Sposoby poprawy efektywności zarządzania personelem w organizacji. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi i Poprawa Efektywności Organizacji
* ta praca nie jest pracą naukową, nie jest ostatecznym dziełem kwalifikacyjnym i jest wynikiem przetworzenia, strukturyzacji i formatowania zebranych informacji, przeznaczonych do wykorzystania jako źródło materiału do samodzielnego przygotowania pracy edukacyjnej.
Wstęp
Rozdział 1. Podstawy teoretyczne zarządzanie personelem w nowoczesnej organizacji
1.1 Zarządzanie personelem w nowoczesne warunki: koncepcje, istota, cele, zadania, funkcje
1.2 System zarządzania personelem w organizacji
1.3 Skuteczność systemu zarządzania personelem w organizacji
1.4 Problemy zarządzania personelem w organizacjach publicznych
Rozdział 2. Analiza systemu zarządzania personelem w Urzędzie” ochrona socjalna ludności okręgu miejskiego Verkhneuralsky
2.1 ogólna charakterystyka USZN i analiza kluczowych wskaźników efektywności
2.2 Analiza systemu zarządzania personelem w USZN okręgu miejskiego Verkhneuralsky
2.3 Ocena efektywności systemu zarządzania personelem w USZN okręgu miejskiego Verkhneuralsky
Rozdział 3
Wniosek
Bibliografia
Aplikacje
Wstęp
W warunkach formacji gospodarka rynkowa sprawy o szczególnym znaczeniu w naszym kraju praktyczne zastosowanie nowoczesne formy zarządzania personelem, pozwalające na zwiększenie efektywności społeczno-ekonomicznej każdej produkcji.
Sukces przedsiębiorstwa (organizacji, firmy) zapewniają zatrudnieni w nim pracownicy. Dlatego nowoczesna koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem zakłada przydzielenie dużej liczby obszarów funkcjonalnych działania zarządcze ten, który jest związany z zarządzaniem komponentem personalnym produkcji - personelem przedsiębiorstwa.
Przy całej różnorodności istniejących podejść do tego problemu w różnych branżach kraje rozwinięte Główne najczęstsze trendy w zarządzaniu personelem to:
sformalizowanie metod i procedur doboru kadr;
opracowanie naukowych kryteriów ich oceny;
naukowe podejście do analizy potrzeb kadry zarządzającej;
promocja młodych i obiecujących pracowników;
zwiększenie ważności decyzji personalnych i rozszerzenie ich rozgłosu;
systematyczne powiązanie decyzji gospodarczych i rządowych z głównymi elementami polityki kadrowej.
Duże znaczenie dla skutecznej polityki kadrowej ma analiza charakterystyki rynku pracy. Cechy wewnątrzprodukcyjne przedsiębiorstwa, organizacji lub firmy, takie jak cele stawiane dla rozwoju firmy, trendy w jej stylu zarządzania, specyfika zadań, które rozwiązuje, specyfika zespołów roboczych itp. być brane pod uwagę w celu zapewnienia skuteczności polityki personalnej.
W pracy zarządzania personelem co do zasady wykorzystywane są wszelkie czynniki zwiększające efektywność wykorzystania pracowników, w tym te o charakterze psychologicznym i skierowane do ich wartości, zainteresowań i potrzeb.
Zarządzanie personelem, jako istotny element systemu zarządzania, ma kluczowe znaczenie dla sukcesu każdego przedsiębiorstwa. Szacuje się, że przeciętnie kierownik przeznacza na zarządzanie pracownikami – (kadrami lub personelem), co stanowi do 80% swojego czasu pracy.
Jedną z głównych potrzeb społecznych społeczeństwa w gospodarce przejściowej jest doskonalenie systemów zarządzania na wszystkich poziomach i rodzajach działalności. Wśród środków usprawniających systemy zarządzania w Rosji wydaje mi się, że pierwszym rzędem powinno być oczywiście zwiększenie efektywności zarządzania najważniejszym zasobem - personelem organizacji i przedsiębiorstw.
Przedmiotem ostatecznej pracy kwalifikacyjnej (zwanej dalej WQR) jest obszerna aktywność społeczna Wydział Opieki Społecznej Ludności Okręgu Miejskiego Wierchneuralskiego (dalej USZN).
Przedmiotem pracy jest aktualny system zarządzania personelem w tej organizacji.
Celem WRC jest studiowanie aspekty teoretyczne funkcjonowanie systemu zarządzania personelem w nowoczesnej organizacji oraz wypracowanie rekomendacji w zakresie poprawy efektywności istniejącego systemu zarządzania personelem w USZN.
Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań WRC:
1. Rozważ teoretyczne podstawy systemu zarządzania personelem.
2. Analiza cech tego systemu w Wydziale Opieki Społecznej Ludności Okręgu Miejskiego Wierchneuralsk.
Podstawą metodologiczną tego WRC były prace krajowych i zagranicznych naukowców i specjalistów z zakresu zarządzania, ekonomii i socjologii pracy, zarządzania personelem, takich jak Kibanov A.Ya., Samoukina N.V., Pugachev VP, Chemekov VP i wielu innych. inni
Źródłem informacji była literatura naukowa, metodologiczna, edukacyjna, materiały czasopism i specjalistyczne strony internetowe poświęcone tematyce zarządzania, dokumenty Wydziału Opieki Społecznej Ludności Okręgu Miejskiego Wierchneuralska.
Struktura WRC składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, spisu odniesień i załączników.
Rozdział 1. Teoretyczne podstawy systemu zarządzania personelem we współczesnej organizacji”
1.1. Zarządzanie personelem we współczesnych warunkach: pojęcia, istota, cele, zadania, funkcje
Podstawowe koncepcje
Definicję „Zarządzania personelem” można sformułować jako proces systemowego, systematycznie zorganizowanego, za pomocą powiązanych ze sobą mechanizmów zarządzania organizacyjnego, gospodarczego i społecznego, oddziałującego na personel organizacji w celu zarówno zapewnienia efektywnego funkcjonowania procesu operacyjnego, jak i spełnienia potrzeby personelu w jego rozwoju zawodowym i osobistym.
Oznacza to, że „Zarządzanie personelem” to proces wpływania na organizację lub jej obsługę kadrową na jej pracowników za pomocą zestawu specjalnych metod mających na celu osiągnięcie określonych celów.
Zarządzanie personelem opiera się na następujących założeniach:
1. potrzeba ścisłego powiązania planowania personalnego ze strategią rozwoju organizacji (firmy);
2. ilościowa ocena kosztów pracy z personelem i ich wpływu na ekonomiczną efektywność produkcji;
3. ustalenie niezbędnego pakietu rekompensat za efektywna praca na rynku pracy.
Zarządzanie personelem jako funkcja zarządzania ma na celu jednoczenie, koordynowanie, łączenie i integrowanie wszystkich innych funkcji w jedną całość. Osiąga się to poprzez wdrożenie zasad pracy z personelem, ich interakcję. Zasada jest rozumiana jako zasada naukowa (podstawa, reguła), którą należy wziąć pod uwagę lub przestrzegać przy podejmowaniu decyzji (tabela 1.1).
Zakłada ona najbardziej efektywną i ekonomiczną organizację systemu zarządzania personelem, zmniejszenie udziału kosztów systemu zarządzania w koszcie całkowitym na jednostkę produkcji oraz zwiększenie wydajności produkcji. Jeżeli po działaniach mających na celu usprawnienie systemu zarządzania personelem wzrosły koszty zarządzania, to należy je skompensować efektem: działalność produkcyjna
Progresywność Zgodność systemu zarządzania personelem z zaawansowanymi analogami zagranicznymi i krajowymi
Perspektywy Tworząc system zarządzania personelem należy brać pod uwagę perspektywy rozwoju organizacji
Złożoność
Tworząc system zarządzania personelem należy wziąć pod uwagę wszystkie czynniki wpływające na system zarządzania (relacje z władzami wyższymi, stosunki umowne, stan obiektu zarządzania itp.) oraz objąć wszystkie obszary pracy personelem
Efektywność
Terminowe podejmowanie decyzji o analizie i doskonaleniu systemu zarządzania personelem, zapobieganie lub szybkie eliminowanie odchyleń
Optymalność
Wielowariantowe badanie propozycji stworzenia systemu zarządzania personelem i wybór najbardziej racjonalnej opcji dla określonych warunków produkcji
Prostota
Im prostszy system zarządzania personelem, tym lepiej działa. Oczywiście wyklucza to uproszczenie systemu zarządzania personelem ze szkodą dla produkcji.
Naukowy
Opracowanie środków kształtowania systemu zarządzania personelem powinno opierać się na osiągnięciach nauki w dziedzinie zarządzania i uwzględniać zmiany w prawach rozwoju produkcji społecznej w warunkach rynkowych
Hierarchia
W dowolnych pionowych odcinkach systemu zarządzania personelem należy zapewnić hierarchiczną interakcję między jednostkami zarządzającymi (pionami strukturalnymi lub poszczególnymi kierownikami), której podstawową cechą jest asymetryczne przekazywanie informacji „w dół” (dezagregacja, uszczegółowienie) i „w górę” ( agregacja) poprzez system zarządzania
autonomia
W każdym poziomym i pionowym odcinku systemu zarządzania personelem należy zapewnić racjonalną autonomię jednostek strukturalnych lub poszczególnych kierowników.
