Sposoby angażowania pracowników przedsiębiorstwa w jego rozwój. Zaangażowanie personelu: metody oceny i sposoby poprawy działań związanych z zaangażowaniem personelu

Powiemy Ci, czym jest zaangażowanie i dlaczego dla firmy ważne jest, aby pracownicy angażowali się w swoją pracę. Podzielmy się oryginalnymi sposobami na zwiększenie zaangażowania personelu, które Twoi współpracownicy stosują w swojej praktyce.

Z artykułu dowiesz się:

Powiązane materiały:

Czym jest zaangażowanie pracowników

Na pierwszy rzut oka cele pracodawcy i pracownika nie są zbieżne. Celem strategicznym pracodawcy jest uzyskanie maksymalnego zysku przy minimalnych kosztach, a celem pracownika jest sprzedaż swojej pracy po wyższej cenie. Przez długi czas taki stan rzeczy uważano za zupełnie naturalny i stanowił podstawę wielu metod i teorii. Zarządzanie organizacją, którego nie można nazwać ani skutecznym, ani prawdziwym. Podejścia te całkowicie wykluczały wykorzystanie najpotężniejszego narzędzia motywacyjnego – zaangażowania pracowników. Zaangażowanie to zainteresowanie pracowników wynikami ich pracy i osiąganiem celów strategicznych firmy.

Zaangażowanie pracowników przejawia się nie tylko w tym, że są zainteresowani sukcesem firmy, są wobec niej lojalni i zadowoleni z treści swojej pracy. Ważne jest, aby pracownicy wykazywali się proaktywnością i mieli perspektywy rozwoju osobistego i zawodowego. Dzięki temu mogą uczestniczyć w formacji i rozwoju Kultura korporacyjna, utrzymuj ducha zespołowego i zdrowe relacje w pracy w firmie.

Przykład: karta kariery pracownika firmy Energomash

Zaangażowanie nie dzieje się w próżni. Aby pracownicy byli zainteresowani sukcesem firmy, aby zgodnie z ich wewnętrznym przekonaniem pracowali z maksymalną produktywnością i byli kreatywni w swoich obowiązkach zawodowych, pracodawca musi zapewnić odpowiednie warunki, stworzyć taką atmosferę w którym pracownik chce i może w pełni realizować swój potencjał.

Jakie korzyści daje zaangażowanie pracowników dla firmy?

Statystyki pokazują, że zaangażowanie pracowników jest warunkiem wysokiej konkurencyjności i efektywności przedsiębiorstwa. Według Gallupa liczba zaangażowanych pracowników w firmach stale rozwijających się wynosi średnio około 60%, podczas gdy w firmach zajmujących czołowe pozycje na rynku odsetek ten wynosi co najmniej 90%.

Wysokie zaangażowanie pracowników niesie ze sobą wiele korzyści dla firmy. W szczególności:

• produktywność wzrasta;
• pojawiają się nowe metody i pomysły oparte na znajomości cech konkretnej produkcji;
• Rozwijają się rynki zbytu, do firmy przybywają nowi klienci i partnerzy;
• jest więcej lojalnych pracowników, którzy nie chcą zmieniać pracy;
• Możesz zaoszczędzić na wyszukiwaniu, selekcji, dostosowywaniu i szkoleniu personelu.

Plan działań mający na celu zwiększenie zaangażowania personelu

Jak ocenić zaangażowanie pracowników

Skutecznym sposobem badania zaangażowania pracowników jest przeprowadzenie ankiety. Najlepiej nie używać standardowych kwestionariuszy, takich jak Q12 Gallupa. Takie ankiety pokazują nadmierne zaangażowanie i nie ujawniają prawdziwych problemów z personelem. Dlatego też, aby ocenić zaangażowanie pracowników, lepiej stworzyć własną ankietę. Poniżej - Algorytm krok po kroku, jak to zrobić.

Krok 1. Przepisz standardowe wprowadzenie do kwestionariusza, wykorzystując techniki marketingowe. Pracownicy nie wypełniają ankiety, jeśli nie rozumieją przysługującej im korzyści lub nie otrzymują dowodu zachowania poufności. Usuń te zastrzeżenia już na samym początku, jeszcze przed pytaniami – w liście prywatnym z prośbą o wypełnienie ankiety i przed instrukcjami zawartymi w ankiecie. Kiedy prosisz pracowników o szczere opinie, ludzie chcą zrozumieć, dlaczego. W przeciwnym razie nie będą tracić czasu na odpowiadanie. Premie dla wszystkich będą drogo kosztować firmę. Bardziej sensowne jest obiecywanie darmowych, ale przydatnych zmian - na przykład optymalizacji procesów.

Krok 2. Opracuj instrukcje dotyczące pytań. Wyjaśnij, jak na nie odpowiedzieć, opowiedz nam o gradacji punktów. Pamiętaj, że nie ma dobrych i złych odpowiedzi. Są tylko uczciwi.

Krok 3. W ankiecie umieść nie więcej niż 15 pytań. Jedna minuta na pytanie. W ten sposób możesz skupić uwagę swoich pracowników. Najlepszym formatem jest 14 pytań czterokrotnego wyboru + jedno pytanie otwarte.

Krok 4. Przeformułuj szablonowe pytania tak, aby pasowały do ​​realiów Twojej firmy. Ważne, aby obejmowały sytuacje, z którymi spotykają się pracownicy w firmie.

Krok 5. Zadawaj różne pytania dla różnych kategorii pracowników. Nie da się stworzyć uniwersalnej ankiety dla wszystkich stanowisk. Dlatego należy opracować różne kwestionariusze dla menedżerów i personelu liniowego.

Przykład ankiety dla personelu liniowego

Pobierz ankietę

Oprócz badań na dużą skalę można również przeprowadzać miesięczne lub cotygodniowe badania pulsu. Dzięki temu nie stracisz z oczu ważnych problemów i będziesz w stanie szybko je zidentyfikować i wyeliminować.

Jak przeprowadzić badanie pulsu: instrukcje

Jak HR może zarządzać zaangażowaniem pracowników

Praktyka pokazuje, że zaangażowanie pracowników jest dość podatne na ocenę i administrację. Aby jednak skutecznie zarządzać zaangażowaniem pracowników, należy spełnić kilka warunków. Najważniejsze jest zwiększenie zaufania do kierownictwa firmy i umożliwienie pracownikom zrozumienia kierunków i celów rozwoju organizacji. Ponieważ personifikacją firmy jest jej lider i z reguły cały zespół przedsiębiorstwa patrzy na niego, od szefów działów po zwykłych wykonawców, jego udział w kształtowaniu zaangażowania personelu nie jest zaleceniem, ale jednym z wymogów.

Ponadto personel musi wyraźnie widzieć związek pomiędzy swoimi warunkami pracy, karierą, wynagrodzenie oraz sukces firmy, stabilność jej pozycji na rynku. Dźwigniami zarządzania zaangażowaniem jest perspektywa rozwoju. HR powinien wziąć pod uwagę, że kształtowanie zaangażowania pracowników musi odbywać się z uwzględnieniem indywidualnych cech, wartości życiowe i potrzeb każdego z nich. Ale są też ogólne zalecenia:

• pracownicy muszą mieć prawo głosu i możliwość bycia wysłuchanymi, aby każdy z nich chciał wyrazić siebie, a tym samym możliwie najpełniej ujawnić swój potencjał zawodowy i osobisty;
• sprawiedliwy i otwarty system wynagradzania oraz dystrybucji zachęt niematerialnych pozwoli każdemu pracownikowi jasno dostrzec związek pomiędzy jego wkładem we wspólną sprawę a otrzymywanym wynagrodzeniem;
• system zachęt niematerialnych musi być dostosowany do realnych potrzeb pracowników i uwzględniać ich preferencje;
• możliwość rozwoju i wzrostu, wprowadzenie w przedsiębiorstwie programów edukacyjnych i zaawansowanych szkoleń, które pomagają osiągnąć te cele;
• gdzie nie ma potrzeby ścisłej hierarchii i dowodzenia stylu zarządzania, demokracji w komunikacji i pełna szacunku postawa dla wszystkich pracowników, niezależnie od zajmowanego stanowiska, mają pozytywny wpływ.

Jak zwiększyć zaangażowanie personelu: 4 przypadki

Przypadek nr 1: „Kocham swoje towarzystwo”

Istota pomysłu. Czasem kierownictwo firmy nie bierze pod uwagę, że brak zrozumienia celów firmy, stojących przed nią zadań strategicznych, jej struktury organizacyjnej i działań poszczególnych pionów może być silnym czynnikiem demotywującym. Pracownik w takiej sytuacji czuje się oddzielony i niepewny. Konieczne jest przeprowadzenie zestawu działań, które pomogą pracownikom poczuć się jak zespół mający wspólne cele. Takie wydarzenia mogą obejmować kursy mistrzowskie dla menedżerów, a także kursy mistrzowskie dla pracowników, które będą prowadzone przez ich bezpośrednich przełożonych; spotkania tematyczne z pracownikami innych działów; konkurs „Kocham swoje towarzystwo”.

Możliwości przeprowadzenia takich konkursów jest wiele, można je znaleźć w Internecie i dostosować do specyfiki Twojej firmy. W naszym przypadku za takie zadanie uznamy pracę nad filmem-wywiadem, w którym pracownicy opowiedzą, jak rozumieją zaangażowanie pracowników i zaproponują sposoby na jego zwiększenie.

Jak zorganizować proces. Aby filmowanie wywiadu zakończyło się sukcesem należy:

• uzyskać wsparcie kierowników działów i włączyć ich w proces filmowania;
• zbierz zespoły i zaproś każdy do wybrania własnej tematyki filmu, tak aby się zjednoczyli wspólny temat, wszystkie filmy okazały się inne i ukazały ideę z kilku punktów widzenia;
• zaangażować w proces tworzenia filmu jak największą liczbę pracowników, którzy mogą pełnić nie tylko rolę rozmówców, ale także scenarzystów, asystentów reżysera i administratorów;
• zapewnić pracownikom niezbędny sprzęt i zasoby, w tym czas, lokal, dostęp do niezbędnych informacji itp.

Ponieważ nie ma specjalnych wymagań dotyczących jakości filmowania, pracownicy mogą korzystać z kamer wideo wbudowanych w telefony, ale do montażu będą potrzebować specjalnych programów.

Jaka jest zaleta etui? Wspólna praca nad filmem, którego fabułę łączą wątki lojalności, satysfakcji z pracy i zaangażowania, to nie tylko emocjonujący proces, ale także czynnik nieuchwytnej motywacji dla wszystkich jego uczestników:

• pozwoli to pracownikom zjednoczyć się i lepiej poznać, ponieważ bliską komunikację zwykle utrudnia brak wspólnych tematów pracy;
• duch rywalizacji to zawsze ładunek energii i pozytywne emocje;
• temat znaczenia firmy w życiu załogi pozwoli zarówno zwykłym pracownikom, jak i menedżerom zrozumieć to zagadnienie, zastanowić się nad wartościami kultury korporacyjnej, które ich łączą, przyjętymi normami i standardami postępowania i zarządzania styl;
• Niezapomnianym, jasnym, motywującym i jednoczącym wydarzeniem dla pracowników będzie dyskusja na temat materiału nakręconego przez zespoły, wybór i wręczenie zwycięzców.

Przypadek nr 2. Zwiększamy zaangażowanie pracowników poprzez szkolenia menedżerów

Menedżerowie wszystkich szczebli będą mogli otwarcie omówmy między sobą te narzędzia zarządzania które wykorzystują w swojej pracy. Wspólnymi wysiłkami będą w stanie znaleźć skuteczniejsze podejście do podwładnych, co pomoże zwiększyć poziom motywacji pracowników o rząd wielkości.

Istota pomysłu . Zaangażowanie personelu w dużej mierze zależy od klimatu psychologicznego panującego w organizacji, a to z kolei zależy od bezpośredniego przełożonego i jego stylu zarządzania. Do obowiązków menedżera należy zwiększanie motywacji pracowników i pokazywanie ich znaczenia dla firmy.

Zestaw działań mających na celu poprawę klimatu psychologicznego w zespołach zależy od możliwości finansowych, kultury korporacyjnej i specyfiki działalności organizacji. Ale najpierw należy przeprowadzić szkolenie menedżerów: muszą nauczyć się zwiększać poziom motywacji pracowników, kompetentnie organizować informację zwrotną i stosować najbardziej skuteczne metody i narzędzia do zarządzania. Tradycyjną formą szkolenia menedżerów są szkolenia specjalne i kursy mistrzowskie.

Jaka jest zaleta etui? Zaletami tej metody szkolenia jest nie tylko upowszechnianie najlepszych praktyk skutecznych menedżerów, ale także to, że mogą one stać się „pracą nad błędami” i pomóc ich unikać w dalszej interakcji z podwładnymi. Omówienie zagadnień nurtujących każdego menadżera, rozwiązania zaproponowane przez bardziej doświadczonych kolegów sprawiają, że szkolenia są maksymalnie efektywne. Aby utrwalić zdobyty materiał i sprawdzić, jak menedżerowie dobrze wykorzystują wiedzę w praktyce, można przeprowadzić konkurs między działami zrealizowane pomysły, co pomogło zwiększyć stopień zaangażowania pracowników i bezpośrednio zainteresować ich rozwojem organizacji.

Sprawa nr 3. Konkurs na opowiadanie

Menedżerowie HR, którzy wykorzystali ten przypadek do poprawy zaangażowania, notatka: oprócz osiągania główny cel udało nam się znacząco poprawić wizerunek HR organizacji.

Istota pomysłu. W każdej organizacji istnieje wiele pozytywnych przykładów, w których liderzy pomogli pracownikom uświadomić sobie ich znaczenie. Odpowiedzią było odczuwane przez podwładnych poczucie wdzięczności, które poprawiało wyniki ich pracy i wpływało na ich stosunek do pracodawcy jako całości. Takie przypadki i historie są źródłem spraw dla specjalistów HR. Jeśli przedstawisz ich nowym pracownikom, podniesie to poziom lojalności i zaangażowania personelu o rząd wielkości bez żadnych kosztów finansowych. Dlatego ważne jest, aby takie historie były dostępne w firmie, a ich uczestnicy stali się przykładem dla innych pracowników i menedżerów.

Jak zorganizować konkurs na opowiadanie . Będziesz potrzebować:

• poinformować pracowników o konkursie i zaangażować kierownictwo organizacji, które będzie go reklamować i zachęcać pracowników do wzięcia w nim udziału;
• poproś menedżerów i innych pracowników, aby pamiętali takie historie, pisali o nich i przesyłali swoje historie o prawdziwych wydarzeniach, które pomogły poprawić klimat w zespole i nastawienie kierownictwa do konkurencji;
• edytuj historie i publikuj je publicznie portalu korporacyjnego do dyskusji i głosowania;
• wybierz i nagrodź zwycięzcę.

