenkova, BC Mkhitoryan. M.: UNITY-DANA, 2003. - 334 s.

35. Ilyinsky I.V. Inwestycje w przyszłość: edukacja w zakresie innowacyjnej reprodukcji / I.V. Iljiński. SPb.: Wydawnictwo. SPbUEF. 1996. - 163 s.

36. Inozemtsev V.L. Teoria społeczeństwa postindustrialnego jako paradygmat metodologiczny rosyjskich nauk społecznych / V.L. Inozemtsev // Zagadnienia filozofii. 1997.-№10. Z. 34

37. Islamov E. O strategii rozwoju kadr przedsiębiorstwa / E. Islamov // Człowiek i praca. 2006. nr 9. - s. 76-77

38. Ismaev D.K. Międzynarodowa branża hotelarska: na podstawie materiałów z publikacji zagranicznych / D.K. Ismajew. M.: 1998. - 86 s.

39. Kabushkin N.I. Zarządzanie hotelami i restauracjami / N.I. Kabushkin, G.A. Bondarenko. Mińsk: Wydawnictwo „Nowa wiedza”, 2003. - 368 s.

40. Kapelyushnikov R. Nowoczesne zachodnie koncepcje tworzenia siły roboczej / R. Kapelyushnikov M.: Science, 1981. - 129 s.

41. Karnaukhova V. K. Działalność usługowa: podręcznik. podręcznik / V.K. Karnaukhova, T.A. Krakovskaya; pod generałem wyd. Yu M. Krakowski. M.: MarT, 2006. - 256 s.

42. Wymagania kwalifikacyjne, charakterystyka stanowiska, standardy pracy pracowników hoteli i gastronomii: praca praktyczna. dodatek / komp. SS Skobkin. M.: Gospodarka, 2004. - 192 s.

43. Kibanov A.Ya. Podstawy zarządzania personelem / A.Ya. Kibanow. M.: INFRA-M, 2005.- 304 s.

44. Kibanov A.Ya. Zarządzanie personelem w organizacji. Selekcja i ocena podczas rekrutacji, certyfikacja / A.Ya. Kibanov, I.B. Durakowa. M.: Egzamin, 2003. - 336 s.

45. Klgshkina E. Tworzenie zespołu: hołd dla mody czy wymóg czasów? / E. Klimkina //Droga do pięciu gwiazdek. 2006. - nr 7. - Z. 10-13.

46. Klimenko N. Prawa gościnności / N. Klimenko // Kariera. 2006. Nr 11. 15-16

47. Korotkoe E.M. Koncepcja zarządzania / E.M. Korotkov: M.: Firma konsultingowa „De Ka”, 1996. - 304 s.

48. Pojęcie kapitału ludzkiego //Teoria kapitału ludzkiego. -http://www.srs7.net.

49. Koritsky A.B. Wprowadzenie do teorii kapitału ludzkiego / A.B. Koritsky – Nowosybirsk: SibUPK, 2000. 112 s.

50. Kornyukhina M. „Regiony”. Następna stacja „Personel” / M. Kornyukhina // Droga do pięciu gwiazdek. - 2006. nr 5. - Z. 15-19

51. Korotkov E.M. Koncepcja zarządzania / E.M. Korotkow. M.: DEKA, 1996. -284 s.

52. Kritsky M.M. Teoria kapitału ludzkiego jako czynnik priorytetowy w reformie gospodarczej / M.M. Krititsky //Teoria ekonomii i reforma gospodarcza: Zbiór prac naukowych. Pracuje Petersburg: SPbGIEA, 1995. - s. 5-28

53. Kurgansky S.A. Kapitał ludzki: istota, struktura, ocena / S.A. Kurganski Irkuck. : Wydawnictwo BGUEP, 2003. - 288 s.

54. Kurgansky S.A. Wprowadzenie do teorii kapitału ludzkiego / S.A. Kurgan w Petersburgu. : St.-Petersburg. państwo Uniwersytet Ekonomiczno-Finansowy, 1999. - 142 s.

55. Leśnik A.L. O problemie jakości usług hotelarskich / A.L. Leśnik // Hotel. - 1999. -№4.-str.10-13.

56. Lukicheva L.I. Zarządzanie personelem / L.I. Łukiczewa; wyd. Tak. Aniskina. M.: Omega-L, 2006. - 264 s.

57. Lwów D.S. Koncepcja zarządzania majątkiem narodowym. Sprawozdanie naukowe z posiedzenia Prezydium Rosyjskiej Akademii Nauk w dniu 12 lutego 2002 r. // Nauka Ekonomiczna Współczesnej Rosji, nr 2 (9) wydanie ekspresowe 2002 s. 2002. 5-24.

58. Lyapina I. Yu Organizacja i technologia usług hotelowych: podręcznik. od początku prof. edukacja / I. Yu Lyapina; edytowany przez A. Yu Lyapina. -M.: ProfObrIzdat, 2001. 208 s.