Konsystencja
Interakcje pomiędzy powiązaniami hierarchicznymi w pionie, jak również pomiędzy relatywnie autonomicznymi w poziomie powiązania systemu zarządzania personelem, powinny być generalnie spójne z głównymi celami organizacji i zsynchronizowane w czasie
Zrównoważony rozwój Aby zapewnić zrównoważone funkcjonowanie systemu zarządzania personelem, konieczne jest zapewnienie specjalnych „lokalnych regulatorów”, którzy w przypadku odstępstwa od wyznaczonego celu organizacji stawiają jednego lub drugiego pracownika lub dział w niekorzystnej sytuacji i zachęcają go do regulowania system zarządzania personelem,
Wielowymiarowość
Zarządzanie personelem, zarówno w pionie, jak i poziomie, może odbywać się różnymi kanałami: administracyjnym, ekonomicznym, prawnym itp.
planowanie
Początek wszelkich prac to ustalenie na długi okres kierunku, tempa i proporcji rozwoju produkcji, związanych z tym zmian w strukturze kadrowej
Wynagrodzenie Na podstawie wyników pracy indywidualnej i efektywności organizacji (grupy)
Wybór i rozmieszczenie
Aby zapewnić efektywne funkcjonowanie organizacji, należy w nim stworzyć system selekcji, rekrutacji i pośrednictwa kadr. Rozwój, szkolenie, przemieszczanie się i awansowanie pracowników odbywa się zgodnie z wynikami ich pracy, klasyfikacją, zdolnościami, zainteresowaniami i potrzebami organizacji
Efektywne zatrudnienie
Wiąże się to z potrzebami biznesu, indywidualnym poziomem wydajności pracy, umiejętnościami i kwalifikacjami. Sprawy indywidualne załatwiane są szybko, uczciwie i sprawnie
Zasady organizacji pracy z personelem
Czasowe odejście poszczególnych pracowników nie powinno przerywać procesu pełnienia jakichkolwiek funkcji. W tym celu każdy pracownik systemu zarządzania personelem musi umieć naśladować funkcje przełożonego, podwładnego oraz jednego lub dwóch pracowników swojego szczebla.
Optymalny stosunek orientacji kierowniczych nakazuje prześcignięcie orientacji funkcji zarządzania personelem na rozwój produkcji w porównaniu z funkcjami ukierunkowanymi na zapewnienie funkcjonowania produkcji
Stężenie
Rozpatrywany jest dwukierunkowo: jako koncentracja wysiłków pracowników wydzielonej jednostki lub całego systemu zarządzania personelem w celu rozwiązania głównych zadań lub jako koncentracja jednorodnych funkcji w jednej jednostce systemu zarządzania personelem, co eliminuje powielanie
Specjalizacja
Podział pracy w systemie zarządzania personelem (podkreślono pracę kierowników, specjalistów i pracowników). Tworzą się odrębne dywizje, specjalizujące się w wykonywaniu grup jednorodnych funkcji
Równoległość
Wiąże się z jednoczesną realizacją indywidualnych decyzji zarządczych, zwiększa efektywność zarządzania personelem
Adaptacyjność (elastyczność)
Oznacza zdolność adaptacji systemu zarządzania personelem do zmieniających się celów obiektu zarządzania i warunków jego pracy
Ciągłość Zakłada ogólne podstawy metodologiczne prowadzenia prac nad doskonaleniem systemu zarządzania personelem na różnych jego poziomach i przez różnych specjalistów, ich standardowe projektowanie
Ciągłość Brak przerw w pracy pracowników systemu zarządzania personelem lub działów, skrócenie czasu „śledzenia” dokumentów, przestojów środki techniczne zarządzanie itp.
Rytm Wykonywanie tej samej ilości pracy w różnych odstępach czasu i regularne powtarzanie funkcji zarządzania personelem
Jedność technologiczna System zarządzania personelem powinien charakteryzować się jednością pojęciową, zawierać jedną dostępną terminologię, działania wszystkich działów i kierowników powinny być oparte na wspólnych „strukturach wspierających” (etapy, fazy, funkcje) dla różnych treści ekonomicznych procesów zarządzania personelem
Komfort
System zarządzania personelem powinien zapewniać maksymalną wygodę twórczym procesom uzasadniania, opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji przez osobę. Na przykład selektywne drukowanie danych, specjalne dokumenty podkreślające istotne informacje itp.