O czym pisać w relacjach, żeby zwiększyć zaangażowanie

Aby wybrać zwycięzcę, możesz użyć różne sposoby: głosowanie na portalu; obrady jury. Możesz też odmówić przyznania indywidualnego zwycięstwa i nagrodzić wszystkich, którzy wzięli udział w konkursie. W każdym razie spróbuj oznaczyć wszystkich uczestników. Najlepszą nagrodą jest nagroda niematerialna.

notatka Jest całkiem możliwe, że pracownicy na początku nie będą wykazywać dużego zainteresowania konkurencją. Ludzie na ogół nie są entuzjastyczni i nie reagują na polecenia. Aby opuścili swoją strefę komfortu, menedżer HR będzie musiał sam aktywnie wdrożyć pomysł, być przykładem aktywności i pozytywnego nastawienia. Kiedy pojawią się pierwsze wyniki, wielu przyłączy się, ponieważ proces jest dość ekscytujący i pozwala wykazać się nie tylko talentami zawodowymi, ale także komunikacyjnymi i organizacyjnymi. Dostrzeżenie tych talentów przez pracodawcę wzbudzi w pracownikach wzajemne poczucie wdzięczności i chęć wykazania się wysokimi wynikami.

Jaka jest zaleta etui? Konkurs nie tylko pomoże zwiększyć lojalność i motywację pracowników, ale także będzie miał pozytywny wpływ na wizerunek HR firmy – jeśli takie historie zostaną opublikowane w Internecie, nawet jeśli zostaną opublikowane tylko na korporacyjnej stronie internetowej. Mogą się z nimi zapoznać kandydaci oraz osoby zainteresowane ofertami pracy w firmie. Pomoże to kandydatom lepiej zrozumieć kulturę korporacyjną i jej specyfikę, styl przywództwa firmy oraz relacje między kierownictwem a podwładnymi. Wewnętrzne informacje korporacyjne zwiększają atrakcyjność ofert pracy w firmach. Ułatwia to i przyspiesza wyszukiwanie odpowiednich kandydatów.

Przypadek nr 4. Duch rywalizacji

Ponieważ duch rywalizacji jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi nie tylko motywowania do osiągnięcia celu, ale także czynnikiem jednoczącym zespół, należy go wykorzystać do zwiększenia zaangażowania pracowników poprzez organizację gry zespołowej.

Istota gry. Istnieje wiele opcji gier i konkursów korporacyjnych. Dość prostą, a jednocześnie skuteczną grą jest gra „Dom”, w której drużyny wylosowane z przedstawicieli różnych działów muszą współpracować, aby tak szybko, jak to możliwe rozwiązać powszechny problem - zbuduj model domu z zabawkowych klocków.

Jak zorganizować grę „Dom”. Aby zagrać w grę, kup zestaw konstrukcyjny dla dzieci lub zamów specjalny „Zestaw Młodego Budowniczego”, który będzie zawierał wystarczającą liczbę części, aby np. zbudować model biurowca Twojej firmy. Pozyskaj wsparcie menedżerów, pozwól im prowadzić kampanię, powiadamiać podwładnych o konkursie i łączyć uczestników w zespoły. Komunikuj się z każdym zespołem łatwe warunki Gry:

• cegły zostaną przekazane zespołowi za wykonanie zadania korporacyjnego - zorganizowanie wydarzenia poprawiającego klimat psychiczny lub warunki pracy, pomoc pracownikom innego działu;
• Zespół otrzymuje dodatkową liczbę cegieł, jeśli uda mu się pozyskać nowy zespół z innego działu, który wspólnie wykona zadanie i połączy z nim siły.

Jaka jest zaleta etui? Aby zróżnicować wkład każdego zespołu w budowę układu, cegły różnych zespołów można pomalować na inny kolor lub po prostu prowadzić rejestr liczby części budynku przekazanych każdemu zespołowi. Takie podejście pomoże utrzymać ducha rywalizacji do końca gry.

Chociaż każdy zespół kibicuje sobie, w rezultacie wszyscy są zaangażowani w jedną wspólną sprawę i ostateczny wynik- wybudowany dom jest symbolem jedności, przyjaźni, jednej wielkiej rodziny. Gotowy model może stać się głównym eksponatem przyszłego muzeum firmy lub nagrodą dla zwycięskiego zespołu konkursu.

Ekaterina Antonova, Dyrektor HR w ANM Group, Wołgograd

• Jak obudzić w pracownikach chęć rozwiązywania problemów i wzrostu ponad siebie
• Prosty, ale skuteczny pomysł na zwiększenie zaangażowania pracowników

Prosty i skuteczny pomysł na zwiększenie zaangażowanie personelu, Klaus Kobiell zasugerował nam to na swoim seminarium zorganizowanym dla najwyższej kadry zarządzającej firmy.

Zaproponowany przez niego system nazywa się „indywidualnym indeksem pracowniczym”. W jego placówkach system ten sprawdza się od wielu lat i daje najwyższe, maksymalne zaangażowanie personelu. Zaczęliśmy go realizować w tym roku.

Zidentyfikowaliśmy dla nas pięć ważnych kryteriów, które musi spełnić pracownik i opisaliśmy działania, które musi wykonać. Każda akcja kosztuje określoną liczbę punktów.

Na przykład, jeśli pracownik zauważył coś złego zorganizowany proces i opisał to, informując kierownictwo, otrzyma trzy punkty. Jeśli pracownik w ciągu miesiąca dokona dziesięciu podobnych opisów, otrzyma 30 punktów (patrz tabela).

Oto nasze kryteria:

1. Doskonalenie procesów. Jeśli pracownik uzna, że ​​proces wymaga optymalizacji, powinien opisać problem i w miarę możliwości zaproponować rozwiązanie (we wszystkich biurach dostępne są specjalne formularze i skrzynki pomysłów). Raz w miesiącu menedżerowie najwyższego szczebla spotykają się, aby dokonać przeglądu wszystkich otrzymanych propozycji.
2. Innowacja. Jeśli pracownik widzi lub czyta coś ciekawego, co można zastosować w pracy, powinien opisać to na innym formularzu i również wrzucić do skrzynki pomysłów.
3. Rozwój osobisty i zawodowy. Aby otrzymać punkty w tej kategorii, pracownik musi uczestniczyć w seminariach wewnętrznych i szkoleniach zewnętrznych. czas pracy. Tematyka szkoleń jest zróżnicowana: od technologii sprzedaży po techniki redukcji stresu. Pracownik zdobędzie punkty również, jeśli będzie przemawiał na spotkaniu, utworzy biuletyn lub poprowadzi kurs mistrzowski dla współpracowników.
4. Wdzięczność od kolegów. Możesz podziękować koledze za pomoc, wsparcie lub radę, zapisując to na trzecim formularzu.
5. Wdzięczność klienta. Kryterium to dotyczy tylko tych działów, w których możemy prześledzić otrzymanie wdzięczności od klienta. Na przykład w naszym domu wakacyjnym.

Menedżer HR śledzi działania - rejestruje ich liczbę w miesiącu i mnoży je przez wymagany punkt. Nie tylko zbiera formularze ze skrzynek pomysłów i prowadzi dziennik obecności na seminariach, ale raz na dwa tygodnie rozmawia z każdym menedżerem o swoich podwładnych, aby dowiedzieć się, kto wyszedł z inicjatywą, kto przeprowadził szkolenia dla kolegów itp. pod koniec miesiąca organizowane jest spotkanie z udziałem całej załogi. Menedżer ogłasza liczbę opisanych i rozwiązanych problemów. Tutaj omawiane są nierozwiązane problemy. Na zakończenie spotkania prowadzący dziękuje wszystkim za aktywność.

Pracownicy, którzy na koniec miesiąca zdobędą maksymalną liczbę punktów w każdej z sześciu jednostek biznesowych, otrzymują nagrody: za pierwsze miejsce – płatny weekendowy wyjazd do naszego parku wakacyjnego; dla drugiego - certyfikat o wartości nominalnej 1000 rubli. odwiedzić którąkolwiek z naszych restauracji; dla trzeciego - miesięczny zapas wody lub lemoniady z naszej produkcji. Na koniec roku nagradzamy najlepszych pracowników w poszczególnych jednostkach biznesowych (w sumie sześć osób) płatnym wyjazdem za granicę w celach rekreacyjno-szkoleniowych. Dodatkowo zapraszamy najlepszego pracownika do grona top managerów, którzy co roku biorą udział w seminariach ze znanymi przedsiębiorcami.

• Jak zwiększyć zaangażowanie pracowników w pracy: pięć aktualnych rekomendacji

Dzięki wdrożonemu systemowi zwiększania zaangażowania pracowników otrzymaliśmy wiele cennych informacji.

Po pierwsze, ludzie zaczęli odważniej mówić o problemach lokalnych. Tylko w ciągu pierwszych kilku miesięcy otrzymaliśmy 40 opisów problematycznych procesów i kolejnych 22 z gotowymi rozwiązaniami. Łącznie przyjęliśmy i realizujemy 16 pomysłów.

Po drugie, zmusiliśmy ludzi do samokształcenia. Na przykład mamy 23 ciekawe pomysły(połowa została przyjęta i jest obecnie w trakcie realizacji), które pracownicy zaproponowali dzięki przeczytanym książkom. Kadra nie jest jeszcze gotowa do prowadzenia miniszkoleń, ale są już cztery przypadki dzielenia się doświadczeniem i wiedzą ze współpracownikami.

Po trzecie, dzięki prowadzeniu tabeli przestawnej widzimy, kto oferuje najwięcej pomysłów, a kto najwięcej rozwiązań; który uczy się najciężej i który stara się dzielić swoją wiedzą z kolegami. Dzięki temu możemy zidentyfikować innowatorów, którym można powierzyć nowe projekty, a także nieformalnych liderów, z którymi planujemy współpracować przy wdrażaniu zmian w firmie itp.

Jak uciszyć plotki w firmie i zwiększyć zaangażowanie pracowników do 94%

Galina Ptaszkina, Dyrektor klastra ds. zarządzania personelem w Rosji i Azji Środkowej w Imperial Tobacco Sales and Marketing w Moskwie

Nieformalni liderzy, którzy istnieją w każdym zespole, są „posłańcami” zachodzących zmian. Aby zaangażować liderów w rozwój biznesu, organizujemy spotkanie pomiędzy nimi a zarządem. Pracownicy mogą wyrażać swoje opinie i otrzymywać interesujące informacje bez zniekształceń.

Spotkania odbywają się co sześć miesięcy. Biura centralne i regionalne wybierają pracowników – nieformalnych liderów zespołu. Każdy dział centrali wysyła jednego pracownika. W każdym biurze regionalnym pracują trzy osoby: przedstawiciel handlowy, przełożony i kierownik sprzedaży. Na spotkania chodzą te same osoby, ale jeśli „posłaniec” odchodzi z firmy lub nie radzi sobie ze swoimi obowiązkami, na jego miejsce wybierany jest inny pracownik.

„Posłańcy” są informowani o zbliżającym się spotkaniu z miesięcznym wyprzedzeniem, aby mieć czas na przygotowanie, zorganizowanie podróży służbowej i zebranie tematów nurtujących zespół, które należy przekazać zarządowi. Ponieważ połowa członków zarządu to obcokrajowcy, wszystko jest przetłumaczone na język język angielski. Pytania i sugestie nieformalnych liderów są przesyłane z wyprzedzeniem do przeglądu. Na spotkaniu członek zarządu zadaje pytania i udziela szczegółowych odpowiedzi, „posłańcy” rejestrują informacje, a następnie przekazują je współpracownikom.

Pytania pracowników dotyczą różne obszary, a przywódcy otwarcie wyjaśniają sytuację. To jedna z kluczowych cech programu – lider otrzymuje informacje nie tylko od dyrektor funkcjonalny, ale od innych przywódców. Następnie koreluje je z istniejącymi danymi i poszerza swoją wiedzę na temat procesów biznesowych firmy.

Forma spotkania to śniadanie biznesowe, które odbywa się poza biurem. Czas trwania: trzy do czterech godzin. Udział pracowników regionalnych jest uważany za podróż służbową i opłacany przez firmę. Koszt zorganizowania spotkania to 80–100 tysięcy rubli, obejmujący wynajem sali (jeśli spotkanie odbywa się w hotelu) i śniadanie. Nie bierzemy pod uwagę kosztów biletów lotniczych i zakwaterowania, ponieważ pracownicy załatwiają sprawy służbowe podczas podróży służbowej.

Personel aktywnie podsuwa pomysły na ulepszenie sprzętu. Dlatego też, kierując się życzeniami nieformalnych liderów, stworzyliśmy kursy elektroniczne i dodatkowe programy szkolenie. Jednak głównym celem programu Posłańcy Przemian jest poprawa komunikacji, a nie zbieranie pomysłów, dlatego większość czasu spotkań spędzana jest na odpowiadaniu na pytania. Rozmawiamy o pomysłach, ale raczej z punktu widzenia potrzeb biznesowych. Nie są w żaden sposób zachęcani.

Nieformalne spotkania zwiększają zaangażowanie personelu. Zwróciliśmy uwagę pracowników na wąskie gardła biznesu, a co najważniejsze, sami pracownicy stali się inicjatorami zmian. Zmniejszyła się rotacja pracowników i liczba konfliktów. Jak wynika z corocznego badania pracowników, w 2015 roku wskaźnik zaangażowania wyniósł 94%. To wskaźnik, który charakteryzuje, jak bardzo pracownicy lubią pracę w firmie, czy są zadowoleni z wynagrodzeń, szkoleń i programów rozwojowych. Obliczenia opierają się na wynikach ankiety pracowniczej, na podstawie której obliczane są średnie arytmetyczne. Nawiasem mówiąc, 94% to najlepszy wynik spośród wszystkich przedstawicielstw firmy w różnych krajach.

Holding Grupy ANM
Obszar działalności: dystrybucja napojów alkoholowych, wynajem nieruchomości komercyjnych, produkcja i sprzedaż napojów bezalkoholowych, kompleks restauracyjny, kompleks handlowo-rozrywkowy
Liczba personelu: 1000

LLC „Imperial Tobacco Sales and Marketing”(część Imperial Tobacco Group)
Obszar działalności: produkcja i sprzedaż wyrobów tytoniowych
Terytorium: biuro - w Moskwie, produkcja - w Wołgogradzie i Jarosławiu

Zaangażowanie pracowników to drażliwy punkt nowoczesny biznes. Pracownicy nie chcą brać na siebie odpowiedzialności, trzeba ich ciągle popychać, motywować, a czasem nawet namawiać do pracy. Zastanówmy się, jaką rolę w dobrobycie firmy odgrywa czynnik ludzki i jakie istnieją metody na zwiększenie poziomu zaangażowania pracowników?

Czym jest zaangażowanie i kto na nim zyskuje?

Zaangażowanie to stan człowieka, w którym pracuje się ze szczerym zainteresowaniem, pełnym zaangażowaniem, skutecznie i naturalnie, osiągając przy tym lepsze rezultaty dla siebie, swoich współpracowników i całej firmy.

Odejdźmy od biznesu i użyjmy prostej analogii. Zwykła klasa Liceum, Lekcja historii. Vova rozmarzona wygląda przez okno. Rodzice obiecali mu iPhone'a, jeśli ukończy semestr bez zaliczenia. Sasha uczy historii Cesarstwa Rzymskiego po prostu dlatego, że go to interesuje. Surfuje po Wikipedii, ogląda w domu seriale historyczne i składa model trebusza bojowego…

Vova najwyraźniej nie jest na właściwym miejscu, a poza tym jest sztucznie motywowany. A Saszę można uznać za naprawdę zaangażowaną uczennicę.