59. Mazaeva A.Yu. Standardy jakości usług / A.Yu. Mazaeva // Hotel. -2006. nr 7. - Z. 25-29

60. Mazin A. Wewnątrzzakładowy kapitał ludzki: czynniki jego wzrostu /

61. A. Mazin // Człowiek i praca. 2006. - nr 11. - Z. 15-18.

62. Mazur I. I. Zarządzanie jakością / I. I. Mazur,

63. VD Shapiro; pod generałem wyd. I. I. Mazura. wydanie 2. - M.: Omega-L, 2005.-400 s.

64. Marx K. Capital, t. I / K. Marx, F. Engels. Op. wydanie 2. t. 26, część III. Z. 305

65. Marx K. Capital, t. I / K. Marx, F. Engels. Op. wydanie 2. w. 25, część II. Z. 8

66. Marks K. Capital / K. Marx, F. Engels. Działa, wyd. 2. w. 46, część 1, s. 25. 27

67. Marenkov N. L. Zarządzanie zasobami ludzkimi / N. L. Marenkov, E. A. Alimarina. M.: Mosk. ekonomiczna płetwa. Instytut; Rostów n/d: Phoenix, 2004. - 448 s. - (Seria „Szkolnictwo wyższe”).

68. Marshall A. Zasady nauka ekonomiczna/ A. Marshall. M.: Postęp, 1993. - 270 s.

69. Mashkovtsev M.B. O koncepcji rozwoju turystyki na wschodzie Rosji / M. B. Mashkovtsev. - Materiały z I Międzynarodowego Kongresu Gospodarczego Dalekiego Wschodu. Chabarowsk. 2005. //http://www.dvcongress.ru/material.htm. 2005

70. Makhmutova A. Ustawiczna edukacja i jakość żywotność młodzież / A. Makhmutova // Człowiek i praca. 2007. - nr 1. - str. 53-67.

71. Morgunov E.B. Zarządzanie personelem: badania, ocena, szkolenia / E.B. Morgunow. - M .: Szkoła biznesu „Intel-synteza”, 2000. - 185 s.

72. Nagimova 3. A. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach hotelarskich / 3. A. Nagimova. Petersburg : Piotr, 2004. - 144 s.

73. Nesteruk M. Formacja Kultura korporacyjna w branży hotelarsko-gastronomicznej / M. Nesteruk // Parada Hoteli. 2006. - nr 6. - Z. 27-28

74. W sprawie zatwierdzenia zasad świadczenia usług hotelarskich w Federacji Rosyjskiej: Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 25 kwietnia 1997 r. nr 490 (zmieniony 1 lutego 2005 r.) // Gazeta Rosyjska, 1997. 03 lipca nr 107.

75. Palazhchenko A. Klasyfikacja w działaniu / A. Palazhchenko // Droga do pięciu gwiazdek, 2006. Nr 1. - Z. 14-17

76. Pankratov A. S. Istota społeczno-ekonomiczna i formy przejawów kapitału ludzkiego / A.S. Pankratow // Kapitał ludzki. http://lib.socio.msu.ru.

77. Petty V. Klasyka myśli ekonomicznej / V. Petit, A. Smith, D. Ricardo, D. Keynes, M. Friedman. M.: EKSMO-Press, 2000. - 298 s.

78. Petty V. Prace ekonomiczne i statystyczne / V. Petty M.: Sotsekgiz, 1940.-147 s.

79. Porshnev A.G. Zarządzanie organizacją / wyd. A.G. Porsneva, Z.P. Rumyantseva, H.A. Salomatina, Kibanova. M.: 1999. - 445 s.

80. Razumov A. Jakość pracy w systemie priorytetów narodowych / A. Razumov, V. Dryamov // Człowiek i praca. 2006. - nr 11 - s. 2006. 11-18.

81. Romanovich Zh. A. Działalność usługowa: podręcznik / Zh. A. Romanovich, S. A. Kalachev; pod generałem wyd. prof. Zh. A. Romanowicz. M.: Dashkov i K, 2006. - 284 s.

82. Ryadchikov S. Ale ty sam nie powinieneś odróżniać porażki od zwycięstwa / S. Ryadchikov // Gościnność. 2004. - nr 3 (32) - s. 2004. 10-11.

83. Savoyarov N. Inwestycje w branży hotelarskiej: teoria i praktyka / N. Savoyarov // Gościnność. 2004. - Nr 4(24) - s. 2004. 15-17.

84. Savoyarov N. Ile trzeba zainwestować, aby wdrożyć projekt / N. Savoyarov // Gościnność. 2003. Nr 2(16) - s. 2003. 24-26

85. Zbiór materiałów z Forum Turystyki Dalekiego Wschodu 2004. // www.adm.khv.шЯnvest2.nsf/pages/ru/fetourforum.htm

86. Serwer rządu Terytorium Chabarowskiego http://www.adm.khv.ru/invest2.nsf.

87. Skobkin S.S. W drodze do jakości / S.S. Skobkin // Parada hoteli. 2003. nr 4 - s. 22-25

88. Skobkin S.S. Miejsce i rola strategii ekonomicznej w zarządzaniu przedsiębiorstwem branży hotelarsko-turystycznej / S.S. Skobkin // Parada hotelowa. 2006. nr 6-s. 18-19

89. Smith A. Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów / A. Smith. M.: Sotsekgiz, 1956. - 490 s.

90. Soboleva E. A. Statystyka turystyczna: Obserwacja statystyczna: podręcznik zasiłek / E. A. Soboleva. - M.: Finanse i Statystyka, 2004. 160 s.