Kolegialność zarządzania
Profesjonalni menedżerowie pracują ze sobą w bliskim kontakcie i są połączeni więzami współpracy i współzależności, tworząc kadrę zarządzającą.
Bardziej szczegółowo struktura zarządzania personelem obejmuje następujące obszary działalności:
planowanie zasobów - opracowanie planu w celu zaspokojenia potrzeb w zakresie zasobów ludzkich i niezbędnych do tego kosztów;
rekrutacja - tworzenie rezerwy potencjalnych kandydatów na wszystkie stanowiska;
selekcja - ocena kandydatów do pracy i wybór najlepszych z rezerwy utworzonej podczas rekrutacji;
definicja wynagrodzenie i wynagrodzenia – opracowanie struktury wynagrodzeń i świadczeń w celu przyciągania, zatrudniania i zatrzymywania pracowników;
poradnictwo zawodowe i adaptacja – wprowadzenie pracowników najemnych do organizacji i jej działów, wyrobienie wśród pracowników zrozumienia, czego organizacja od nich oczekuje i jaki rodzaj pracy w niej otrzymuje zasłużoną ocenę;
szkolenia – opracowywanie programów szkoleniowych dla personelu w celu efektywnego wykonywania pracy i jej promocji;
stopień aktywność zawodowa- opracowanie metod oceny aktywności zawodowej i zwrócenie na nią uwagi pracownika;
awans, degradacja, przeniesienie, zwolnienie – opracowanie metod przenoszenia pracowników na stanowiska o większej lub mniejszej odpowiedzialności, rozwijanie ich doświadczenia zawodowego poprzez przechodzenie na inne stanowiska lub obszary pracy, a także procedury rozwiązywania umowy o pracę;
szkolenie kadry kierowniczej, zarządzanie awansami – opracowywanie programów mających na celu rozwój umiejętności i poprawę efektywności pracy kadry kierowniczej;
stosunki pracy- prowadzenie negocjacji w sprawie zawarcia układów zbiorowych;
zatrudnienie - opracowanie programów zapewniających równe szanse zatrudnienia.
Zapewnienie bezpieczeństwa miejsc pracy dla personelu sprawia, że każda firma staje się bardziej rentowna i konkurencyjna, zwłaszcza jeśli strategia stabilizacji siły roboczej jest stosowana jako środek do zwiększenia elastyczności w zarządzaniu personelem, stworzenia warunków do ścisłego współdziałania pracowników i zatrzymania najbardziej wykwalifikowanej kadry.
Cele zarządzania personelem
Istnieją pewne różnice między celami a funkcjami.
Celem jest stan, którego się poszukuje, a funkcją faktyczne działanie.
Tworzenie systemu zarządzania personelem polega przede wszystkim na budowaniu „drzewa celów”, ponadto celów pracowników i celów administracji, zapewnieniu ich jak najmniejszej niespójności, określeniu roli i miejsca zarządzania personelem w zapewnieniu główne cele przedsiębiorstwa (organizacja, firma).
Cele zarządzania personelem przedsiębiorstwa (organizacji) to:
zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach rynkowych;
zwiększenie wydajności produkcji i pracy, w szczególności osiągnięcie maksymalnego zysku;
zapewnienie wysokiej społecznej efektywności funkcjonowania zespołu.
Zadania zarządzania personelem
Pomyślne osiągnięcie założonych celów wymaga rozwiązania takich zadań jak:
zapewnienie potrzeb przedsiębiorstwa na rynku pracy w wymaganych ilościach i wymaganych kwalifikacjach;
osiągnięcie rozsądnej korelacji pomiędzy strukturą organizacyjno-techniczną potencjału produkcyjnego a strukturą potencjału pracy;
pełne i efektywne wykorzystanie potencjału pracownika i całego zespołu produkcyjnego;
zapewnienie warunków do wysoko wydajnej pracy, wysoki poziom jego organizacja, motywacja, samodyscyplina, rozwój nawyku interakcji i współpracy pracownika;
zabezpieczenie pracownika w przedsiębiorstwie, stworzenie stabilnego zespołu jako warunek zwrotu środków wydanych na pracę (przyciąganie, rozwój personelu);
zapewnienie realizacji pragnień, potrzeb i zainteresowań pracowników w odniesieniu do treści pracy, warunków pracy, rodzaju zatrudnienia, możliwości kwalifikacji i awansu zawodowego itp.;
koordynacja zadań produkcyjnych i społecznych (równoważenie interesów przedsiębiorstwa z interesami pracowników, efektywność ekonomiczna i społeczna);
poprawa efektywności zarządzania personelem, osiąganie celów zarządczych przy jednoczesnej redukcji kosztów pracy.