Teraz wyobraź sobie, że wszyscy uczniowie w klasie będą mieli takie samo podejście do nauki jak Sasha. Za kilka miesięcy uczniowie zaprzyjaźnią się na podstawie wspólnego hobby, zaczną uzyskiwać wysokie oceny i wygrywać konkursy. Rodzice są szczęśliwi, historyk zostaje nominowany na nauczyciela roku, dyrektor cieszy się szacunkiem, a szkoła otrzymuje status gimnazjum.

To dotyczy każdej firmy. Wszyscy, od przeciętnego pracownika po właściciela firmy, odniosą korzyści, jeśli pracownicy zostaną zaangażowani w pracę. Zdrowa kultura korporacyjna budowana jest w oparciu o zaangażowanie, a firma funkcjonuje jako jeden, harmonijny organizm.

Zaangażowanie jest mierzalne

Jeśli firma nie zwracała wcześniej uwagi na wskaźniki zaangażowania, wstępna analiza prawdopodobnie pokaże słabe wyniki. Przed menadżerem i działem HR stanie zadanie zwiększenia zaangażowania personelu firmy. Gdzie zacząć?

Zaangażowanie to wartość, która stale się zmienia. Po wakacjach i imprezach firmowych ludzie są pełni sił, inspiracji i chęci do pracy dla dobra społeczeństwa. Pracownicy, którzy przez sześć miesięcy wykonują monotonną i nudną pracę bez odpowiedniej zachęty, są bliscy syndromu wypalenia zawodowego. Służą wyznaczonemu czasowi i wykonują zadania „do pozostawienia”.

Aby poprawić zaangażowanie pracowników, firma musi mierzyć zaangażowanie każdego ze swoich pracowników. Stosowane są w tym celu 3 metody.

Testowanie

Na portalach personalnych dostępnych jest wiele różnych testów, których celem jest identyfikacja zbiorowego i indywidualnego zaangażowania personelu. Aby odfiltrować nieefektywne typy testów, wybierz kwestionariusze opracowane przez analityków z firm o dobrej reputacji w branży HR.

Anonimowa ankieta

Dział HR opracowuje unikalny kwestionariusz w oparciu o wskaźniki, które firma uważa za ważne. Takie badanie pozwala z większą dokładnością zidentyfikować satysfakcję i motywację personelu. Należy ją przeprowadzać przynajmniej raz w miesiącu.

Indywidualna rozmowa

Indywidualne spotkania z pracownikami są potrzebne, aby zidentyfikować niezadowolenie konkretnej osoby, zrozumieć, dlaczego jej wyniki spadły lub ustalić cele na nadchodzący okres. Istotnym plusem jest to, że pracownik widzi, że jest postrzegany nie jako zwykły menadżer, ale jako jednostka ze swoimi indywidualnymi problemami i potrzebami. Zalecamy, aby menedżerowie firm osobiście prowadzili rozmowy z pracownikami. Podczas jednej rozmowy dowiesz się o swoim pracowniku więcej niż z kilkunastu anonimowych ankiet.

9 metod zwiększania zaangażowania pracowników

1. Wyjaśnij cele i obowiązki personelu.

   Omów i szczegółowo zapisz indywidualne i zbiorowe zadania pracowników, a także zadania wszystkich działów. Im wyraźniej dana osoba wie ostateczny cel, tym wydajniej pracuje.

2. Zachęcaj do osobistej inicjatywy.

   Daj pracownikom możliwość wyrażenia siebie. Wśród kilkunastu „bezczynnych” inicjatyw może znaleźć się taka, która naprawdę „wystartuje”.

3. Przeprowadź burzę mózgów i prezentację pomysłów.

   Zarezerwuj czas w swoim harmonogramie pracy na wspólną dyskusję na temat nowych pomysłów. Podczas burzy mózgów często powstają niezwykłe rozwiązania. Każdy projekt poddaj dyskusji grupowej na etapie planowania.

4. Świętuj osobiste okazje i osiągnięcia zawodowe

   Gratuluj swoim pracownikom ogólnie przyjętych świąt, urodzin i wesel. Ponadto świętuj awanse, pomyślne zakończenie projektów, nowe rekordy sprzedaży i inne sukcesy zawodowe jako zespół.

5. Przekazuj informację zwrotną zamiast krytyki.

   Zapomnij o słowie „krytyka”. Nawet jeśli pracownik źle schrzani, daj mu nadzieję, że wszystko da się naprawić. Lepiej zastąpić wyrzuty radą, która pomoże poprawnie rozwiązać problem.

6. Zachęcaj do szkoleń korporacyjnych i wewnętrznego mentoringu.

   Rozwój zawodowy każdego pracownika jest wkładem w rozwój całej firmy. Nie szczędź pieniędzy na szkolenia, kursy i seminaria dla personelu. Niech szefowie działów staną się mentorami dla swoich podwładnych, a doświadczeni pracownicy wspierają nowicjuszy.

7. Postępuj zgodnie z polityką przejrzystości.

   Kierownik ma obowiązek przestrzegać wszystkich umów zawartych z personelem, ustnych i pisemnych. Dotrzymaj słowa i nie „zmieniaj butów w locie”. Jeśli nie możesz zrobić tego, co obiecałeś, przyznaj się do tego szczerze i wyjaśnij dlaczego.

8. Uprość komunikację.

   Zrób listę wszystkiego, co pochłania energię i odrywa pracowników od głównych zadań - dziesiątki pogawędek, girlanda listów, spotkania trzy razy dziennie. Zatwierdź jedyną metodę korespondencji w przypadku zadań służbowych. Aby otrzymywać wiadomości firmowe i niepilne ogłoszenia, utwórz wewnętrzny blog lub kanał telegramowy. Organizuj spotkania tylko wtedy, gdy jest to konieczne.

9. Minimalizuj oficjalność.

   Podczas pracy z klientami i partnerami ważne są zasady ubioru, zwracanie się „ty” i inne elementy etyki korporacyjnej. W zespole urzędowość prowadzi do wymuszonej atmosfery. Pozwól współpracownikom samodzielnie decydować, jak będą się komunikować i wyglądać w codziennych sytuacjach.

Jak postępować z pracownikami, którzy opierają się zaangażowaniu

Sprawne i kompetentne wdrożenie metod zwiększania zaangażowania pracowników znacząco zwiększy efektywność firmy.

Ale bądź przygotowany na stawienie czoła naturalnemu oporowi. Ewolucyjnie ludzie mają instynkt przeciwstawiania się innowacjom. Niektórzy ludzie opierają się bardziej, inni mniej.

Na pewno w Twojej firmie znajdą się pracownicy, którzy nie będą potrafili lub nie chcieli angażować się. Nie ma w tym nic złego, każdy człowiek jest inny i chce od życia czegoś innego. Być może po prostu nie znaleźli jeszcze idealnej lokalizacji. Nie oznacza to jednak, że firma powinna z ich powodu stracić efektywność. Z pracownikami, którzy opierają się zaangażowaniu, najlepiej szczerze porozmawiać, życzyć im powodzenia i się pożegnać.

Utrzymanie utalentowanego specjalisty w swoich szeregach oznacza najczęściej zapewnienie mu gwarancji samorealizacji, zaawansowanego szkolenia i postawienie przed nim zadań, które będą dla niego wyzwaniem. kompetencje zawodowe i wznieść go na jakościowo nowy poziom rozwoju. Problem dla Rosji zachęty niematerialne personel jest szczególnie istotny, ponieważ wiele firm musi działać przy ograniczonych budżetach. Zatem wyraźne ukazanie wartości każdego pracownika dla organizacji, faktu, że to z nimi wiąże swoją przyszłość i jest gotowa na wiele ustępstw w zamian za wzajemną lojalność, uczciwe i otwarte relacje oparte na wzajemnym szacunku - obowiązkowe warunki dla mądrego, dalekowzrocznego polityka personalna. Specjaliści HR podzielają jej podstawowe zasady

Natalia Bereza, wiceprezydent MTS o zarządzaniu personelem:

Mając na uwadze dużą konkurencję w branży telekomunikacyjnej oraz szybki rozwój innowacyjności, MTS poszukuje proaktywnych profesjonalistów, którzy posiadają innowacyjne myślenie i generują „przełomowe” pomysły, szybko reagują na zmieniające się realia rynkowe i potrafią wychodzić poza utarte schematy, realizować ambitne projekty i rozwiązywać złożone problemy, zadania. Ważne jest dla nas, aby ludzie nie tylko byli zadowoleni ze swojej pracy i lojalni wobec firmy, ale także wykazywali się aktywnością wykraczającą poza obowiązki służbowe i byli gotowi na dodatkowy wysiłek, aby osiągnąć doskonałe wyniki. Takie połączenie lojalności, satysfakcji i proaktywności mogą osiągnąć jedynie pracownicy zaangażowani w sprawy firmy.

Niewiele jest na świecie firm, które wiedzą, jak skuteczniej angażować pracowników w działania firmy, czyli maksymalnie wykorzystywać energię, doświadczenie i wiedzę swoich pracowników. Kierują się prostą logiką: osoba na jego stanowisku wie najlepiej, co i jak poprawić. My w MTS od dawna chcieliśmy uruchomić taki mechanizm. Impulsem do powstania projektu był kryzys 2008 roku, kiedy skupiono się na zwiększaniu efektywności we wszystkim: od biznesu jako całości po efektywność każdego pracownika. Niezbędny stał się mechanizm, który przy minimalnych kosztach mógłby zmaksymalizować potencjał ideologiczny pracowników i utrzymać wiodącą pozycję firmy, pomimo pogarszającej się sytuacji gospodarczej. Wtedy pojawiła się pierwsza koncepcja „Fabryki Pomysłów” MTS, która stała się skuteczne narzędzie zwiększenie poziomu zaangażowania pracowników i rozwój biznesu firmy.

Koncepcja „Fabryki Pomysłów” jest bardzo prosta: każdy pracownik MTS może przesłać pomysł, który doświadczeni eksperci przeanalizują i opiniują perspektywy jego wdrożenia w firmie. Najbardziej udane pomysły są powielane we wszystkich regionach i krajach, w których działa MTS.

W 2011 roku zmodernizowaliśmy Fabrykę Pomysłów wprowadzając ujednolicony, zautomatyzowany system przetwarzania inicjatyw. Innowacja umożliwiła znaczne skrócenie czasu potrzebnego na ocenę pomysłu; wyeliminowano możliwość „duplikacji” już na etapie składania wniosku; Ponadto możliwe stało się głosowanie i omawianie inicjatyw online, a także ocenianie wdrożonych pomysłów.

Dla autorów najlepszych inicjatyw stosujemy zachęty zarówno materialne, jak i niematerialne. Zachęty materialne wyrażają się w wypłacie premii, której wielkość jest skorelowana z oczekiwanymi efektami ekonomicznymi dla firmy z proponowanej inicjatywy. W ramach motywacji niematerialnej realizowany jest cały szereg działań HR. Jedne mają na celu stworzenie atmosfery rywalizacji (kwartalne oceny uczestników, konkurs „Lider Roku Innowacji”), inne zapewniają pracownikowi uznanie w zespole (wręczenie dyplomów i kostek w uroczystej atmosferze, zamieszczenie zdjęć najlepsi innowatorzy w „Randzie Uznania Liderów i Ekspertów”, wywiady z aktywnymi uczestnikami „Fabryki” na portalu korporacyjnym, informacje o realizowanych inicjatywach i ich autorach w cotygodniowym raporcie firmy dla najwyższej kadry menedżerskiej).

Najważniejszym elementem motywacji pozafinansowej jest bezpośredni wpływ uczestnictwa pracowników w „Fabryce Pomysłów” na ich karierę. Innowatorzy trafiają do rezerwy kadrowej MTS i znacznie szybciej pną się po szczeblach kariery. W 2011 roku ponad 80% stanowisk kierowniczych w MTS obsadzono przez kandydatów wewnętrznych, mimo że większość stanowisk kierowniczych jest ogłaszana otwarty konkurs, w którym biorą udział zarówno kandydaci zewnętrzni, jak i wewnętrzni. Fakt złożenia wniosku do „Fabryki Pomysłów” jest także brany pod uwagę podczas corocznej oceny personelu.

Zauważyliśmy, że wśród inicjatyw realizowanych w Fabryce Pomysłów odsetek rozwiązań technicznych i rozwoju IT jest dość wysoki - około 45%. Aby zmotywować naszych wysoko wyspecjalizowanych specjalistów IT do oferowania swoich rozwiązań informatycznych i produktów pracy intelektualnej przede wszystkim MTS a nie dla dostawców czy innych firm, uruchomiliśmy wewnętrzny system rozwoju. Celem tego systemu jest stworzenie dla specjalistów dobrze zorientowanych w procesach biznesowych MTS IT, korzystne warunki w celu opracowania nowych produktów, usług i oprogramowania, początkowo dostosowanych do potrzeb działalności firmy. W ramach tego systemu autorzy najlepszych rozwiązań otrzymują premię pieniężną uwzględniającą efekt ekonomiczny proponowanego projektu, a firma otrzymuje patent na opracowania i możliwość ich priorytetowego wdrożenia w firmie.

Efektem jest badanie zaangażowania personelu MTS przeprowadzone na arenie międzynarodowej firma konsultingowa Hay Group w 2011 roku wykazała wzrost wskaźników w porównaniu do analogicznego badania w 2009 roku: o 12 punktów procentowych. – wskaźnik „Zarządzanie wydajnością” o 10 p.p. – „Interakcja i wsparcie”. Wskaźnik „Zarządzanie wydajnością” w MTS wzrósł średnio o 9 punktów procentowych. wyższy od najbardziej udanego firmy międzynarodowe i firmy w Rosji ankietowane przez Hay Group. 80% pracowników MTS zauważa, że ​​firma zachęca do opracowywania innowacyjnych propozycji, a odsetek ten wzrósł o 5 punktów procentowych w porównaniu z poprzednim okresem sprawozdawczym. W porównaniu z poprzednim badaniem zaangażowania Hay Group liczba pracowników, którzy uważają, że w MTS mile widziana jest współpraca, wymiana pomysłów, wiedzy i informacji, wzrosła o 26 punktów procentowych. Wartość ta dla MTS okazała się wyższa o 25 punktów procentowych od średniej dla międzynarodowych firm telekomunikacyjnych i o 18 punktów procentowych. – niż średnia dla odnoszących największe sukcesy firm międzynarodowych.

Udział pracowników w rozwoju pomysłów biznesowych stał się kluczem do pomyślnej realizacji tych projektów. Pracownicy zaczęli postrzegać plany rozwojowe firmy jako własne, a nie narzucane z góry, co przyczyniło się do wzrostu zaangażowania i odpowiedzialności personelu nawet przy realizacji najbardziej skomplikowanych zadań. W czasie istnienia Fabryki Pomysłów pracownicy przesłali ponad 12 000 inicjatyw, z czego około 900 zostało już wdrożonych w firmie. Efekt ekonomiczny realizacji zaproponowanych projektów wyniósł około 40 milionów dolarów. Największy pozytywny wpływ na dochody firmy miała praktyka powielania najlepszych inicjatyw z regionów – około 20%.

Tym samym MTS „Fabryka Pomysłów” stała się naszym perpetum mobile zarówno dla rozwoju biznesu MTS, jak i zwiększania poziomu zaangażowania pracowników firmy.