91. Socjologia \ Odpowiedź. wyd. P.D. Pawlenok. Wydanie 2, poprawione. I dodatkowe - M.: Centrum Wydawniczo-Księgarskie „Marketing”, 2002. - 1036 s.

92. Timokhina T.L. Organizacja przyjmowania i obsługi turystów / T.L. Timochin. -M. : 2004. 397 s.

93. Trukhanovich L. V. Personel w zakresie usług hotelarskich: kolekcja. urzędnicy i instrukcje produkcyjne/ L. V. Trukhanovich, D. L. Shchur. M.: Finpress, 2003. - 160 s.

94. Zarządzanie turystyką i hotelarstwem / wyd. prof. A. D. Chudnovsky. M.: TANDEM: EKMOS, 2000. - 400 s.

95. Zarządzanie turystyką i hotelarstwem - wyd. 2. M.: MarT; Rostów n/d: MarT, 2005.-252 s.

96. Zarządzanie turystyką i hotelarstwem M.: MarT; Rostów n/d: marzec 2003. - 352 s.

97. Turystyka: kształcenie kadr, problemy i perspektywy rozwoju: Zbiór materiałów Międzynarodowej Konferencji Naukowo-Praktycznej (Moskwa, 23-24 marca 2006). M.: Prometeusz, 2006. - 200 s.

98. WalkerJ. R. Wprowadzenie do gościnności: przeł. z angielskiego M.: JEDNOŚĆ, 1999. -463 s.

99. Zarządzanie personelem / wyd. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. M.:, 1998. -302 s.

100. Tsygankov V. Potencjał pracy: warunki efektywnego wykorzystania / V. Tsygankov // Człowiek i praca. 2006. - nr 12. - Z. 39-42.

101. Chebotarev N. Ocena kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa / N. Chebotarev // Człowiek i praca. 2006. - nr 12. - s. 2006. 36-39.

102. Filippovsky E. E. Ekonomika i organizacja zarządzania hotelami / E. E. Filippovsky, L. V. Shmarova. - M.: Finanse i Statystyka, 2003. - 176 s.

103. Fedoseev V.N. Zarządzanie personelem organizacji / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin. M.: Egzamin, 2003. - 368 s.

104. Shchenikova N. B. Podstawy turystyki i branży hotelarsko-gastronomicznej / N. B. Shchenikova. Władywostok: Wydawnictwo VGUES, 2002. - 72 s.

105. Szczetinin V. Kapitał ludzki i niejednoznaczność jego interpretacji / V. Szczetinin // Ekonomia swiata I stosunki międzynarodowe. - 2001. Nr 12-s.42-49.

106. Yakovlev G. A. Ekonomika zarządzania hotelami - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe / G. A. Jakowlew. M.: Wydawnictwo RDL, 2006. - 328 s.

107. Jankiewicz p.n.e. System motywacyjny dla personelu hotelu / B.C. Jankiewicz // Parada hoteli. 2005. nr 6 – s. 2005. 14-18

108. Becker, Gary S. Kapitał ludzki: analiza teoretyczna i empiryczna, ze szczególnym uwzględnieniem edukacji. Nowy Jork, 1964

109. Cain G.C. Wyzwanie dualnej i radykalnej teorii rynku pracy wobec teorii ortodoksyjnej. Amerykański Przegląd Ekonomiczny. 1975. tom. 65. N 2. S. 17

110. Schultz T. Inwestycja w kapitał ludzki. - N.-Y., 1971.

111. Schultz T. W. Kapitał ludzki: kwestie polityczne i możliwości badawcze. W: Zasoby ludzkie. Kologium Piętnastolecia VI. N.Y., 1975, s.5

112. Becker G.S. Kapitał ludzki: analiza teoretyczna i empiryczna. wyd. 2 Chicago, CUP, 1980, s. 110.

113. Główne wskaźniki sytuacji społeczno-gospodarczej regionów Dalekowschodniego Okręgu Federalnego w okresie styczeń-kwiecień 2007 r.: Biuletyn Statystyczny/Organ terytorialny Federalnej Państwowej Służby Statystycznej Terytorium Chabarowskiego. Chabarowsk, 2007. 189 s.

Należy pamiętać, że teksty naukowe przedstawione powyżej zostały zamieszczone wyłącznie w celach informacyjnych i zostały uzyskane poprzez rozpoznawanie oryginalnego tekstu rozprawy doktorskiej (OCR). Dlatego mogą zawierać błędy związane z niedoskonałymi algorytmami rozpoznawania. W dostarczanych przez nas plikach PDF prac dyplomowych i abstraktów nie ma tego typu błędów.