Skuteczność zarządzania personelem, najpełniejsza realizacja wyznaczonych celów w dużej mierze zależy od wyboru opcji budowy samego systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa, zrozumienia mechanizmu jego funkcjonowania, wyboru najlepszych technologii i metod pracy z ludźmi.
Zarządzanie personelem odbywa się w procesie wykonywania określonych działań celowych i obejmuje: określenie celów i głównych obszarów pracy z personelem; określenie środków, form i metod osiągania wyznaczonych celów; organizacja pracy przy wdrożeniu podjęte decyzje; koordynacja i kontrola realizacji zaplanowanych działań; ciągłe doskonalenie systemu pracy z personelem.
Realizacja całościowej strategii organizacji umożliwia ustalenie poszczególnych funkcji zarządzania personelem, które będą z tą strategią jak najlepiej połączone.
Funkcje zarządzania personelem to główne kierunki tego rodzaju działalności, ukierunkowane na zaspokojenie specyficznych potrzeb przedsiębiorstwa.
We współczesnej literaturze wyróżnia się całkiem sporo funkcji zarządzania personelem, w tym:
1. Planowanie personelu (w tym planowanie strategiczne), określające zapotrzebowanie na liczbę i jakość pracowników oraz czas ich wykorzystania. Planowanie personelu jest zwykle uważane za pierwotną funkcję zarządzania personelem, ponieważ wyprzedza w czasie wszystkie swoje funkcje;
2. Określenie metod rekrutacji, pozyskiwania personelu. Wdrożenie tej funkcji wiąże się z udzieleniem odpowiedzi na pytania: gdzie znaleźć odpowiednich pracowników, jak ich przyciągnąć do tego przedsiębiorstwa, ile osób wziąć z zewnątrz, a ile z wewnątrz? W przypadku nowego przedsiębiorstwa funkcja ta jest brana pod uwagę już na etapie ustalania lokalizacji przedsiębiorstwa, ponieważ nie w każdym regionie można znaleźć niezbędną ilość siły roboczej o wymaganych kwalifikacjach;
3. Marketing personalny. Ma na celu zaspokojenie popytu na miejsca pracy w to przedsiębiorstwo od najlepiej przygotowanych ludzi, przede wszystkim wysoko wykwalifikowanych specjalistów i menedżerów;
4. Selekcja, ocena, selekcja i zatrudnianie pracowników. O znaczeniu tej funkcji decydują rosnące koszty pracy i rosnące wymagania wobec pracownika;
5. Adaptacja, szkolenie i zaawansowane szkolenie pracowników, ich rozwój. Dziś stało się zasadniczo proces ciągły towarzyszenie osobie przez całe życie zawodowe;
6. Planowanie kariery, zapewniające rozwój zawodowy pracownika. Funkcja ta pozwala pełniej i efektywniej wykorzystać potencjał pracownika;
7. Motywacja personelu. Motywację osiąga się przede wszystkim poprzez zapewnienie zbieżności celów organizacyjnych i osobistych;
8. Zarządzanie personelem. To „jako funkcja zarządzania personelem ma na celu jednoczenie, koordynowanie, łączenie i integrowanie wszystkich innych funkcji w jedną całość”;
9. Zarządzanie kosztami personelu. Obejmuje to obliczenie, ile kosztuje przyciągnięcie, szkolenie, projektowanie, ocena, opłacanie personelu, koszty społeczne itp., a także skorelowanie kosztów z zyskiem, jaki przynosi praca pracownika;
10. Organizacja miejsca pracy. Funkcja ta uwzględnia różne czynniki, które wpływają na efektywność ekonomiczną i społeczną pracownika: jego kwalifikacje i cechy indywidualne, wyposażenie i technologię, Tylko obsługa, cała sytuacja w pracy;
11. Zapewnienie optymalnego harmonogramu pracy. Precyzyjne wdrożenie tej funkcji pozwala zachować optymalny rytm pracy organizacji, zaoszczędzić znaczne środki, zwiększyć satysfakcję z pobytu w przedsiębiorstwie;
12. Zwolnienie personelu. Funkcja ta obejmuje nie tylko ogłoszenie zwolnienia pracownika i wykonanie odpowiednich dokumentów, ale także różne formy dostosowania liczby pracowników i ich wykorzystania do potrzeb produkcji;