Jewgienija Udalowa, szef działu personalnego firmy CUSTIS:

Bazując na swoim doświadczeniu zawodowym mogę stwierdzić, że zaangażowanie pracowników opiera się na trzech głównych filarach: świadomości, możliwości wpływania na rozwój firmy oraz uczestniczeniu w podejmowaniu decyzji. Większość praktyk i narzędzi używanych do zarządzania zaangażowaniem pracowników to paleta kombinacji z różnymi akcentami. Jeśli mówimy o kompleksowej pracy w tym kierunku, warto wziąć pod uwagę następujące czynniki:

• czy zaplanowany program działań wpływa na podstawowe zasady i wartości firmy, czy potrzebne są zmiany na poziomie ogólnych kompetencji korporacyjnych i wzorców zachowań;
• jako bieżący system zarządzania organizacją i główny procesy produkcji musi „wchłonąć” proponowaną politykę zarządzania zaangażowaniem pracowników;
• jakie poziomy struktura organizacyjna zostanie objęty zestawem działań (niezależnie od tego, czy współpracujemy z całą kadrą firmy, na poziomie jednostek organizacyjnych itp.).

Jeśli firma dopiero zaczyna myśleć o potrzebie ukierunkowanej pracy z zaangażowaniem, to polecam zacząć od podnoszenia świadomości pracowników na temat tego, co się w firmie dzieje, jak żyje. Co więcej, tutaj nie powinieneś być jak „żółta prasa” - uwierz mi, plotki i plotki rozprzestrzeniają się szybko i bez wpływu kierowniczego. Twoje wysiłki powinny być skierowane na:

• tworzenie środowiska informacyjnego (kanały rozpowszechniania informacji i wspólna przestrzeń informacyjna);
• Zdefiniowanie wydarzeń, o których będziesz rozmawiać (pomoże to sformułować wśród pracowników wyobrażenie o tym, co jest ważne, a co nie, jakich wysiłków się od nich oczekuje itp.);
• utworzenie puli „mówców” (ich słowa powinny zostać dobrze przyjęte i mieć wagę; niektóre kwestie może poruszyć tylko najwyższa osoba w firmie).

Jaki jest sens informowania? Przede wszystkim warto transmitować „w dół” informację o wyzwaniach strategicznych i taktycznych stojących przed firmą jako całością lub konkretną jednostką biznesową, o celach, planach i zadaniach na najbliższą przyszłość i na przyszłość. Bardzo przydatne jest opowiadanie pracownikom o wszystkich projektach, które są uruchamiane w firmie, o osiągniętych sukcesach i ludziach, których wysiłki się do tego przyczyniły.

Jak poinformować? O ważnych wydarzeniach firmowych możesz powiadamiać pracowników na spotkaniach informacyjnych zespołów, poprzez blogi menedżerskie w korporacyjnym środowisku informacyjnym, wewnętrzne portale społeczności zawodowych, na miniseminariach, wydarzeniach wymiany doświadczeń i warsztatach.

Najtrudniejszym z wymienionych sposobów na zwiększenie zaangażowania jest włączenie pracowników w proces decyzyjny na różnych poziomach. Jednak ta metoda jest również najskuteczniejsza, ponieważ poziom odpowiedzialności i autonomii pracy pracowników automatycznie wzrasta, przychodzi głębokie zrozumienie kontekstu itp. Musimy jednak zrozumieć, że stosowanie tego podejścia wymaga starannego kształtowania skutecznych, dobrze skoordynowane zespoły robocze, zdolne do ponoszenia odpowiedzialności grupowej.

We współczesnym świecie IT niezwykle popularne są elastyczne metodyki rozwoju (rodziny Agile – SCRUM, XP, RUP). Moim zdaniem zaproponowane przez nich podejścia do organizacji pracy mogą być przydatne w kontekście rozpatrywanych zadań. Przykładowo, w planowaniu zakresu prac na sprint lub iterację (2-3 tygodnie) uczestniczy cały zespół projektowy (7-10 osób). Zespół omawia treść zadań, ocenia ich złożoność i zobowiązuje się wykonać określoną ilość pracy w ustalonym terminie. Regularne planowanie iteracji pozwala zespołowi projektowemu dobrze zrozumieć, na jakim etapie pracy się znajduje i jaki jest zakres projektu, a także wyróżnić te główne i drugorzędne. Sprawdzą się takie praktyki kolektywnego podejmowania decyzji, jak burza mózgów, gry organizacyjne, sesje modelowania i projektowania. Znaczące jest także to, że Agile zaczęto stosować poza branżą IT, choć dotychczas głównie w firmach zachodnich.

Z koncepcji można wyciągnąć przydatne podejścia, zasady i praktyki odchudzona produkcja która polega na zaangażowaniu każdego pracownika firmy w procesy optymalizacji biznesowej.

Julia Gubanowa, Dyrektor HR CJSC „HLB Vneshaudit”:

Wraz ze wzrostem poziomu wykształcenia i dochodów pieniądz przestaje odgrywać główną rolę motywacyjną. Stymulowanie zaangażowania pracowników jest możliwe i nieuchwytne, ale przede wszystkim Ciekawa praca w wiodącej firmie. Ponadto musisz stale monitorować poziom satysfakcji swoich pracowników i wiedzieć, jakie fakty na to wpływają. Niektórzy uważają, że narzędzia pomagające zarządzać pasją są unikalne dla każdej firmy.

Często istnieją trzy główne powody zaangażowania: te związane z osobowością bezpośredniego przełożonego, te związane z marką firmy oraz te związane z bezpośrednimi warunkami pracy i funkcjonalnością. Jedną z dobrze znanych koncepcji czynników zaangażowania jest model zaproponowany przez Aona Hewitta. Jego głównymi elementami są praca, ludzie, możliwości, nagrody, procedury i jakość życia. W modelu Aon Hewitt istnieje 21 czynników, które mogą wpływać na zaangażowanie pracowników w proces pracy. Należą do nich klienci firmy, jej reputacja i możliwości rozwoju w organizacji. Naukowcy zauważają, że skuteczność każdego czynnika zaangażowania różni się w zależności od regionu.

Aby zwiększyć poziom zaangażowania pracowników, Marks and Spencer utworzyła Business Involvement Group, której głównym zadaniem jest doradztwo kadrze zarządzającej Marks and Spencer. Nominowani spośród „zwykłych pracowników” dzielą się swoimi przemyśleniami na temat planowanych w firmie innowacji i zgłaszają swoje pomysły, z których najlepsze są następnie omawiane w zarządzie.

Elena Agafonowa, Dyrektor generalny Rozwiązanie Kierownictwo Grupa:

Myślę, że zanim przejdziemy do pytania „Jak zarządzać zaangażowaniem pracowników?”, warto, aby lider innych ludzi zadał sobie kilka pytań:

• Jak widzę przyczyny „braku zaangażowania” tego czy innego pracownika? (W tym miejscu ważne jest, aby nie uogólniać, ale podejść do tego indywidualnie, ponieważ w większości przypadków postrzegana jest ta sama sytuacja różni ludzie różnie.)
• Od jak dawna obserwuję ten „brak zaangażowania”? Co już zrobiłem lub czego nie zrobiłem, aby zmienić tę sytuację?
• Jakie moje działania (lub zaniechania) w określonym momencie wpłynęły na pogorszenie i pogorszenie sytuacji?
• Co się stanie, jeśli nie zarządzasz zaangażowaniem pracowników? Jakie ryzyko istnieje dla mnie i dla organizacji jako całości?
• Czy naprawdę chcę coś zmienić?
• Jeśli odpowiedź na poprzednie pytanie brzmi „tak”, to kolejne brzmi następująco: co jestem skłonny w sobie zmienić, aby zaangażowanie konkretnych pracowników było większe? Jakie konkretne kroki mogę podjąć w tym kierunku w ciągu najbliższych 2-3 dni?

Opisana praktyka nazywa się „Self-Coachingiem”. Zarządzanie, w szczególności zarządzanie zaangażowaniem inni, zbudowany jest na zasadzie zarządzania zmianą poprzez ja.

W przypadkach, gdy moi klienci narzekają na brak motywacji pracowników, niechęć do pracy czy niski poziom zaangażowania, zawsze zadaję mniej więcej te same pytania, co te wymienione powyżej. Każdy lider jest częścią problemu organizacji i jednocześnie kluczem do jej rozwiązania.

Pytania można modyfikować, ale istota pozostaje ta sama.

1. Sprawdź swój cel. Musisz zdać sobie sprawę, jak ważna, jasna, konkretna, krytyczna i pożądana jest dla Ciebie (w naszym przypadku zmiana poziomu zaangażowania pracowników)! W jakim czasie potrzebujesz, aby to osiągnąć?

Innymi słowy, czy jesteś zaangażowany w to zadanie? Możesz zadać sobie proste pytanie: oceń swój poziom motywacji do rozwiązania tego problemu w skali od „0” do „10”, gdzie „0” oznacza „nie obchodzi mnie to”, a „10” oznacza „mogę” Nie wyobrażam sobie pracy bez zaangażowania pracowników.” Jeśli „stopień” Twojej motywacji mieści się w przedziale od „0” do „5”, jest mało prawdopodobne, że będziesz w stanie zmienić sytuację. To zadanie Cię nie rozgrzeje. Jeśli ważność celu mieści się w przedziale od „6” do „8”, zadaj sobie pytanie, co powstrzymuje Cię przed zwiększeniem ważności? Najprawdopodobniej istnieją inne nierozwiązane problemy, dlatego cel ten nie jest priorytetem. „8-10” oznacza, że ​​jesteś całkowicie gotowy do działania!

2. Przeprowadź analizę rzeczywistości. Co już zrobiłeś lub czego nie zrobiłeś, aby zmienić tę sytuację? Co udało Ci się zrobić? Co było mało skuteczne? Jak to zrozumiałeś i poczułeś? Z jakich zasobów korzystałeś? Co pozostało za kulisami?

3. Poszerzaj swoje horyzonty. Może nawet marzę! Co jeszcze możesz zrobić, aby zwiększyć zaangażowanie pracowników? Wyobraź sobie, że wszystko jest możliwe! Można na przykład zmienić harmonogram pracy lub urlopów poszczególnych pracowników, zastąpić pracowników etatowych freelancerami, zezwolić na częściową pracę z domu itp. Nawet jeśli te fantazje wydają ci się szalone. Pamiętaj, że rozwiązanie problemu za pomocą narzędzi na tym samym poziomie, na którym się pojawił, to raczej ślepa uliczka! Dotyczy to także możliwości otwartego dialogu z „niezaangażowanym” pracownikiem. Często pytasz osobę: „Co się dzieje?” wydaje się również fantastyczną propozycją dla menedżerów!

4. Wybierz działania wynikające z analizy sytuacji i poszukiwania nowych możliwości (pkt 2 i 3) oraz sporządź plan priorytetowych zadań na najbliższe 2-3 dni. I zrób to! Kontynuuj monitorowanie swoich reakcji i reakcji swoich pracowników na Twoje prawdopodobnie nowe i nieoczekiwane kroki. Bądź otwarty i zaufaj sobie. Reakcja innych ludzi w dużej mierze zależy od tego, jak szczery jesteś przede wszystkim wobec siebie i swoich nowych działań. Przyzwyczajenie się do tego zajmie Tobie i innym trochę czasu. Bądź cierpliwy i daj sobie i innym możliwość wyrażenia otwartej opinii. Obopólne korzyści, wygrany dla obu stron, konstruktywny i wzajemnie akceptowalny kompromis – wszystkie te zasady tworzą podstawę trwałych pozytywnych zmian, także w tak złożonym obszarze, jak zaangażowanie.

Stworzyć przyjazny zespół ludzi o zupełnie różnych osobowościach, skoncentrować swoje wysiłki w jednym kierunku, nie ograniczając swoich dóbr osobistych, aby praca była drugim domem, a współpracownicy drugą rodziną – to zadania, które powinny sobie postawić działy HR . Liczba pasjonatów, którzy gotowi są latami pracować „dla kolorów i nazwy”, a którzy odmawiają więcej korzystne oferty konkurencja nigdy nie osiągnie 100%, ale każdy szczegół w organizacji, codzienna komunikacja, zasady zarządzania i budowanie szczebli kariery mają decydujący wpływ na średni czas pracy w jednym miejscu i zatrzymanie talentów. Eksperci dzielą się swoim doświadczeniem w skutecznym wdrażaniu programów zwiększających zaangażowanie pracowników

Roman Żurawlew, dyrektor ds. szkoleń Klerycy:

Nasza firma świadczy profesjonalne usługi (doradcze i szkoleniowe) w zakresie zarządzania działalnością organizacji IT. Wąska specjalizacja i koncentracja na wysokiej jakości usługach wymagających wysokiego poziomu wiedzy specjalistycznej determinują dwie istotne cechy naszego modelu biznesowego:

• Świadomie pozostajemy małą firmą.
• Naszym głównym atutem są ludzie.

Oznacza to, że firma będzie mogła przetrwać, rozwijać się i osiągać zyski tylko wtedy, gdy udział zaangażowanych pracowników w ogólnej liczbie będzie na poziomie światowych liderów, a wśród specjalistów zajmujących się obsługą klientów będzie równy 100%. Opisany model nie jest unikalny i sprawdza się w przypadku ogromnej liczby małych firm świadczących profesjonalne usługi: prawne, finansowe, doradcze, szkoleniowe itp.

Według Gallupa średni stosunek pracowników zaangażowanych do pracowników aktywnie niezaangażowanych w firmach wynosi około 2:1, podczas gdy liderzy rynkowi mają stosunek około 10:1. Inaczej mówiąc, odsetek pracowników, którzy nie są zainteresowani sukcesem firmy, nie są zadowoleni z treści pracy, nie widzą perspektyw rozwoju osobistego i zawodowego, nie akceptują kultury korporacyjnej i nie widują się ze swoimi przyjaciółmi u ich współpracowników może wynosić od 10 do 30 procent ogólnej liczby pracowników.

Jeśli firma doradcza profesjonalna zatrudnia 10 konsultantów (prawników, trenerów itp.), to brak zaangażowania choćby jednego z nich niemal na pewno będzie oznaczać utratę około 5% produktywności firmy. Jeśli nie jest ich 10, ale 5, to jednemu niezaangażowanemu profesjonaliście „brakuje” firmie co najmniej 10% jej produktywności.

Skąd wzięły się podane wartości? Faktem jest, że w firmach opisywanego typu profesjonaliści (posiadacze kluczowych kompetencji, na których opiera się pozycja firmy na rynku) muszą brać udział nie tylko w świadczeniu usług. Znaczącą część czasu każdego specjalisty należy przeznaczyć na działania mające na celu promocję firmy, rozwój usług, sprzedaż, własny rozwój zawodowy i rozwój zawodowy współpracowników. Ze względu na skalę działalności i głębokość wiedzy specjalistów, powierzenie tej pracy wyspecjalizowanym służbom (HR, PR, M&S itp.) jest prawie niemożliwe. Taką „inną” pracę mogą skutecznie wykonywać tylko zaangażowani pracownicy – ​​ci, którzy akceptują cele i interesy firmy, są szczerze zainteresowani sukcesem firmy i wiążą z nią własne plany i ambicje.

Udział prac niezwiązanych ze świadczeniem usług profesjonalnych w harmonogramie pracy specjalisty może różnić się w zależności od fazy rozwoju firmy i samego w niej specjalisty, ale średnio wynosi około 50%. Zwolnieni pracownicy albo unikają udziału w takiej pracy, albo wykonują ją w sposób niezadowalający, to znaczy są w przybliżeniu o połowę mniej produktywni niż pracownicy zaangażowani. Stąd powyższe wartości strat produktywności przedsiębiorstwa spowodowanych niezaangażowanymi pracownikami fachowymi.