Przeczytaj także:

I. Badania lekarskie (badania) pracowników wykonujących pracę niebezpieczną oraz przy pracy ze szkodliwymi i (lub) niebezpiecznymi czynnikami produkcyjnymi
A1. OBLICZANIE CZYNNIKA CZASU W OBLICZENIACH FINANSOWYCH I EKONOMICZNYCH. WZROSTY I ZNIŻKI
Programy animacyjne dla branży hotelarsko-gastronomicznej Cel animacji w turystyce i hotelarstwie
Marka i jej kreacja. Cechy marek w obszarze usług i turystyki.
W naszej branży PR jest bardzo uczciwy, co dobrze wpisuje się w system wartości moralnych. Nasze działania nie są mitologiczne, ale szczere i prawdziwe.
Większość górskich szlaków turystycznych na Górskim Kaukazie rozpoczynała się w tym samym rejonie. Obszar ten służył jako baza tranzytowa dla turystyki amatorskiej.
Odwieczne” problemy ludzkiej egzystencji, władzy i wolności wyboru w sztukach historycznych Radzińskiego
Rodzaje i cechy polityki marketingowej w przedsiębiorstwach turystycznych.

Ważną cechą produktu turystycznego, odróżniającą go od dóbr przemysłowych, jest szeroki udział ludzi w procesie produkcyjnym, stąd czynnik ludzki ma silny wpływ na jego heterogeniczność i jakość. Aby wspierać jakość usług, wiele organizacji opracowuje standardy usług - jest to zbiór zasad obsługi turystów, który gwarantuje ustalony poziom jakości usług. Standard określa kryteria oceny poziomu obsługi klienta i wydajności personelu:

· czas reakcji na połączenie (15-30 sekund)

· czas rejestracji w serwisie.

· wygląd i znajomość języka obcego.

Obecnie, zdaniem ekspertów, do pracy kwalifikowanej, oprócz szkolenia technologicznego, niezbędny jest trening psychologiczny. Dlatego też cechy osobiste pracowników stają się coraz ważniejsze.

Branża turystyczna jest wyjątkowa, ponieważ personel stanowi integralną część produktu turystycznego, dlatego też stanowi główny wysiłek zarządzania w turystyce

powinno być ukierunkowane na zarządzanie personelem. Obejmuje opracowanie metod i procedur zapewniających, że pracownicy są w stanie i chcą świadczyć usługi wysokiej jakości.

System zarządzania personelem składa się z 6 podsystemów:

· Polityka personalna – określa ogólny kierunek i podstawowe zasady pracy z personelem w dłuższej perspektywie, kształtowane przez państwo i kierownictwo organizacji turystycznej w formie norm administracyjnych i moralnych.

· Wybór formacja personalna rezerwa kadrowa do obsadzenia wolnych miejsc pracy. Obejmuje: kalkulację potrzeb kadrowych, profesjonalny dobór personelu, rozmowę kwalifikacyjną.

· Ocena kadrowa – przeprowadzana w celu wyłonienia pracownika na wolne stanowisko. Również do oceny indywidualnych wkładów, certyfikacji personelu.

· Rozmieszczanie personelu – zapewnia stały przepływ personelu w oparciu o wyniki oceny potencjału. Zajmuje się warunkami płacowymi.

· Adaptacja personelu to proces dostosowywania klienta do zmieniających się warunków, miejsca pracy i siły roboczej.

· Szkolenie personelu – obejmuje: szkolenie zawodowe, szkolenia zaawansowane, szkolenie personelu, dokształcanie podyplomowe.

Głównym celem każdej organizacji, w tym turystyki, jest osiąganie zysku. Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest zaspokojenie potrzeb personelu. Wprowadzić w życie potrzeby gospodarcze ludzie są możliwi, gdy zysk organizacji rośnie, a aby nastąpił wzrost zysku, personel musi lepiej pracować. Zatem zarządzanie personelem nie tylko nie stoi w sprzeczności z celami ekonomicznymi, ale jest także skutecznym mechanizmem rozwiązywania problemu konkurencyjności.

630 rubli.

Opis

Po przestudiowaniu teoretycznych aspektów doboru personelu w turystyce można stwierdzić, że ma on swoją specyfikę związaną z dużym zaangażowaniem personelu w proces sprzedaży produktów turystycznych. Dlatego „jakość” zasobów pracy jest jednym z najważniejszych wskaźników pracy biura podróży.
Podsumowując pracę, możemy wyciągnąć następujące wnioski.
Turystyka jest priorytetem polityki rządu, a dochody z turystyki w dużej mierze wspierają gospodarkę. Problemy relacji turystyki z gospodarką kraju zakłóca jednak zderzenie interesów w sferze biznesowo-ekonomicznej oraz społeczno-kulturowej. Celem turystyki jest z jednej strony osiągnięcie zysku, z drugiej zaś zaspokojenie potrzeb turystów. Turystyka ma z kolei wpływ na życie społeczne, kulturalne i edukacyjne...