13. Zarządzanie ewidencją kadrową – zbieranie, przechowywanie i księgowanie danych osobowych, staż pracy, zaawansowane szkolenia itp. ta niejako funkcja techniczna jest niezbędna do efektywnego wykorzystania personelu;
14. Zarządzanie informacją pracowniczą. Nowoczesna organizacja jest niemożliwa bez ustanowienia systematycznego rozpowszechniania informacji;
15. Ocena wydajności i potencjału pracy personelu. Funkcja ta przejawia się w ocenie wyników pracy i certyfikacji pracowników;
16. Nadzór nad personelem, zapewniający dyscyplinę i porządek organizacyjny. Funkcja ta implikuje nie tylko wpływ ze strony menedżerów, ale także rozwój samokontroli wśród pracowników;
17. Zarządzanie konfliktami. Polega na tworzeniu klimatu w organizacji, który wyklucza powstawanie destrukcyjnych konfliktów, a także konstruktywne, stosunkowo bezbolesne rozwiązywanie konfliktów;
18. Regulacje prawne stosunki pracy. Zarządzanie personelem opiera się na stosowaniu przepisów prawa pracy i norm organizacyjnych, zwykle ustalonych w statucie firmy;
19. Nawiązywanie partnerstw i współpracy ze związkami zawodowymi, radami pracy i innymi organizacjami mającymi wpływ na personel;
20. Zapewnienie bezpieczeństwa, ochrony pracy i zdrowia pracowników. Obejmuje to zarówno monitorowanie sytuacji w miejscu pracy, jak i uwzględnianie indywidualnych próśb i życzeń pracowników związanych ze stanem ich zdrowia;
21. Ubezpieczenie społeczne pracowników;
22. Planowanie i rozwój Kultura organizacyjna zapewnienie przyswajania przez pracowników norm etnicznych, celów i wartości przedsiębiorstwa, poszanowania jego tradycji, rozwoju relacji między pracownikami o wzajemnym szacunku, dobrej woli, współpracy i wsparciu itp.;
23. Zapewnienie reputacji firmy, jej pozytywnego postrzegania przez klientów, instytucje publiczne i rządowe;
24. Doradztwo przełożonym liniowym w sprawach personalnych. Funkcję tę pełni personel obsługi personalnej;
25. Udział w opracowaniu strategii firmy, a w szczególności w: planowanie strategiczne personel. Przedstawiciele działu personalnego są bezpośrednio zaangażowani w określanie najważniejszych, długofalowych celów i zadań firmy.
Wymienione funkcje nie wyczerpują ich całej listy. W pewnym stopniu nakładają się na siebie. Ich wyliczenie daje jednak wyobrażenie o treści zarządzania personelem jako specyficznego rodzaju działalności zarządczej i przedmiotu nauki o zarządzaniu personelem.
W rzeczywistości wszystkie elementy zarządzania personelem wchodzą w interakcję: jego podmioty, przy użyciu różnych metod i środków, pełnią funkcje niezbędne organizacji do zarządzania pracownikami, realizując jednocześnie cele efektywności ekonomicznej i społecznej. Zarządzanie personelem jako stosunkowo samodzielny obszar zarządzania rozwija się i wzbogaca w toku rozwoju społeczeństwa i organizacji biznesowych.
1.2 System zarządzania personelem w organizacji
Firma musi być zarządzana. Zarządzanie może być skutecznie prowadzone tylko wtedy, gdy przedsiębiorstwo posiada pracowników i jednostki strukturalne zaangażowane w zarządzanie.
Struktura zarządzania przedsiębiorstwem bezpośrednio zależy od jego ogólnego struktura organizacyjna. Obecność jednostek i działów funkcjonalnych w przedsiębiorstwach prowadzi do wielopoziomowego systemu zarządzania. Każdy poziom zarządzania to pewien poziom decyzji i odpowiedzialności za nie, pewien poziom władzy, kontroli i koordynacji. Poziomy zarządzania są uporządkowane, skorelowane ze sobą, są w relacji hierarchicznej i kooperacyjnej.
Zazwyczaj wyróżnia się trzy poziomy zarządzania przedsiębiorstwem (rys. 1.3), które przedstawione są w postaci hierarchicznej piramidy zarządzania.
Menedżerowie niższego szczebla (kierownicy operacyjni) to osoby kierujące pracownikami bezpośrednio pełniącymi funkcje produkcyjne.
Menedżerowie średniego szczebla to szefowie dużych działów, działów lub usług przedsiębiorstwa.