Oczywiście oprócz profesjonalistów firmy tego typu zatrudniają personel pomocniczy: administratorów, księgowych itp. (zwykle większość funkcji wsparcia wykupywana jest w formie usług od firm zewnętrznych – transport, sprzątanie, wyżywienie itp., ale część nadal pozostaje w firmie). Pracownicy ci muszą być co najmniej lojalni wobec firmy: nastawieni na długoterminową współpracę, zdyscyplinowani, zadowoleni z warunków i treści pracy. Zaangażowanie personelu pomocniczego jest mniej istotne dla ogólnych wyników firmy, ale może mieć wpływ na efektywność operacji.

Jak powstaje i rozwija się zaangażowanie zawodowe

Małe firmy świadczące usługi profesjonalne mają ważny punkt wyjścia: zazwyczaj są to firmy partnerskie. Partnerzy to profesjonalni przedsiębiorcy, którzy tworzą firmę jako narzędzie zapewniające samorealizację i dobre samopoczucie sobie i ewentualnie zatrudnionym profesjonalnym pracownikom. Wstępnie scharakteryzowano partnerów wysoki poziom uwikłanie. Ważne jest, aby zrozumieli, że ten wysoki poziom wymaga wzmocnienia i nie może być wiecznie podsycany entuzjazmem, jaki wykazywali na etapie tworzenia firmy. Tworząc program angażujący pracowników, partnerzy powinni rozszerzyć go na siebie.

Rozumiejąc krytyczną zależność firmy od poziomu zaangażowania pracujących w niej specjalistów, wielu partnerów świadomie od samego początku opracowuje program zarządzania zaangażowaniem. Biorąc pod uwagę małą skalę przedsiębiorstw, nie będzie to wymagało znacznych kosztów ani wysokiego stopnia sformalizowania. Jednocześnie mała skala nigdy nie powinna stać się powodem do nie zwracania uwagi na zaangażowanie.

Co powinien znaleźć się w programie profesjonalnego zarządzania zaangażowaniem?

• Misja i cele firmy muszą być jasno sformułowane, znaczące, odzwierciedlać poglądy partnerów i wyraźnie powiązane z działalnością profesjonalistów.
• Oczekiwania firmy dotyczące zaangażowania profesjonalistów powinny być jasno zakomunikowane na etapie doboru profesjonalistów do zespołu. W szczególności należy określić treść i zakres prac niezwiązanych ze świadczeniem usług zawodowych.
• Firma musi zapewniać możliwości rozwoju zawodowego. Planowanie takiego rozwoju powinno odbywać się na bieżąco (dobry okres na planowanie to sześć miesięcy). Należy monitorować realizację planów rozwoju.

Oczekiwania firmy dotyczące zaangażowania specjalistów powinny być jasno komunikowane etap selekcji specjalistów ds zespół.

• Oprócz wiedzy i umiejętności niezbędnych do wykonywania swojej głównej pracy, pracownicy mogą posiadać wiedzę, zdolności i umiejętności, których wdrożenie może dawać pracownikom poczucie satysfakcji i korzyści dla firmy. W małej firmie łatwo je zidentyfikować, uwzględnić i wykorzystać.
• Ważne jest stworzenie komfortowych warunków pracy, które uwzględniają preferencje pracowników. Ponownie, łatwiej jest to zrobić w małej firmie niż w dużej organizacji, która w trosce o racjonalność maksymalnie standaryzuje środowisko pracy.
• Każdy profesjonalista powinien systematycznie otrzymywać informację zwrotną na temat swojej pracy od jednego ze swoich partnerów. Ważne, żeby to Informacja zwrotna obejmował satysfakcjonujący sukces.
• Firma musi okazywać szacunek i troskę o tożsamość pracownika i jego sytuację osobistą.

Przydatne jest systematyczne wykorzystywanie kwestionariuszy i innych materiałów opracowanych przez firmy specjalizujące się w zarządzaniu zaangażowaniem w celu walidacji ich systemu zarządzania. Przynajmniej od czasu do czasu warto spojrzeć wstecz na 12 elementów Efektywne zarządzanie» od Gallupa.

Jeśli nie okazało się

Nie wszyscy profesjonaliści są nastawieni na zaangażowanie. W idealnym przypadku gotowość kandydata do stania się pełnoprawnym członkiem zespołu podobnie myślących osób jest możliwa już na etapie selekcji i zatrudniania, a w skrajnych przypadkach także w okresie próbnym. Zdarzają się jednak sytuacje, gdy profesjonalista, który już pracuje w firmie i reprezentuje znaczącą wartość jako posiadacz określonych kompetencji, nie wykazuje zaangażowania, pozostając jednocześnie lojalnym wobec firmy.

W takich przypadkach wysiłki menedżera i partnerów mogą być nakierowane na maksymalne wykorzystanie możliwości pracownika, biorąc pod uwagę poziom jego zaangażowania, a jednocześnie utrzymanie jego lojalności. Wysiłki te mogą obejmować zmiany w sposobie oceny i wynagradzania pracowników, zmiany w zakresie obowiązków i inne podobne kroki. Ogólnym celem takich działań jest zwiększenie atrakcyjności pracy w firmie dla pracownika oraz maksymalne dostosowanie systemu wyznaczania i oceniania zadań oraz wynagrodzeń do rzeczywistego wkładu pracownika w działalność firmy. Należy zidentyfikować, rozliczyć i zminimalizować wspomniane powyżej straty produktywności przedsiębiorstwa spowodowane niewystarczającym zaangażowaniem poszczególnych specjalistów.

Anna Mosolowa, starszy specjalista działu doboru personelu OJSC „Bank Zenit”:

Nie jest tajemnicą, że w pracy spędzamy ogromną część naszego życia. Jeśli człowiek przygotowując się do pracy nie odczuwa negatywnych emocji, jeśli praca jest dla niego interesująca, jeśli przynosi satysfakcję i radość, to pracuje najefektywniej.

Zaangażowanie to szczególne podejście do pracy, gdy pracownik kibicuje swojej firmie, stara się spełnić swoje odpowiedzialność zawodowa najlepiej jak to możliwe. W tym przypadku postrzega biznes firmy jako swój własny i uważa za swój obowiązek przyczynianie się do jej dobrobytu. Pracodawca może zarządzać zaangażowaniem swoich pracowników. Można zidentyfikować czynniki wpływające na zaangażowanie pracowników: zapewnianie możliwości wzrost kariera, podkreślanie wartości pracowników dla firmy, poszerzanie pakietu świadczeń, docenianie pracowników i ich wkładu w firmę, zachęcanie pracowników do osiągnięć, godziwe wynagrodzenie.

Do głównych czynników wpływających na zaangażowanie pracowników zalicza się zainteresowanie kierownictwa dobrem pracowników, perspektywami pracy i możliwościami rozwoju kariery. W firmy odnoszące sukcesy Pracuje największa liczba zaangażowani pracownicy, czyli tacy, którzy cele i zadania firmy traktują jako swoją osobistą sprawę. Mówiąc o zarządzaniu zaangażowaniem, chciałbym zauważyć, że firma musi zasługiwać na dobre traktowanie ze strony pracowników.

Skuteczne zarządzanie zaangażowaniem wymaga pięciu elementów:

1) Inspirujące przywództwo. W firmach charakteryzujących się wysokim poziomem zaangażowania pracowników liderzy wyższego szczebla są przykładem zaangażowania wobec swojej firmy i swoich ludzi. Poświęcają wiele osobistego czasu, uwagi i wysiłku na komunikację z pracownikami: organizowanie spotkań i rozmów kwalifikacyjnych, osobiste witanie nowych pracowników, omawianie z pracownikami celów firmy. Menedżerowie wyższego szczebla traktują swoich podwładnych z szacunkiem.

2) Silna kultura korporacyjna. Rozwój i wzmacnianie kultury korporacyjnej odbywa się poprzez pracowników, a dokładniej poprzez ich kompetencje. Firmy charakteryzujące się wysokim poziomem zaangażowania pracowników dokładniej dopasowują model kompetencyjny kandydata do modelu kompetencyjnego firmy, osiągając tym samym wyraźniejsze zgodność nowo zatrudnionego pracownika z wartościami kultury korporacyjnej firmy

3) Rozwój talentów. Kwestia odkrywania i rozwijania talentów pracowników zależy od tego, jak skutecznie wdrażane są odpowiednie procedury HR i jak uważni są na to menedżerowie. Firmy, które są najlepszymi pracodawcami dla zatrudnianych przez siebie osób, skupiają się na rozwoju talentów tak samo poważnie, jak każda inna możliwość inwestycyjna. I te inwestycje są tego warte.

4) Silne poczucie odpowiedzialności. Wysoki poziom zaangażowania charakteryzuje firmy, które robią wiele, aby pracownicy poczuli swój osobisty wkład, osobistą odpowiedzialność za osiągnięcie sukcesu zarówno osobistego, jak i całej firmy. Firmy te traktują pracowników jak rozsądnych dorosłych, którzy zasługują na szacunek i uznanie za swój wkład, a których sukcesy i porażki są ważne dla firmy.

5) Dostępność i wdrażanie polityk i procedur HR zgodnych z celami firmy. Polityki i procedury HR w firmach o wysokim stopniu zaangażowania są przede wszystkim narzędziem realizacji celów postawionych przed firmą. Pracownicy firm charakteryzujących się wysokim poziomem zaangażowania są lepiej poinformowani o celach i zadaniach firmy, o jej bieżących sukcesach, problemach i porażkach. Mają też większą świadomość istotnych dla firmy kryteriów swojej pracy, wpływu swoich wyników na wyniki innych działów, mają większą swobodę działania i zdolność do wychodzenia z inicjatywą.

Wysiłki na rzecz poprawy zaangażowania pracowników procentują ze względu na bezpośredni związek pomiędzy zaangażowaniem pracowników a zyskami firmy.

Rusłan Jewgienijewicz Mansurow, kandydat nauki ekonomiczne, dyrektor oddziału Zelenodolsk Instytutu Ekonomii, Zarządzania i Prawa (Kazań):

Obecnie konkurencja zaostrza się niemal we wszystkich obszarach gospodarki. W takich warunkach krajowe przedsiębiorstwa i organizacje są po prostu skazane na poszukiwanie nowych metod pracy z personelem. Co więcej, praca ta powinna mieć na celu nie tylko zwiększenie wydajności i efektywności pracy, ale także uzyskanie dodatkowych przewagi konkurencyjne. Kontrola nad pracą personelu powinna stawać się coraz mniej mechaniczna, a coraz bardziej organiczna. Wyjaśnijmy, co oznaczają tego typu kontrole w zachodnim systemie zarządzania (tabela 1).

Tabela 1

Mechaniczne i organiczne układy sterowania
Mechaniczny układ sterowania	Organiczny system kontroli
Wyraźna fragmentacja przydzielonych zadań	Zastosowanie wiedzy specjalistycznej do wspólnego problemu
Kontrola operacyjna i pionowa zapewniająca trafność zadań	Ciągłe dostosowywanie zadań poprzez interakcję z otoczeniem
Jasne określenie zadań	Elastyczny i szeroko zdefiniowany zakres odpowiedzialności
Obowiązki związane ze stanowiskiem funkcjonalnym	Obowiązek troszczy się o „los wspólnej sprawy”
Pionowe struktury kontroli, władzy i komunikacji	Komunikacja pozioma i sieciowa
Instrukcje i decyzje administratorów	Informacje i konsultacje mają pierwszeństwo przed instrukcjami i decyzjami

Zatem w idealnym przypadku powinno nastąpić przejście od pracy „pod presją” do pracy kreatywna praca„z przymrużeniem oka”, z troską o losy wspólnej sprawy. Jednak w tym przypadku łatwiej to powiedzieć, niż zrobić w praktyce. Nawzajem, nowoczesna scena Rozwój krajowych przedsiębiorstw i organizacji podyktowany jest nie osłabieniem kontroli, ale jej wzmocnieniem i zacieśnieniem. Powstaje coraz więcej dokumentów, instrukcji, regulaminów itp., a coraz więcej pracowników szuka i znajduje sposoby na ich obejście. W rezultacie cierpi na tym wydajność i efektywność całego biznesu.

Nie stawiam sobie za cel krytyki istniejących systemów zarządzania personelem i nie nawołuję do „zrywania wszystkiego” i pójścia inną drogą. Przedstawiam pozytywne doświadczenia praktyczne we wprowadzaniu zasad organicznego systemu kontroli do praktyki zarządzania personelem, budując na jego podstawie system włączania personelu w działalność organizacji i poszerzania jego uprawnień.

I tak powstało małe przedsiębiorstwo przemysłowe „Dach+”, zajmujące się produkcją i sprzedażą materiały dachowe, napotkał problem. Dokładniej, nawet przy kompleksie problemów. Z jednej strony w związku z pojawieniem się w regionie silnego gracza federalnego przedsiębiorstwo zaczęło tracić udziały w rynku. Po drugie, pojawiły się problemy z jakością produktu. Po trzecie, występowały okresowe zakłócenia w dostawach produktów spowodowane niewykonaniem zamówień programu produkcyjnego, które z kolei spowodowane były absencją (absencją) pracującego personelu i jego dużą rotacją. Cały ten zestaw problemów istniał już wcześniej, ale teraz, w związku z pojawieniem się silnego konkurenta, konieczne było jego pilne rozwiązanie.

Przedsiębiorstwo, które jak większość krajowych przedsiębiorstw miało tendencję do ścisłego zarządzania opartego na systemie mechanistycznym, najpierw przeszło przez zaostrzenie kontroli, wypisanie nowych, rygorystycznych regulaminów, zarządzeń itp.

Zatem, aby rozwiązać narosłe problemy, dział marketingu „w ___” otrzymał polecenie opracowania skutecznego programu marketingowego w celu odzyskania utraconego udziału w rynku. Technolodzy i kierownicy działów produkcyjnych muszą pilnie zrozumieć przyczyny usterek i je wyeliminować, natomiast „menedżerowie personelu” muszą pilnie zrekrutować brakujący personel i pilnie przezwyciężyć rotację. Chyba nie trzeba dodawać, że problemów, które narastały przez długi czas i nie zostały rozwiązane samodzielnie, nie da się rozwiązać samymi ścisłymi instrukcjami „z góry”. I tak się okazało. Takie problemy należy rozwiązywać kompleksowo, wspólnie, a nie ostro „pod presją”.

Okazało się tak. Marketerzy opracowali kolejną kampanię PR, która odniosła sukces, zamówienie zostało zrealizowane, ale organizacja nie zwróciła utraconego udziału w rynku. Technolodzy i pracownicy produkcyjni zaczęli zrzucać winę na dział zarządzania personelem, powołując się na fakt, że wady i brak realizacji programu produkcyjnego wynikają wyłącznie z braku wykwalifikowanej i stałej kadry. Dział HR nie pozostał zadłużony i próbował zrzucić winę za wysoką rotację i absencje na dział ekonomiczny, powołując się (i słusznie!) na niski poziom wynagrodzeń, a pracy dużo, a to jest trudne. Spotkania następowały po spotkaniach, a firma stopniowo, ale niezawodnie „wycofywała się z rynku”.