Wstęp

Obecnie poprawa efektywności biznesowej jako całości jest bezpośrednio powiązana z możliwościami poprawy wydajności personelu. Wynika to w dużej mierze z celu sektora usług: służenia ludziom, zaspokajania ich żądań i uwzględniania ich interesów.
Obecna praktyka pokazuje, że większość krajowych organizacje komercyjne z reguły główny nacisk kładziony jest na doskonalenie zarządzanie finansami. Jednocześnie personel jako przedmiot zarządzania pozostaje na drugim planie.
Selekcja i zatrudnianie personelu to jeden z najważniejszych etapów polityki personalnej. Determinuje skład zespołu, atmosferę w zespole, a co za tym idzie, ogólne wyniki firmy. Dlatego wybrany temat jest obecnie bardzo istotny.
Przy pisaniu pracy kursowej wykorzystano następujące metody badawcze: obserwację, analizę literatury, analizę dokumentów (artykuły o organizacji, katalogi firmowe organizacji, świadectwa honorowe, licencje, dyplomy itp.), syntezę informacji, wywiady z menadżerami.
Ponieważ w ostatnich dziesięcioleciach badania nad doborem personelu stały się powszechne, istnieje obszerna literatura na ten temat.
Pisząc pracę, wykorzystano następujące źródła informacji - literaturę edukacyjną (Allin O.N., Salnikova N.I. „Personnel for Effective Business”; N.A. Nikiforova „Krótki kurs zarządzania personelem” itp.), Szeroko obejmująca teoretyczne aspekty doboru personelu; periodyki, w szczególności tygodnik rosyjskiego rynku turystycznego „Tourinfo”, dzięki któremu poznano główne kierunki rozwoju rosyjskiego rynku turystycznego, co było niezbędne do analizy przedmiotu badań. Wykorzystano także zasoby Internetu.
Celem pracy jest zbadanie zarządzania zasobami ludzkimi na przykładzie turystyki.
Cele badań.
Scharakteryzuj pojęcie turystyki i rodzaje turystyki, ich klasyfikację
Poznaj wspólny rozwój turystyki między Rosją i Chinami
Opisz cechy przyjmowania chińskich turystów w Rosji
Scharakteryzuj zasoby ludzkie w turystyce
Rozważmy zarządzanie kapitałem ludzkim w branży turystycznej
Zapoznaj się z zarządzaniem zasobami ludzkimi w turystyce w Chinach
Przedmiot badań – turystyka
Przedmiot badań: zarządzanie personelem