Menedżerowie wyższego szczebla odpowiadają za podejmowanie decyzji dotyczących przedsiębiorstwa jako całości lub jego głównej części.
Podstawowe postanowienia systemu zarządzania personelem
System zarządzania personelem to tworzenie, użytkowanie, stabilizacja i zarządzanie (rys. 1.4).
Formowanie (formowanie) kadr organizacji jest szczególnym etapem, podczas którego kładzie się podwaliny pod jej potencjał innowacyjny i perspektywy dalszego rozwoju. Ten etap jest niezwykle ważny w koło życia nowe przedsiębiorstwo. Jego efektywna praca w dużej mierze zależy od terminowego i pełnego rozwiązania zadań społeczno-gospodarczych i organizacyjnych. Odchylenie liczby personelu od naukowo uzasadnionej potrzeby przedsiębiorstwa w nim zarówno w mniejszym, jak i większym kierunku, wpływa na poziom potencjału pracy. Oznacza to, że zarówno niedobór, jak i nadwyżka kadr w równym stopniu negatywnie wpływają na potencjał pracy.
Tak więc celem formowania kadr jest zminimalizowanie rezerwy niezrealizowanych możliwości, co wynika z rozbieżności między zdolnościami do pracy i cechami osobistymi potencjalnie kształtowanymi w procesie szkolenia z możliwościami ich wykorzystania w wykonywaniu określonych rodzajów praca, potencjalne i faktyczne zatrudnienie w ujęciu ilościowym i jakościowym.
Etap formowania personelu ma na celu rozwiązanie następujących zadań:
Ustalenie proporcji liczby pracowników o różnych kwalifikacjach zawodowych i cechach społeczno-demograficznych w celu osiągnięcia maksymalnej zgodności między strukturami pracy, zawodów i personelu;
Zapewnienie optymalnego stopnia obciążenia pracowników w celu pełnego wykorzystania ich potencjału pracy i zwiększenia efektywności ich pracy;
Optymalizacja struktury pracowników o różnej zawartości funkcjonalnej pracy.
Podstawą rozwiązania tych problemów mogą być podstawowe zasady wykorzystania personelu w organizacji:
zgodność liczby pracowników z ilością wykonywanej pracy;
koordynacja pracownika ze stopniem złożoności jego funkcji pracy;
warunkowość struktury personelu przedsiębiorstwa według obiektywnych czynników produkcji;
maksymalna efektywność w wykorzystaniu czasu pracy;
tworzenie warunków do ciągłego rozwoju zawodowego i ekspansji profil produkcji pracownicy.
Funkcje systemu zarządzania personelem
Rozpatrując proces zarządzania personelem jako integralny system, możemy wyróżnić główne elementy realizujące następujące funkcje:
organizacyjny:
planowanie źródeł zatrudnienia;
świadomość ludności na temat rekrutacji i terminów rekrutacji;
wysokość środków przeznaczonych na szkolenie personelu, budownictwo mieszkaniowe itp.;
społeczno-gospodarcze:
zestaw warunków i czynników, które determinują wykorzystanie i zatrzymanie personelu;
rozrodczy:
zapewnienie tworzenia bazy edukacyjnej i materialnej oraz rozwoju kadr.
Przeprowadzenie tych prac pozwoli już w projekcie określić główne elementy struktury potencjału pracy, powiązane z technicznym i ekonomicznym poziomem produkcji.
Z kolei każdy z tych systemów jest również złożony i zawiera szereg podsystemów funkcjonalnych (rysunek 1.5).
Każdy z tych podsystemów może być reprezentowany zarówno przez grupę osób, jak i przez jedną osobę, w zależności od skali samej organizacji i stopnia rozwoju polityki personalnej. Głównym celem tej specjalizacji jest jasne sformułowanie zadań i funkcji kierownictwa w ogóle, aw szczególności poszczególnych administratorów; w jasnym zrozumieniu mechanizmu oddziaływania na zasoby pracy.
Zarządzanie zasobami ludzkimi jest zwykle rozumiane jako cały zestaw działań organizacyjnych mających na celu optymalne uformowanie zespołu i pełne wykorzystanie jego umiejętności w proces produkcji(rekrutacja i polityka rekrutacyjna, rozwój kariery, motywacja, zachęty, zwolnienia, emerytura, kierowanie zespołem, kultura, relacje i powiązania, rozwój zespołu, kreatywne środowisko, szkolenie personelu, zarządzanie sytuacje konfliktowe). Aby odnieść sukces na rynku, firmy muszą mieć stabilną siłę roboczą.