To właśnie wtedy zarząd firmy wpadł na rozsądny pomysł, aby pozyskać zewnętrznego konsultanta. Konsultant po przestudiowaniu sytuacji i istniejących problemów zdał sobie sprawę, że tak naprawdę organizacja ma ogromny potencjał. Potrafi sama rozwiązać wszystkie problemy - wystarczy pomoc! Jako rozwiązanie zaproponowano utworzenie wysokowydajnego zespołu spośród pracowników firmy. Jednocześnie uzgodniono, że w skład tej grupy nie powinien wchodzić najwyższy szczebel i szczebel kierowników działów. Wynikało to z prostego powodu: pracownicy na tym szczeblu już „bawią się” w politykę i ta gra często przeszkadza popularny przypadek. Co więcej, nie byli już w stanie rozwiązać problemu.

Kolejnym ważnym warunkiem było to, aby zespół ten działał niezależnie i także samodzielnie wybierał swojego lidera. Opublikowano wyniki prac tylko właścicielowi. Główną ideą było zatem pozyskanie wąskich specjalistów we wszystkich kluczowych obszarach działalności przedsiębiorstwa i poprzez ich grupową, wspólną pracę (dynamikę) opracowanie programu przezwyciężenia kryzysu. Jednocześnie ich pracy nie powinny utrudniać intrygi polityczne i „inteligentne” instrukcje z góry.

Jednak w rzeczywistości utworzenie tak zdolnego zespołu jest dość trudne. W tym przypadku jego utworzeniem przeprowadził zaproszony konsultant. Pierwszym problemem, na jaki się natknął, było dość niskie zaangażowanie personelu w problemy organizacji. Innymi słowy, każdy pracował w ramach własnych, rygorystycznych przepisów, a to, co się wokół niego działo, nie interesowało go.

Aby zwiększyć zaangażowanie pracowników i stworzyć dobrze działający zespół, przeprowadzono szereg wydarzeń. Opierały się one na „drabinkowym” modelu metod angażowania i wzmacniania kompetencji pracowników” (rys. 2).

Ryż. 1

„Drabina” metod angażowania i wzmacniania kompetencji pracowników

Według tego modelu już na etapie początkowym przeprowadzono informację, która jest pierwszym krokiem w kierunku zwiększenia poziomu zaangażowania. Jako środek komunikacji wybrano spotkania planistyczne, E-mail, intranet, newslettery i prezentacje wideo dotyczące działalności organizacji. Ważne jest, aby wszyscy pracownicy otrzymali odpowiedzi na następujące pytania:

1. Jak pracuję? Jak skuteczny jest mój dział? Jak skuteczna jest nasza firma?
2. Jakich wyników się ode mnie oczekuje? Z naszej jednostki, z naszej organizacji?
3. W jakim kierunku się rozwijam? W jakim kierunku mam się rozwijać? W jakim kierunku rozwija się nasz dział, nasza organizacja?
4. Jak osiągnę swoje cele? W jaki sposób nasz dział, nasza organizacja osiągnie swoje cele?
5. Jak bezpieczna jest moja pozycja? Co się stanie, jeśli wyrażę swoje pomysły i zasugeruję? Co się stanie, jeśli wezmę na siebie większą odpowiedzialność?

Tym samym pracownicy zostali poinformowani o działalności przedsiębiorstwa, jego problemach i proponowanych rozwiązaniach. Poinformowano, że tworzony jest zespół wysoko wykwalifikowanych specjalistów, który ma znaleźć sposoby na wyjście z kryzysu. Na tym etapie kilku specjalistów samodzielnie podjęło inicjatywę udziału w powstającym zespole, jednak większość pracowników pozostała obojętna.

W drugim etapie – „Konsultacje” – odbyły się negocjacje pomiędzy menadżerami a pracownikami, których celem było przekazanie informacji „ustnie”, wysłuchanie ich opinii oraz uwzględnienie zgłaszanych przez nich pomysłów, sugestii i problemów. Aby uniknąć formalnego podejścia, zaproszony konsultant bezpośrednio brał udział w takich rozmowach, pełniąc rolę facylitatora – generatora konstruktywnego dialogu pomiędzy menadżerami a pracownikami. Na tym etapie do powstającego zespołu dobrowolnie dołączyło kolejnych kilku wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Następnie zrealizowano etap „Negocjacje”, podczas którego sam właściciel zaprosił i w poufnej atmosferze przeprowadził rozmowy na temat perspektyw rozwoju organizacji z kluczowymi pracownikami średniego szczebla. Jednocześnie nie nalegał, a raczej poprosił o wzięcie udziału w działaniach zespołu.

W ten sposób powstał zespół, który miał rozwiązać problemy stojące przed organizacją. Składał się z dość małego zespołu (15 osób), wysoko wykwalifikowanych specjalistów ze wszystkich kluczowych obszarów działalności. Ponieważ w tej strukturze nie było liderów i powstała ona na zasadzie wolontariatu, wszyscy uczestnicy czuli się zrelaksowani, co przyczyniło się do rozwoju potencjału twórczego. Właściciel przeprowadził wstępną rozmowę, aby jeszcze raz dokładniej opisać zaistniały problem i ekipa przystąpiła do pracy.

Uczestnicy zbierali się we wszystkich godzinach pracy i omawiali swoją wizję rozwiązania problemu. W tym przypadku zaproszony konsultant pełnił rolę facylitatora. Osiągnięte wyniki były okresowo omawiane z właścicielem firmy. Jeśli przypomnimy sobie model pokazany na ryc. 1, praca zespołu przeszła w fazę półautonomicznych grup roboczych. Półautonomiczne – ponieważ ich działaniami nadal kierował facylitator, a wszelkie decyzje na tym etapie podejmował właściciel.

Należy także zaznaczyć, że trzy główne problemy, dla których utworzono tę grupę, stanowiły jedynie wierzchołek góry lodowej problemów związanych z wewnętrznymi niedoskonałościami organizacji. Dlatego też działalność zespołu trwała w nieskończoność, a jego uprawnienia z czasem się rozszerzały. Nie każdą decyzję trzeba było uzgadniać z właścicielem, wiele rzeczy zostało rozstrzygniętych i wypracowanych bez jego udziału, ale z inicjatywy przedstawicieli zespołu. ta praca To już się działo bez udziału facylitatora, gdyż wszystkie role w zespole były już ustalone.

Analiza wydajności Praca w zespole w organizacji „Roofing+” przeprowadzono na tej podstawie kluczowe czynniki Sukces Wagemana. Ta analiza wskazuje jednak na obecność pewnych problemów (luk) (patrz tabela 2):

Tabela 2

	Nazwa	Wąskie gardła (luki)
	Racja bytu zespołu	Znaczenie pracy zespołu nie zawsze jest jasno sformalizowane. Prowadzi to do tego, że każdy uczestnik dodaje własne znaczenie.
	Prawdziwe wyzwanie dla zespołu	Zdarza się, że zespół tworzy się słownie (na przykład w celu rozwiązania problemu „optymalizacji stanu magazynu”), ale pracuje tylko 1-2 osoby. Reszta tak naprawdę nie jest zaangażowana i po prostu marnuje czas na wspólnych spotkaniach.
	Nagroda za doskonałą pracę zespołową	Nie przewiduje się żadnej nagrody finansowej. Z punktu widzenia negatywnych bodźców niematerialnych możliwe są opcje, w których prawdziwi programiści i wykonawcy pozostają w cieniu.
	Podstawowe zasoby materialne	Prawie zawsze wszystko, czego zespół potrzebuje do pracy, jest dostępne.
	Organ zarządzający pracą	Autorytet zostaje przyznany.
	Cele zespołu	Cele tworzenia zespołu są różnie interpretowane przez jego uczestników
	Normy zespołowe zachęcające do strategicznego myślenia	Zespoły monitorują środowisko zewnętrzne, badają doświadczenia innych zespołów itp.

Na podstawie tej tabeli widać, że główne problemy stworzenia wysoce produktywnego zespołu organizacji Roofing+ leżą w obszarze jasnego ustalenia sensu i celów tworzenia zespołu, a także w obszarze motywowanie personelu do tej pracy. Biorąc pod uwagę brak dodatkowa opłata w przypadku pracy zespołowej, a także przy praktycznym braku innych niematerialnych zachęt, najbardziej wskazane jest budowanie wzrostu wydajności w oparciu o zasady zaangażowania i wzmacniania kompetencji personelu. Co zostało zrobione.

Jak już wspomniano, działania tego zespołu stały się trwałe i miały na celu niestrudzone doskonalenie pracy organizacji. Jeśli chodzi o problemy, od których wszystko się zaczęło, zostały one rozwiązane przez bardzo skuteczny zespół w następujący sposób:

• Marketerzy wraz z specjaliści techniczni opracowano także nowe pokrycia dachowe nowy system ich dostawę i montaż. Wszystko to sprawiło, że firma Roofing+ nie tylko odzyskała swój udział w rynku, ale także zwiększyła go o 20%, pokonując federalnych konkurentów!
• W związku ze zmianami w technologii produkcji pokryć dachowych przeprowadzono modernizację techniczną, w której położono nacisk na zwiększenie stopnia automatyzacji. W rezultacie zmniejszyła się ilość pracy fizycznej, a co za tym idzie, liczba personelu pracującego. W ten sposób rozwiązano problem niedoborów kadrowych.
• Zaangażowanie głównej części załogi w działalność firmy zwiększyło motywację załogi do pracy, co spowodowało wzrost produktywności (bez automatyzacji) o 11% i spadek defektów o 15%.
• Zwiększając sprzedaż, organizacja była w stanie podnieść płace swoich pracowników, a także wprowadzić szereg zachęt materialnych. Ponadto zespół opracował działania zwiększające lojalność pracowników, a także system motywacji pozafinansowej. Dzięki wdrożeniu tych działań w ciągu dwóch lat udało się zmniejszyć poziom rotacji personelu w miejscu pracy z 67% do 12% rocznie.

Historia John Paradx kontroli: Metoda edukacyjna. dodatek. Blok 2: Księga 4 / tłum. z angielskiego – Żukowski: MIM LINK, 2009. – 32 s.

John Story Zaangażowanie i wzmacnianie pozycji pracowników: Proc. - metoda. Korzyść. Blok 2: Księga 11 / tłum. z angielskiego – Żukowski: MIM LINK, 2009. – 36 s.

Marka Fentona-O'Creevy'ego. Zespoły o wysokiej wydajności: metoda edukacyjna. dodatek. Blok 2: Księga 12 / Tłum. z angielskiego – Żukowski: MIM LINK, 2009

Sposoby angażowania pracowników przedsiębiorstwa w jego rozwój

Alena Bodanova, grupa 224

Krótki opis eseju

Nie bez powodu wybrałem temat „Zaangażowanie pracowników: sposoby angażowania personelu przedsiębiorstwa w ich rozwój”. We współczesnym środowisku biznesowym nieustannie zachodzą zmiany, które często dotykają całej branży. Zatem strategie rozwoju zaangażowania pracowników są nie tylko dość zróżnicowane i indywidualne, ale zawsze muszą odpowiadać otaczającemu środowisku społeczno-psychologicznemu pracowników, które rozwinęło się na każdym konkretnym etapie rozwoju. Dlatego też odrębnym podtematem mojej pracy będzie wpływ kryzysu na zaangażowanie pracowników w rozwój strategiczny organizacje.

Wybrano następujący temat, ponieważ przedstawia on jeden z najważniejszych problemów współczesnego zarządzania. W swoim eseju przeanalizuję materiały udostępnione przez moich kolegów na temat pracownika zaangażowania i dostarczy kilku ważnych teoretycznych i praktycznych pomysłów oraz rozwiązań na podany temat. Co więcej, w eseju poruszam kwestię kryzysu i jego wpływu na zaangażowanie pracowników.

Wstęp

„Personel decyduje o wszystkim” I.V. Stalina

Dziś, w naszym szybko rozwijającym się świecie, niemal codziennie powstają dziesiątki i setki nowych organizacji, a „stare” szybko ulegają udoskonaleniu. Aby promować na nowoczesny rynek Firma potrzebuje ogromnej ilości wszelkiego rodzaju zasobów. Najważniejszym zasobem jest personel organizacji. Sukces przedsiębiorstwa będzie zależał od jego profesjonalizmu, nawiązanej współpracy, wysokiej jakości generowania pomysłów i produktywności w wykonywaniu swojej pracy. Jednak żadna organizacja nie jest w stanie osiągnąć naprawdę wielkich celów bez dołożenia przez pracowników wszelkich starań, świadomie nastawionych na dobro firmy i całkowicie skupionych na swojej pracy.

Problem zaangażowania pracowników podejmowali naukowcy zarówno krajowi, jak i zagraniczni. Do najważniejszych obliczeń możemy wyróżnić N. Berdiajewa, J-J Lambina i J. Helleviga. Obecnie kwestia zaangażowania nie jest tak szeroko rozważana, jak ważna jest ona dla każdej organizacji jako całości. Uważam, że obecnie istniejąca literatura naukowa na ten temat jest krytycznie mała, ale mimo to istnieją godne prace. W mojej pracy będę opierać się na definicji zaangażowania J. Helleviga, która stwierdza: „Zaangażowanie to postawa pracownika wobec firmy, jej zarządzania, obowiązków i warunków pracy, w której wykazuje on rzeczywiste zainteresowanie sukcesem firmy i stara się wypełniać swoje obowiązki, przekraczając ustalone standardy”

Według niego zaangażowanie pracowników z większym prawdopodobieństwem umożliwi organizacji osiąganie swoich celów i zadań oraz tworzenie niezbędne warunki dla maksymalnej wydajności pracowników, ich rozwoju i rozwoju samej firmy. Hellevig przekonuje, że pracownik maksymalnie angażujący się w działalność swojej firmy (zarówno formalną, strategiczną, jak i nieformalną) czuje w firmie swoją wagę i na tej podstawie, jego zdaniem, proces zaangażowania jest fundamentalny i jeden z najważniejszych istotne, wpływające na wyniki i efektywność przedsiębiorstwa. Z czym zresztą nie sposób się nie zgodzić! I, co równie ważne, pokazuje zasadność rozważenia tematu postawionego przeze mnie eseju.

Pomimo niewystarczającego z mojego punktu widzenia zbadania całego zjawiska, istnieją badania poświęcone zagadnieniu zaangażowania pracowników. W jednym z najnowszych, przeprowadzonym przez amerykański instytut opinii publicznej Gallup, ujawniono, że liczba „zaangażowanych” pracowników zwykłej firmy oscyluje wokół 60%, a w firmach wiodących na rynku – ponad 90%.

W zaprezentowanym przeze mnie eseju postaram się uwypuklić wzorce zidentyfikowane w trakcie analizy udzielonych mi wywiadów na ten temat i ogólnie przedstawić optymalny, z mojego punktu widzenia, mechanizm dla najbardziej efektywnego zaangażowania personelu w rozwój firmy. Dane wyjściowe mojego eseju zostaną oparte na szczegółowej analizie dość dużej liczby wywiadów przeprowadzonych przez nas, studentów drugiego roku Wyższej Szkoły Ekonomicznej na Wydziale Zarządzania, z pracownikami różnych organizacji i różnych stanowisk. Dlatego też wszystkie moje przypuszczenia poprę bezpośrednio cytatami z transkrypcji wywiadów.