Fragment pracy do recenzji

Uczelnie „profesjonalne” mogą specjalizować się w kształceniu pracowników średniego szczebla dla branży hotelarskiej i restauracyjnej oraz w organizacji działalności turystycznej. Na bazie szkół technicznych i wyższych konieczne jest kształcenie kadr na szczeblu kierowniczym iw specjalnościach roboczych.Ważną kwestią w procesie kadrowym branży turystycznej jest szkolenie personelu. W czasie kryzysu gospodarczego, gdy przepływ klientów spada, na przykład dla właścicieli firm hotelarskich, najsłabszym ogniwem w sektorze usług pozostaje, ważne jest zorganizowanie szkoleń dla własnego personelu - pokojówek, obsługi i recepcjonistów, których poziom na ogół nie nie spełniają współczesnych wymagań. Wskazane jest organizowanie takich szkoleń w innych obszarach działalności turystycznej, dlatego turystyka pozostaje znaczącym obszarem zatrudnienia ludności aktywnej zawodowo, a jakość obsługi turystów może znacznie się poprawić dzięki utworzeniu instytucji edukacyjnych kształcących kadrę dla turystyki zgodnie z potrzebami krajowego i światowego rynku turystycznego Zarządzanie kapitałem ludzkim branży turystycznej Warunkiem pomyślnego rozwoju kapitału ludzkiego jest mechanizm zarządzania zapewniający wpływ na czynniki, od których zależy efektywność rozwoju turystyki zależy od branży turystycznej jako całości. Ogólnie rzecz biorąc, każdy mechanizm jest urządzeniem do przesyłania i przekształcania stanu, ruchu i prędkości. Kwestia struktury mechanizmu zarządzania pozostaje obecnie dyskusyjna, a w zakresie struktury mechanizmu zarządzania i wdrażania regionalnego, synergicznego modelu zarządzania kapitałem ludzkim w turystyce jest praktycznie niezbadana. Generalnie mechanizm zarządzania należy uznać za najbardziej aktywny element systemu zarządzania, zapewniający wpływ na czynniki, od których stanu zależy wynik działalności zarządzanego obiektu.Badania autora wskazują, że bardziej szczegółowo mechanizm ten do zarządzania kapitałem ludzkim w branży turystycznej regionu można zdefiniować jako zbiór niezbędnych zasobów, metod, środków, narzędzi i dźwigni oddziaływania na rozwój kapitału ludzkiego w branży turystycznej regionu, wykorzystywanych przez władze władza państwowa i organów szczebla regionalnego dla osiągnięcia celów rozwoju kapitału ludzkiego w branży turystycznej Mechanizm zarządzania kapitałem ludzkim w branży turystycznej powinien obejmować następujące elementy strukturalne: - cele zarządzania przekształcone w kryteria zarządzania (ilościowa analogia celów); - czynniki zarządzania (elementy obiektu zarządzania i ich powiązania, na które wywiera się wpływ w interesie osiągnięcia wyznaczonych celów); - metody oddziaływania na czynniki (narzędzia, metody i technologia osiągania wyznaczonych celów); - zasoby zarządcze (materialne, techniczne, finansowe). , zasoby społeczne, instytucjonalne i inne, z wykorzystaniem których wybrana metoda zarządzania i zapewnia osiągnięcie wyznaczonego celu. Należy zauważyć, że mechanizm zarządzania kapitałem ludzkim w branży turystycznej stanowi część regionalnego systemu zarządzania dla tej branży, która obejmuje także przedmioty i podmioty zarządzania. Obiekty oddziaływania władz regionalnych wyznacza system celów strategicznych, które ustalane są w procesie kształtowania strategii rozwoju kapitału ludzkiego w branży turystycznej, zgodnie z zadaną wcześniej strukturą mechanizmu zarządzania kapitałem ludzkim w branży turystycznej proces jej powstawania można przedstawić jako pewną sekwencję kroków (ryc. 1).Krok pierwszy. Określenie konkretnych obiektów zarządzania kapitałem ludzkim w branży turystycznej oraz celów przekształcenia stanu lub działalności tych obiektów, koordynując te cele z interesami podmiotów układu regionalnego i branży turystycznej. 4. Proces kształtowania się mechanizmu zarządzania kapitałem ludzkim w branży turystycznej Podstawowe powiązania w branży turystycznej (indywidualne przedsiębiorstwa turystyczne, zarówno istniejące, jak i nowo powstałe), elementy infrastruktury regionalnego rynku turystycznego można uznać za obiekty oddziaływania zarządzania ; elementy systemu edukacyjnego; poszczególne terytoria regionu, procesy inwestycyjne w branży turystycznej, czyli wszystko, na co skierowana jest uwaga władz, aby zapewnić warunki do podnoszenia poziomu kapitału ludzkiego branży turystycznej w regionie. obiekty i cele z nimi związane znajdują odzwierciedlenie w regionalnym programie rozwoju branży turystycznej kapitału ludzkiego. Zgodnie z zasadą mierzalności, właściwą celom strategicznym, istnieje potrzeba przekształcenia celów w konkretne zadania związane z zarządzaniem kapitałem ludzkim branży. Dla długoterminowego rozwoju potencjału ludzkiego w przedsiębiorstwach branży hotelarsko-turystycznej konieczne jest szczegółowe opracowanie docelowego programu jego rozwoju, obejmującego cały personel i będące część integralna ogólny program rozwoju organizacji. Opracowywanie i wdrażanie tego rodzaju programów wiąże się z identyfikacją obszarów priorytetowych, zadań priorytetowych, których rozwiązanie jest jednocześnie warunkiem rozwoju organizacji.Drugim krokiem w budowaniu mechanizmu zarządzania kapitałem ludzkim (rys. 4) jest zidentyfikować czynniki zarządcze, na które należy wpłynąć, aby móc realizować zadania i osiągać cele. Zdaniem autora przy tworzeniu mechanizmu zarządzania kapitałem ludzkim w branży turystycznej należy wziąć pod uwagę grupy czynników składających się na kapitał ludzki regionu, a mianowicie: zasoby, pracę, innowacje, instytucjonalne, infrastrukturalne , potencjał finansowy i konsumencki. Stopień spójności kryteriów zarządzania i czynników zarządzania kapitałem ludzkim można ocenić porównując planowane i osiągnięte wskaźniki stanu czynników oraz wskaźniki rezultatu (koszty, efekty, efektywność), których osiągnięcie zapewnia mobilizacja tych czynników Trzecim krokiem w tworzeniu mechanizmu zarządzania kapitałem ludzkim w branży turystycznej jest ustalenie metod oddziaływania na czynniki zarządzania. Złożoność metod oddziaływania na czynniki o różnym charakterze determinuje obiektywną potrzebę stworzenia kompleksowego mechanizmu zarządzania kapitałem ludzkim w branży turystycznej.Wykorzystując metody zarządzania wpływem, zasoby niezbędne do regulowania rozwoju kapitału ludzkiego w branży turystycznej powstają, podejmowane są praktyczne działania w celu zapewnienia organizacyjnego wpływu struktur zarządzania na wzrost kapitału ludzkiego podmiotów turystyki.W zależności od charakteru wpływów zarządczych rozróżnia się metody wpływu bezpośredniego i pośredniego. Metody bezpośredniego oddziaływania polegają na regulowaniu poziomu kapitału ludzkiego w branży turystycznej, w której władze regionalne proaktywnie realizują określone działania, wykorzystując należące do nich obiekty i zasoby.Specyfiką metod bezpośrednich jest to, że oddziałują bezpośrednio, a nie pośrednio przedmioty działalności turystycznej, realizowane za pomocą wpływów administracyjnych. Ekonomiczny i społeczny efekt metod bezpośredniego wpływu zapewnia szybkość ich stosowania oraz rygorystyczne regulacje organizacyjno-prawne.Metody pośrednie polegają na oddziaływaniu struktur zarządczych na interesy gospodarcze podmioty branży turystycznej, tworząc takie ramy dla ich działalności, w których działalność ta może być opłacalna lub nieopłacalna, jeśli podmioty mają swobodę wyboru. Metody oddziaływania pośredniego mają na celu stworzenie warunków, w których podmioty branży turystycznej będą zainteresowane podejmowanie decyzji zgodnych z celami zwiększania kapitału ludzkiego. Zaletą tych metod jest możliwość zrównoważenia interesów publicznych i prywatnych. Za wadę można uznać pewien odstęp czasu pomiędzy opracowaniem i zastosowaniem odpowiednich środków a wynikającymi z tego zmianami w zachowaniu i wynikach podmiotów branży turystycznej.W zależności od rodzaju stosowanych narzędzi regulacyjnych rozróżnia się: administracyjne, ekonomiczne, instytucjonalne, metody społeczno-psychologiczne (motywacyjne), a także ich różne kombinacje. Wszystkie rozważane grupy metod należy stosować jako uzupełniające. O ich proporcji powinien decydować zarówno poziom rozwoju branży turystycznej w regionie, jak i cechy regionalnej strategii turystycznej w danym okresie.Czwartym krokiem w tworzeniu mechanizmu zarządzania kapitałem ludzkim w branży turystycznej jest określić całość niezbędnych zasobów zarządczych, za pomocą których zorganizowany jest wpływ kierownictwa na stan odpowiednich czynników zarządzania. Źródła te mogą mieć różny charakter: finansowy, materialny, społeczny. Źródła oddziaływania nie są izolowane, powstają bowiem w wyniku wzajemnego oddziaływania.Podczas wdrażania mechanizmu zarządzania kapitałem ludzkim w branży turystycznej wykorzystywane są różne zasoby, a poszczególne grupy zasobów w rzeczywistości stanowią złożoną kombinację inne rodzaje zasobów. Zasoby z reguły są ograniczone w określonym przedziale czasoprzestrzennym. Konsekwencją ograniczonej dostępności zasobów jest chęć ich jak najlepszego (optymalnego) wykorzystania w następujący sposób: jeśli znana jest wielkość wykorzystanych zasobów, to wynik jest maksymalizowany; jeśli znany jest wynik, jaki należy osiągnąć, minimalizowana jest wielkość zużywanych zasobów.Ograniczenia zasobów mogą skutkować koniecznością rewizji składu zidentyfikowanych czynników zarządzania kapitałem ludzkim lub metod zarządzania na nie wpływu. A to z kolei będzie wymagało zmiany wcześniej założonych celów i dostosowania ich do realnych możliwości oddziaływania czynników. Dopiero w przypadku istnienia takiej zgodności można uznać, że zidentyfikowano grupę czynników, których wpływ może dać realne rezultaty.Efektywne funkcjonowanie mechanizmu zarządzania kapitałem ludzkim w branży turystycznej jest możliwe tylko wtedy, gdy istnieje określony system wsparcia. System zapewnienia funkcjonowania mechanizmu składa się z czterech następujących elementów: Wsparcie prawne obejmuje zbiór aktów prawnych niezbędnych i wystarczających do skutecznego zarządzania wzrostem kapitału ludzkiego.Regulacja prawna branży turystycznej odbywa się w pierwszej kolejności: poprzez ogólne ustawodawstwo cywilne i biznesowe, a po drugie, specjalne ustawodawstwo turystyczne regulujące funkcjonowanie branży turystycznej. Fundamentalny akty prawne regulacje w systemie zarządzania turystyką to: Ustawy Ukrainy o turystyce i kurortach Specjalne regulacje prawne dotyczące działalności turystycznej są złożone, ponieważ reprezentowane są przez regulacje na różnych poziomach i szereg gałęzi ustawodawstwa. Akty regulacyjne i prawne w zakresie działalności turystycznej na poziomie odrębnego terytorium powinny zawierać przepisy regionalne, które tworzą korzystne warunki dla strategicznego rozwoju branży turystycznej. Wsparcie metodologiczne mechanizmu zarządzania kapitałem ludzkim w branży turystycznej obejmuje zestaw opracowań metodycznych oraz materiałów dotyczących planowania i prowadzenia prac w zakresie podnoszenia poziomu kapitału ludzkiego w poszczególnych sektorach branży turystycznej, które mają charakter doradczy .