Dla jasności podkreśliłem także jedną z odpowiedzi respondentów, która jasno i wyraźnie charakteryzuje problem poruszony w moim eseju:

„Trudno mi się wypowiadać w imieniu wszystkich, ale myślę, że w firmie zatrudniającej ponad 100 osób chyba trudno mówić o jakimkolwiek superzaangażowaniu w ogólne cele strategiczne. Najprawdopodobniej głównie dla siebie i dla siebie. W tych samych oddziałach, elektrowniach, ludzie są bardziej zaangażowani proces ogólny. Wiadomo, że realizują swoje wąskie zadanie, swój obszar pracy, ale jednocześnie stacja jest dla nich czymś namacalnym, zrozumiałym i zapewne za nią kibicują. Ludzie w spółce zarządzającej chorują, trudno powiedzieć, prawdopodobnie 50/50. (wywiad nr 100, Prawnik, RAO JES, 42 lata, 9 lat doświadczenia w firmie)

Tym samym zidentyfikowałem kilka interesujących hipotez, które wymagają empirycznego sprawdzenia i uzasadnienia.

Najczęstsza sytuacja w współczesna Rosja jest to dokładnie sytuacja, w której pracownicy mało angażują się w strategiczny rozwój firmy i nie czują więzi emocjonalnej ani chęci bycia znaczącą częścią firmy i pomagania jej, choć jednocześnie jej kierownictwo jest stara się zaszczepić to zaangażowanie swoim pracownikom. Na tej podstawie możemy wyróżnić następującą hipotezę: W Rosji pracownicy rzadko angażują się w działania swoich organizacji.

Testując tę ​​hipotezę, musisz najpierw zwrócić się do siebie. Czy sami dajemy z siebie 100% w pracy, w domu czy w szkole? Wszyscy rozumiemy, że lenistwo jest złe. Ta praca przynosi korzyści, korzyści, a nawet dochody. Dlaczego zatem pracownicy nie korzystają z możliwości poprawy swojego życia zawodowego? Dlaczego pracownicy nie chcą zajmować się dodatkowymi sprawami firmy, w której pracują, a często po prostu udają, że pracują? W tej kwestii można zidentyfikować kilka hipotez i założeń dotyczących ich rozwiązań.

Po pierwsze, zaangażowanie pracownika jest cechą czysto indywidualną, zależną wyłącznie od samej osoby, jej osobistego, społecznego i społecznego charakteru cechy zawodowe. A to, czy pracownik chce angażować się w strategiczny rozwój firmy, czy nie, to nadal jego sprawa. Optymalnym rozwiązaniem tego problemu, z mojego punktu widzenia, byłoby ustanowienie pewnych obowiązków formalnych dotyczących stopnia zaangażowania pracowników w jej życie, a także przeprowadzenie formalnych i nieformalnych działań mających na celu integrację pracowników z systemem firmy.

Po drugie, zaangażowanie pracowników w działalność firmy nie jest prostym, ale bardzo ważnym celem, do którego powinni dążyć jej menedżerowie. Jeżeli firma nie wyznaczy sobie takich celów, to nie będzie mogła w przyszłości rozwijać się tak efektywnie, jak to tylko możliwe.

Po trzecie, problem zaangażowania może kryć się w samej kadrze zarządzającej firmy. Niektóre firmy z powodu braku doświadczenia lub środków zaniedbują działania angażujące pracowników. działania strategiczne organizacje.

Mówiąc o możliwościach pracowników, warto zrozumieć, czym jest dla nich zaangażowanie strategiczne. W jednym z wywiadów, które czytałem, prezes firmy mówi, że zaangażowanie strategiczne polega na motywowaniu pracowników na rzecz długoterminowego rozwoju.

„Otóż, zaangażowanie pracowników w rozwój organizacji, zgodnie z zakresem możliwości, to właśnie ci ludzie, którzy mogą mieć wpływ na to, jak firma czuje się w naszej trudnej sytuacji Rynek rosyjski. Podejmują trudne decyzje, czyli nie głupie wykonanie zadań, ale pewne trudne decyzje, coś, co byłoby przydatne dla firmy. Nie tylko po to, żeby przyjechać, popracować 8 godzin i wyjść, ale żeby firma się rozwijała. Człowiek musi według tego żyć.” (Wywiad 160, Menedżer wiodący, Firma Ideal Standart, 41 lat, 7 lat doświadczenia w firmie)

Co ciekawe, respondent uznaje zasady obowiązujące w organizacji za jedną z jej integralnych części. Sugeruje to, że sformalizowanie w firmie jest bardzo wysokie i promowana jest jasna struktura działań i obowiązków każdego pracownika.

Autonomia pracowników

Aby nie bać się interesować sprawami firmy głębiej, niż wynika to ze statutu, każdy pracownik potrzebuje w takim czy innym stopniu autonomii działania.

Mówiąc o autonomii, nie można zapominać także o ryzyku, jakie podejmuje pracownik, któremu przyznana jest autonomia. Dość często można spotkać się z sytuacją, w której pracownik nie jest gotowy wziąć na siebie ciężaru odpowiedzialności, co może skutkować nie tylko słowną zachętą ze strony szefa, ale także awansem lub podwyżką jego wynagrodzenia. Uważam, że taka sytuacja wynika właśnie z niestabilności społecznej, która wywiera na pracowników bardzo silną presję psychologiczną.

Odpowiadając na zadawane pytania, warto nie tylko o tym rozmawiać problemy społeczne społeczeństwa, takie jak brak edukacji czy trudna sytuacja ekonomiczna, zarówno w dużych miastach, jak i regionach, ale także o indywidualnych problemach każdego człowieka. Czytając wywiad, nie udało mi się zidentyfikować konkretnych przykładów nieuczciwej pracy, ale wszyscy często słyszymy o tym, jak ludzie często zaniedbują się w pracy, załatwiają sprawy osobiste lub po prostu się spóźniają. Takie rzeczy, których prawie nie da się wyjawić podczas rozmowy kwalifikacyjnej (nikt nie powie o sobie źle), zdarzają się jednak dość często. Nie mogę nawet powiedzieć, że jest to problem wyłącznie osób słabo rozwiniętych System społeczny czy konkretnie problem wychowania osobistego i postrzegania innych, ale jest to także wskaźnik braku dyscypliny ze strony liderów niektórych organizacji. Uważam, że jeśli ludzie w firmie źle pracują, to jest to przede wszystkim wina menedżerów, a nie pracowników. Temat ten poruszę nieco później, ale na razie warto szerzej porozmawiać o roli pracowników w firmie i ich autonomicznej pracy.

Wraz ze wzrostem kultury społeczno-ekonomicznej, edukacji i niewątpliwie wraz ze wzrostem poziomu płac pracownicy dochodzą do punktu, w którym pieniądze przestają dominować nad innymi rzeczami, na przykład nad osobistym zainteresowaniem pracą. W takim przypadku zaangażowanie takiego pracownika w działalność firmy w naturalny sposób wzrośnie. Jednak firma nie jest w stanie zapewnić wszystkim pracownikom wysokiego poziomu wynagrodzenie, a jednocześnie zwiększyć ich poziom kultura społeczna. Istnieją więc także niematerialne sposoby na wymuszenie i pobudzenie zwiększonego zaangażowania pracowników. Przede wszystkim powinno to opierać się na osobistych interesach samego pracownika. Ponadto musisz stale monitorować poziom satysfakcji swoich pracowników i wiedzieć, jakie fakty na to wpływają. Niektórzy uważają, że narzędzia pomagające zarządzać pasją są unikalne dla każdej firmy.

Jeśli mówimy konkretnie o autonomii, powinniśmy zrozumieć, dlaczego jest ona potrzebna, jakie są jej słabe strony i silne strony. Z grubsza rzecz biorąc, autonomia pracownika to jego niezależność. Pracownik autonomiczny to pracownik, który potrafi efektywnie wykonywać swoją pracę, a jednocześnie nie jest zależny od swoich przełożonych, będąc mu podporządkowany. Autonomia pracowników w organizacji jest niewątpliwym ryzykiem dla pracodawców, gdyż nie da się kontrolować każdego działania swoich podwładnych. Pracownik pracujący samodzielnie musi przyjąć na siebie przypisany mu ciężar odpowiedzialności. Musi być celowy i kreatywny, samodzielny, wykonywać swoją pracę bez problemów w terminie i nie kontaktować się z przełożonymi. Oznacza to, że aby zapewnić pracownikowi autonomię swoich działań, musi on posiadać szereg cech osobistych i niewątpliwie musi być w 100% zaangażowany w strategiczny rozwój firmy.

Który pracownik zasługuje na autonomię w swoich działaniach?

Mówiąc o cechach osobistych pracownika, możemy śmiało powiedzieć, że jeśli pracownik ma niezbędną bazę osobistą i umiejętności zawodowe, to z takim pracownikiem można wiele osiągnąć. Na podstawie metod empirycznych (analiza wywiadów) i danych teoretycznych udało mi się zidentyfikować główne pozytywne cechy zaangażowanych pracowników.

)Prawdziwe zainteresowanie działalnością firmy

)Pełne zaangażowanie w sukces firmy

)Definiowanie perspektyw publicznych

)Zadowolenie aktywność zawodowa, duże zaangażowanie emocjonalne

)Zaangażowanie nieformalne i formalne

)Umiejętność tworzenia atmosfery pracy

)Umiejętność przyjmowania krytyki, a także dawania konstruktywnej krytyki

Jak jednak znaleźć takiego pracownika lub jak go wykształcić? Można zauważyć, że wszystkich wyróżnionych przeze mnie cech nie można przypisać czysto zawodowym, lecz wręcz przeciwnie, mają charakter bardziej społeczny lub osobisty. Według badań socjologów wyróżnia się typy materialne i niematerialne motywacja do pracy. Trudno powiedzieć, który z nich jest skuteczniejszy.

Prawie wszystko jest jasne w sprawie motywacji materialnej. Każdy jest zadowolony, gdy jego praca jest doceniana. To zawsze motywuje człowieka do jeszcze większych osiągnięć. Jednak pisałem już, że w pewnym momencie następuje pewne nasycenie materialne i coraz trudniej jest zmotywować pracownika i pobudzić go do 100-procentowego zaangażowania w działania firmy. Tutaj z pomocą przychodzą niematerialne czynniki motywacyjne.

Współczesna teoria zarządzania identyfikuje takie niematerialne interesy i metody motywacji, jak: potrzeba wyrażania siebie, potrzeba nieformalnych nagród, praca oparta na kreatywności i twórczym podejściu do pracy, potrzeba uznania, potrzeba własnej przydatności i konieczności . Szczególne miejsce na tej liście zajmuje społeczne uznanie i ocena jakości działań poprzez zachęty niematerialne.

Przykładem znaczenia angażowania pracowników w rozwój firm może być jedna z największych sieci telefonicznych w Rosji – firma MTS. Jej sekretem było to, że wszyscy pracownicy, którzy aktywnie uczestniczyli w strategicznym życiu firmy, dobrze radzili sobie w pracy, byli aktywni i kreatywni – trafiali do rezerwy kadrowej i szybciej awansowali po szczeblach kariery, co motywowało ich do dalszej pracy. jeszcze większe wyczyny. Pracownicy MTS zaczęli postrzegać plany rozwoju firmy jako własne, a nie narzucone i narzucone przez kogoś. To znacznie przyczyniło się do ich jeszcze większego zaangażowania, a także zwiększyło ich odpowiedzialność, zarówno przy wykonywaniu skomplikowanych, jak i zwykłych zadań. Na tej podstawie powstał program zaangażowania pracowników „Fabryka Pomysłów”, w ramach którego pracownicy w krótkim czasie przesłali ponad 10 tysięcy inicjatyw, z których większość została już wdrożona. Według kierownictwa firmy korzyści ekonomiczne wyniosły około 40 milionów dolarów.

Analizując wywiady, wyróżniłem kilka najciekawszych, aby poznać zarówno stopień zaangażowania pracowników w strategiczne działania firmy, jak i sposoby zaangażowania stosowane przez menedżerów. I tak w wywiadzie nr 229 respondent twierdzi, że główny kamień milowy w rozwoju firmy tworzą sami pracownicy:

„O rozwoju, jak już mówiłem, decydują pracownicy spółki, do których zaliczają się akcjonariusze bezpośrednio pracujący w spółce oraz zwykli pracownicy, którzy mają prawo się wypowiadać, którzy akceptują ze wszystkimi sformalizowanie, określoną strategię na nadchodzący okres. W miarę opracowywania strategii wyjaśniają się niektóre, być może dla niektórych, trudne momenty i włącza się pracowników w decyzję o opracowaniu wspólnej strategii, zrozumienie i świadomość, ponieważ w zasadzie opracowanie strategii i jej obalenie nie oznacza, że czy wynik zostanie osiągnięty, a pracownicy to zrobią i pójdą w dobrym kierunku z całą firmą. W zasadzie można je nawet później zgubić, dlatego tutaj nasze zadania są ułożone w takiej… formie sieciowej.” (wywiad 229, Dyrektor terytorialny ds. handlowych Pretty Woman, 43 lata)

Podobne myśli możemy zobaczyć także w jednym z poniższych wywiadów. Respondentka stwierdza w nim, że podstawą działania firmy jest pokazanie pracownikom, że sukces całej organizacji jest sukcesem każdego pracownika i należy go postrzegać jako własny. Podkreśla znaczenie pracowników w całym systemie organizacji i twierdzi, że firma posiada nie tylko specjalnie zaprojektowany system premiowy (odniesienie do motywacji materialnej), ale także ustalony system szkoleń c ciekawi ludzie aby zwiększyć zainteresowanie. Ponadto kadra kierownicza i liderzy firm są również zainteresowani satysfakcją pracowników nie tylko w miejscu pracy, ale także emocjonalnie, co jest bardzo ważne we współczesnych warunkach społecznych, a także zapewniają pewną autonomię działania, co psychologicznie pomaga pracownikom widzieć osobiste osiągnięcia w rozwoju firmy .

Mówiąc o zaangażowaniu jako procesie globalnym w organizacji, uważam, że należy poruszyć także taki temat, jak struktura firmy. Aby zapewnić maksymalne zaangażowanie personelu, ważne jest nie tylko cechy osobiste każdego pracownika i prawidłowe stanowisko osób nim zarządzających, ale także prawidłowo skonstruowana struktura firmy. Właściwy podział pracowników na oddziały i grupy może rozwiązać nie tylko niektóre problemy i problemy zawodowe, ale także zaangażować pracowników w strategiczne działania firmy, ponieważ pracując ze stałym zespołem składającym się z 5-6 osób, pracownik nie tylko czuje się emocjonalnie i psychicznie lepszą pracę, ale także rozumie swoje mocne strony i mocne strony swoich kolegów. Dzięki temu cały dział może wykonywać swoją pracę szybko i sprawnie.

W poniższym wywiadzie respondent zwraca szczególną uwagę na tzw. burzę mózgów działów, która jego zdaniem bardzo pozytywnie wpływa na całą działalność firmy.

„Zaangażowanie pracowników oczywiście istnieje. Jak przebiega nasz proces pisania na przykład tej samej strategii? Pracownicy zbierają się np. według działów czy oddziałów i tworzona jest burza mózgów, podczas której omawia się, jak możemy i co powinniśmy zrobić przez określony czas, jakimi metodami powinniśmy to osiągnąć i dokąd pójdziemy dalej : albo będzie to poszerzenie geografii obecności, albo będzie sięgać głębiej – usprawniając niektóre wewnętrzne procesy i technologie poprzez oszczędność kosztów. Taki rodzaj zaangażowania istnieje.” (Wywiad 26, kierownik oddziału, oddział Avtogradbank CJSC, 38 lat, 1,5 roku doświadczenia zawodowego)

Ale z reguły nie robi się tego tak często. A skoro przecież każdy też ma pewne codzienne obowiązki, nie można powiedzieć, że powoduje to wielki zachwyt wśród tych samych pracowników, którzy starają się zaangażować w pisanie tych celów strategicznych.

A dodatkowo, jak pokazuje doświadczenie dalszych działań, plany długoterminowe z biegiem czasu ulegają bardzo silnym korektom. Mogą to być, wychodząc od tych samych sytuacji kryzysowych, pewne sytuacje makroekonomiczne. Być może w firmie zachodzą jakieś zmiany, które jednocześnie dają taki impuls, że nie możemy np. iść na taką opcję, a wymagamy pewnego rodzaju dostosowania.”

W wywiadzie nr 23 respondent mówi także o znaczeniu takich szkoleń zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy.

„W tym celu przeprowadzamy szkolenia zarówno stacjonarne, jak i wewnętrzne, co miesiąc przeprowadzamy wprowadzenie do firmy – interaktywny wykład w siedzibie głównej, podczas którego opowiadamy kim jesteśmy, czym jesteśmy, nasze cele, misja, dlaczego zajmujemy wiodące rynki, takie jak Moskwa i regiony, i przedstawiamy wszystkich pracownikom. Oczywiście, łatwiej jest im nas zapamiętać, ale my też bardzo się staramy.” (Wywiad nr 23, dyrektor ds. marketingu, firma Palchiki, 27 lat, 1,5 roku stażu pracy, Moskwa)

Podsumowując wszystko powyższe, można powiedzieć, że zapewnienie pracownikowi autonomii jest z pewnością jednym ze sposobów włączenia go w strategiczne działania firmy i jednym ze sposobów zachęty niematerialnej, ale jest to także absolutne ryzyko dla pracodawcy. Dlatego tacy pracownicy muszą mieć ogromną motywację do pracy, a jednocześnie rozumieć ciężar powierzonej im odpowiedzialności.

„Zarządzanie, w szczególności zarządzanie zaangażowaniem innych, opiera się na zasadzie zarządzania zmianą przez siebie”

Poruszając tak ważny temat w sferze biznesowej, warto powiedzieć, że, co dziwne, wszystko zależy od zwykłych pracowników, niezależnie od tego, jak bardzo są zaangażowani, czy nie. W każdej firmie istnieje kadra kierownicza, która wyznacza cele i plany rozwoju organizacji, to właśnie oni opracowują i przyjmują strategię rozwoju swojej firmy. Dlatego problem zaangażowania pracowników jest bezpośrednim problemem właścicieli firm. Jest na ten temat świetne powiedzenie: „zawsze powinieneś zaczynać od siebie”. Jeśli menedżerowie nie rozumieją wagi zaangażowania, jest to jeden problem, ale jeśli rozumieją wagę problemu i nie wiedzą, jak go rozwiązać, jest to kolejny problem.

Pracodawcom często trudno jest zatrzymać pracowników, którzy energicznie wyrażają swoje opinie i pomysły, niezależnie od tego, jak bardzo są one poprawne. Ponieważ nie każdy może znaleźć wspólny język z takim pracownikiem, a on sam może stanowić zagrożenie dla władzy firmy. Z drugiej jednak strony, jeśli taki pracownik potrafi dać się poznać jako doskonały współpracownik, może to wielokrotnie zwiększyć wydajność całej firmy. Tacy specjaliści wymagają własnego, specjalnego podejścia. Uważam, że w tym przypadku pracodawca, który widzi w człowieku potencjał i aspiracje (i nie boi się takiego pracownika), jest po prostu zobowiązany, po pierwsze, zapewnić takiemu pracownikowi przestrzeń i gwarancje samorealizacji, a także zapewnić mu wszystko, co niezbędne do jego działalności zawodowej. To nie tylko zwiększy jego wydajność i „wyciśnie z niego wszystkie korzyści”, ale także da mu pewną zachętę w postaci zaufania kierownictwa.

Można założyć, że problem zachęt niematerialnych w Rosji jest bardzo istotny, ponieważ wiele firm musi pracować w warunkach ograniczonych budżetów i ogólnie sytuacji kryzysowej. Dlatego pracodawcy robią wszystko, co w ich mocy, aby się pochwalić cenni pracownicy ich wartość i że może liczyć na tę firmę, na to przywództwo i budować tutaj swoją przyszłość. Uważam, że w obecnej sytuacji są to przesłanki mądrej i dalekowzrocznej polityki firm.

Lider firmy musi zawsze trafnie ocenić stopień zaangażowania swoich pracowników. A w sytuacji braku zaangażowania wystarczy zadać sobie kilka prostych pytań i jak najszybciej na nie odpowiedzieć.

· Uważam, że są to indywidualne przyczyny „niezaangażowania” tego czy innego pracownika. Jak długo obserwuję to „wycofanie się”? Co już zrobiłem lub czego nie zrobiłem, aby zmienić tę sytuację?

· Jak wzbudzić zaangażowanie i zmotywować pracownika?

· Co się stanie, jeśli nie zaangażuję moich pracowników?

· Czy naprawdę chcę coś zmienić?

W jednym z wywiadów respondent wspomina nawet o specjalnych testach, którym pracownicy przechodzą co roku, sprawdzając swoje zaangażowanie w działalność firmy.

„Od każdego pracownika oczekuje się pewnego poziomu zaangażowania. Może być wyższy lub niższy od pożądanego poziomu, ale każdy go ma. A raz w roku przeprowadzana jest ankieta, która obejmuje niemal 100% pracowników. Istnieje duży zestaw pytań, a niektóre z nich dotyczą pasji. Dokładniej, na ten wskaźnik zaangażowania składa się 11 pytań (na ile pracownik podziela wartości firmy, na ile rozumie, jak jego rozwój wiąże się z rozwojem firmy, na ile jest zadowolony z tego, jak jego praca jest ceniona w środowisku) firmy, jak bardzo jest zadowolony z firm będących osobami społecznymi itp.).” (Wywiad nr 159, dyrektor projektu, firma Sbierbank, 44 lata, 25 lat doświadczenia zawodowego)

Mówiąc o motywacji pozamaterialnej, respondent mówi o możliwości zjedzenia przez każdego pracownika kolacji z dyrektorem generalnym, a także o zorganizowaniu różnorodnych imprezy świąteczne oprócz standardu typy materiałów motywacja.

„Tak, menedżerowie salonów przekazują wszystko mistrzom. W Firma zarządzająca rozmawiamy z samymi menadżerami. Istnieje również możliwość zjedzenia kolacji z Dyrektorem Generalnym. Jest to premia motywacyjna, jeśli taka istnieje najlepsi mistrzowie o sprzedaży tego czy innego produktu, o przychodach itp. Gdzie mistrzowie mogą również zadawać wszystkie pytania, które ich interesują. Chciałbym zauważyć, że nasza działalność jest bezpośrednio zależna od rzemieślników. Dlatego podkreślamy dla nich wszystko, co najlepsze, w pierwszej kolejności zapewniamy pensje, premie i urlopy.” (Wywiad nr 23, dyrektor ds. marketingu, firma Palchiki, 27 lat, 1,5 roku stażu pracy, Moskwa)

Zaangażowanie w czasach kryzysu

burza mózgów dotycząca zaangażowania pracowników

Ponieważ wszystkie wywiady zostały przeprowadzone w okresie kryzysu w kraju, zastanawiałem się, czy kryzys miał silny wpływ na pracowników firmy, na ich zaangażowanie i chęć do pracy, na stosunek do firmy i tym podobne kwestie. Na początek chciałbym zauważyć, że ogólnie kryzys dotknął oczywiście wszystkie struktury każdej z firm, ale po przeczytaniu wystarczającej liczby odpowiedzi respondentów zdałem sobie sprawę, że różni pracownicy na różnych stanowiskach oceniają zmiany w ich życie zawodowe jest inne.

Na przykład pracownik banku powiedział, że w czasach kryzysu starają się pomóc spółkom zależnym i ich partnerom, pomimo sytuacji kryzysowej, robiąc wszystko, co w ich mocy, aby wzmocnić walutę monetarną w Rosji.

„W czasie kryzysu najprawdopodobniej ważne jest, aby w zasadzie nawet jeśli mówimy o naszym oddziale, o naszych partnerach, pomagaliśmy naszym partnerom zarządzać kosztami. Dziś zwracamy szczególną uwagę na kursy walut i bardzo stanowczo bronimy stanowiska rosyjskiego rubla”.

Jednak pracownik firmy Delta Electronics twierdzi, że wraz z kryzysem przyszły zmiany w strategii firmy, nie tylko w krótkim, ale i długim okresie.

„Oczywiście kryzys dotknął wszystkich; w kryzysie trzeba oszczędzać. Warto jednak zauważyć, że kierownictwo firmy nie tnie kosztów szkoleń i zaawansowanego rozwoju. Oszczędności wynikają z cięcia wydatków na działalność gospodarczą, rozrywkę i reklamę. Do chwili obecnej nie doszło do zwolnień pracowników w kluczowych obszarach. Analizuję wolumeny zakupów i sprzedaży, prognozując nieznaczny spadek popytu na określone rodzaje produktów, dokonuję korekt asortymentu i ilości wytwarzanych/zakupionych produktów. Ogólnie rzecz biorąc, ponieważ Nasza firma działa na rynku sprzętu high-tech, nie sądzę, że cele strategiczne ulegną zmianie. Motto brzmi: „Mądrzejsi. Bardziej ekologicznie. Razem” pozostanie aktualny i pożądany, jak sądzę, przez następną dekadę, to jest pewne. „(Wywiad nr 119, kierownik działu obsługi klienta obwodu moskiewskiego, firma Delta Electronics, 40 lat, 10 lat doświadczenia zawodowego, Moskwa)

Przeciwnie, pracownicy niższych szczebli głównie twierdzą, że nie zaszły żadne zmiany i że kryzys jeszcze nikogo nie dotknął. I tak np. respondent stwierdził, że wśród zmian może jedynie wskazać pojawienie się pewnej liczby nowych obowiązków w związku z rotacją kadr, jednak bez wiązania tej rotacji z kryzysem.

Nawet nie wiem, jestem zdania, że ​​niewiele się zmieniło i wierzę, że to się nie stanie. Chcę być na pozytywnej fali, więc nawet nie myślę za dużo o tym, jak coś zostanie zrobione w czasach kryzysu. Moje życie się nie zmieniło. Prawdopodobnie w jakiś sposób zmniejsz wydatki na to, na czym możesz zaoszczędzić.

Pracowników nie zwalniano, pracownicy odchodzili sami, jeśli coś im nie odpowiadało. Ale po prostu było wiele propozycji, gdy w czasach kryzysu oferowano pracownikom, że tak powiem, nowe obowiązki, które w ten sposób zastępowały potrzebę znalezienia nowych pracowników. (Wywiad nr 22, Dyrektor, firma Komkor, 27 lat, 1,5 roku stażu pracy)

Dość oczywiste było założenie, że niektórzy powiedzą, że zaczęli więcej pracować i oszczędzać, jednak nie udało mi się znaleźć wywiadu, w którym respondent stwierdziłby, że w czasie kryzysu jego praca stała się dla niego mniej interesująca lub że wielu zaczęło pracować niedbale. Wręcz przeciwnie, kryzysowa sytuacja w kraju tylko motywuje pracowników do podnoszenia jakości pracy, gdyż według nie tylko plotek, ale także statystyk, na wszystkich najważniejszych stanowiskach w niemal wszystkich krajach dochodzi do masowych zwolnień. duże firmy, które nie mogą nie wpłynąć na stosunek pracowników do swojej pracy.

Odbicie

Na koniec mojego eseju chciałbym porozmawiać o emocjach, jakie towarzyszyły wszystkim etapom naszych badań. Pierwszy etap, najbardziej zapadający w pamięć, czyli wywiad, rozpoczął się od wyłonienia „właściwego” respondenta. W moim przypadku najbardziej „wygodną” osobą okazała się dla mnie zupełnie obca osoba, mniej więcej w moim wieku. Spotkawszy się z nim bezpośrednio na rozmowie kwalifikacyjnej, byłem bardzo niemile zaskoczony sposobem jego komunikacji. Wszystkie moje oczekiwania co do ciekawej historii na dany temat legły w gruzach z dnia na dzień, a mój nastrój został kolosalnie zrujnowany. Ale gdy tylko zadałam pierwsze pytanie dotyczące jego twórczości, zobaczyłam niesamowitą przemianę! Respondent odpowiedział z autentycznym zainteresowaniem moim zadaniem, odpowiedział szczerze i z wielką miłością do swojej pracy! Najbardziej zaskoczyła mnie czystość i poprawność jego wypowiedzi. Kiedy jednak przerwałem nagrywanie na dyktafonie, mój rozmówca znów zmienił się nie do poznania. Tak więc przeprowadzono doskonały wywiad.

Drugi etap, czyli transkrypcja wywiadu, zajęła mi zaledwie kilka godzin. Co więcej, bardzo mi się to spodobało i spodobało mi się tak bardzo, że zgodziłem się pomóc koleżance z klasy w transkrypcji części jej wywiadu. Już w tym momencie zauważyłam ogromną różnicę pomiędzy historiami naszych respondentów. Ona, dyrektor generalna i akcjonariuszka własnej firmy, dosłownie nie potrafiła sklecić dwóch słów. A jego odpowiedzi były tak pozbawione emocji, że wydawało się, że nienawidzi swojej pracy, pomimo całkowitego przeciwieństwa jego słów. Mój respondent, jak już wspomniałem, w wywiadzie możliwie najdobitniej pokazał swoją miłość i zaangażowanie w firmę.

Kolejny etap, czyli napisanie końcowego eseju do naszego projektu, wymagał dużo czasu i wysiłku. Ale ponowne przeczytanie transkrypcji wywiadów z innymi studentami sprawiło mi prawdziwą przyjemność! Wszystkie prace były inne na swój sposób, każda była ciekawa na inny sposób, dlatego trzymanie się jednej konkretnej idei, tematu czy problemu przez cały esej było niezwykle trudną pracą. Osobnym problemem było formatowanie cytatów z transkrypcji, które stało się bardziej skomplikowane ze względu na podwójny punkt widzenia na przesłane do nas przykłady... Ale na szczęście w trakcie pracy wszystko udało się pomyślnie rozwiązać!

W rezultacie starałem się naświetlić główne aspekty problemu zaangażowania pracowników w organizacjach i ich rozwoju, przeanalizowałem główne problemy zaangażowania i przedstawiłem możliwe rozwiązania dla nich. Postawiony na początku problem, jak już pisałem w swoim eseju, zakłada posiadanie dużej wiedzy z wielu dziedzin, takich jak ekonomia, socjologia i wiele innych. Sama praca była trudna także ze względu na tak różnorodne wyniki badań, że bardzo chciałam w swoim eseju objąć wszystkie problemy zidentyfikowane przez respondentów w nowoczesne zarządzanie.

Wykaz używanej literatury

1)(sprawdzono 26.02)

)(sprawdzono 28.02)

)(sprawdzono 26.02)

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.