Bibliografia

Prosimy o dokładne zapoznanie się z treścią i fragmentami pracy. Pieniądze za zakupione gotowe prace nie zostaną zwrócone ze względu na to, że praca nie spełnia Twoich wymagań lub jest unikatowa.

*Kategoria pracy ma charakter wartościujący, zgodnie z parametrami jakościowymi i ilościowymi przekazanego materiału. Materiał ten ani w całości, ani w żadnej jego części nie stanowi gotowego dzieła naukowego, ostatecznej pracy kwalifikacyjnej, raportu naukowego lub innego utworu przewidzianego w art. system państwowy certyfikat naukowy lub niezbędny do zaliczenia certyfikatu pośredniego lub końcowego. Materiał ten stanowi subiektywny wynik przetworzenia, uporządkowania i sformatowania informacji zebranych przez jego autora i ma służyć przede wszystkim jako źródło do samodzielnego przygotowania pracy na ten temat.

Podobne artykuły

Karamova A.S. Zarządzanie zasobami ludzkimi w branży turystycznej

WydziałgospodarkaIzarządzanie społeczne

Praca na kursie

Według dyscypliny:

Zarządzanie w sferze społeczno-kulturowej i turystycznej

na temat: Style i metody zarządzania organizacją usług (na przykładzie hotelu Yunost)

Zakończony:

uczeń grupy 4-6511/3-3

specjalność:

usługi społeczno-kulturalne i turystyka

Sankt Petersburg

2009

Wstęp

Rozdział 1. Istota zarządzania personelem

1.1 Rola czynnika ludzkiego i znaczenie zarządzania zasobami ludzkimi w branży turystycznej

1.2 Treść i cele polityki personalnej. Usługa zarządzania personelem. Struktura i funkcje

1.3 Zadania menedżera HR. Cechy osobowe menedżera

Rozdział 2. Metody i style przywództwa

2.1 Styl autorytarny

2.2 Styl demokratyczny

2.3 Styl permisywny (neutralny).

2.4 Styl liberalny

Rozdział 3. Działania usprawniające system zarządzania personelem w Hotelu Yunost

3.1 Ocena efektywności zarządzania personelem w Hotelu Yunost

Wniosek

Bibliografia

Aplikacja

Wstęp

Polecana lista prac dyplomowych

Utworzenie skutecznego systemu zarządzania zasobami ludzkimi w branży hotelarsko-turystycznej: przykład Moskwy 2008, kandydat nauk ekonomicznych Baklykova, Elena Alekseevna

Tworzenie i rozwój zasobów ludzkich w kompleksie hotelowym: przykład Moskwy 2009, kandydat nauk ekonomicznych Nikolskaya, Elena Yurievna

Kształcenie technologiczne studentów uczelni turystycznych w zakresie obsługi hotelarskiej 2009, kandydat nauk pedagogicznych Timokhina, Tatyana Leopoldovna

Partnerstwo społeczne uczelni z przedsiębiorstwem hotelarskim w kształceniu zawodowym kadr turystycznych 2011, kandydat nauk pedagogicznych Galanin, Jurij Georgiewicz

Planowanie strategiczne działalności przedsiębiorstw kompleksu hotelowego 2002, kandydat nauk ekonomicznych Pankova, Ludmiła Władimirowna

Wprowadzenie do rozprawy doktorskiej (część streszczenia) na temat „Zarządzanie kapitałem ludzkim w branży hotelarskiej: analiza socjologiczna na przykładzie Chabarowska”

Podobne rozprawy na specjalności „Socjologia zarządzania”, 22.00.08 kod VAK

Poprawa mechanizmów organizacyjnych i ekonomicznych rozwoju branży hotelarskiej i turystycznej w regionie moskiewskim: na przykładzie mini-hoteli 2006, kandydat nauk ekonomicznych Khoroshilova, Evgenia Vladimirovna

Zarządzanie działaniami innowacyjnymi w branży hotelarsko-gastronomicznej 2011, Kandydat nauk ekonomicznych Dobrozhanskaya, Elena Borisovna

Kształtowanie się rosyjskiego rynku usług hotelarskich 2007, Kandydat nauk ekonomicznych Luneva, Ekaterina Władimirowna

Zarządzanie rozwojem kompleksu hotelowego w oparciu o zrównoważony system wskaźników efektywności 2008, kandydat nauk ekonomicznych Sitchenko, Larisa Yurievna

Strategie biznesowe zarządzania konkurencyjnością przedsiębiorstw hotelarskich z najwyższej półki 2008, Kandydat nauk ekonomicznych Bezel, Jewgienij Eduardowicz

Zakończenie rozprawy na temat „Socjologia zarządzania”, Muzychenko, Nadieżda Pawłowna

Lista referencji do badań do rozprawy doktorskiej Kandydat nauk socjologicznych Muzychenko, Nadieżda Pawłowna, 2008

Opis

Wstęp

Fragment pracy do recenzji

Bibliografia