System zarządzania personelem to zbiór celów, zadań i głównych działań, a także: różnego rodzaju, formy, metody i odpowiedni mechanizm zarządzania, mający na celu zapewnienie stałego wzrostu wydajności produkcji, wydajności pracy i jakości pracy. Składa się z kilku podsystemów, które wykonują odpowiednie funkcje: podsystem do selekcji i rozmieszczania personelu; podsystem selekcji zawodowej, zaawansowane szkolenia i wzrost umiejętności zawodowych; podsystem jakości pracy i metody jej oceny; podsystem motywacji aktywności zawodowej.
Wszystkich łączy jeden cel przedsiębiorstwa - zwiększenie wydajności pracy w oparciu o maksymalnie możliwą realizację potencjalnych możliwości pracowników. Wszystkie podsystemy mają na celu zapewnienie pełnego ujawnienia tych zdolności w warunkach przedsiębiorstwa.
Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Teoretyczne podstawy zarządzania personelem. Funkcje i cele zarządzania personelem. Metody doboru i selekcji personelu. Historia powstania, cele, zadania zarządzania przedsiębiorstwem. Organizacja systemu szkolenia personelu. Sposoby doskonalenia zarządzania personelem.
praca semestralna, dodana 12.01.2010
Istota, podstawowe pojęcia, sposoby i metody doskonalenia efektywności zarządzania personelem. Analiza zastosowania metod zarządzania personelem w organizacji. Opracowanie, uzasadnienie i ocena propozycji poprawy efektywności zarządzania personelem.
praca dyplomowa, dodana 19.07.2014
Istota, zasady i metody budowy systemu zarządzania personelem organizacji. Metodologia analizy głównych wskaźników pracy jako główne kryterium oceny efektywności zarządzania personelem. Środki poprawy efektywności zarządzania.
praca dyplomowa, dodana 23.07.2015 r.
Istota i treść procesu zarządzania personelem. Rodzaje strategii zarządzania personelem. Zasady i metody projektowania systemu zarządzania personelem. Analiza i rozwój form stymulacji pracy. Dobór personelu, ustalanie wynagrodzeń i świadczeń.
praca semestralna, dodana 31.01.2011
Pojęcie, cele i funkcje systemu zarządzania personelem. Metody budowy systemu zarządzania personelem, propozycje jego doskonalenia. Analiza systemu zarządzania personelem w OOO UK „Spetsstroygarant”. Potencjał pracy osoby pracującej w organizacji.
praca dyplomowa, dodana 11.10.2010
Pojęcie efektywności zarządzania personelem. Metodyczne podejścia do oceny efektywności pracy i określenia kryteriów efektywności zarządzania personelem. Wskaźniki efektywności: rekrutacja, motywacja i stymulacja.
streszczenie, dodano 23.01.2014
Pojęcie zarządzania strategicznego. Istota, cel i główne cele strategii zarządzania personelem. Tworzenie strategii zarządzania personelem. Organizacja strategii personalnej. Metody budowy systemu zarządzania personelem organizacji.
test, dodano 27.06.2013
Badanie organizacji systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwach usługowych. Charakterystyka biura podróży „Odyssey” i jego ocena zasoby pracy. analiza funkcjonalna system zarządzania personelem firmy turystycznej i zwiększenie jej efektywności.
praca dyplomowa, dodana 17.01.2014
Wskazano niedociągnięcia systemu zarządzania personelem, które w taki czy inny sposób wpływają finansowo na końcowy wynik - działalność gospodarcza ORC „Różne”:
Brak długoterminowego planowania personelu organizacji;
Brak rezerwy personelu;
Brak zachęty do inicjatywy pracowników.
Aby je wyeliminować, należy podjąć następujące środki:
Przestrzegaj strategii personalnej skoncentrowanej na przyciąganiu pracowników o średnich i wysokich kwalifikacjach;
Aby uniknąć błędów, kierownictwo powinno, równolegle z planowaniem ogólnych trendów rozwojowych, przewidywać zapotrzebowanie na personel, wcześniej szukać odpowiedniego kandydata, który spełniałby wszystkie wymagania stanowiska. Rezerwa czasu pozwoli ci dokładniej ocenić każdego z kandydatów i wybrać tego najbardziej godnego, który może przynieść maksymalne korzyści;
Należy zadbać o utworzenie rezerwy personelu, ponieważ z biegiem czasu brak osób, które mogą zastąpić dowolnego pracownika, powoduje znaczne szkody;
Niezbędne jest zastosowanie atestacji pracowniczej – kompleksowej oceny mocnych i słabych stron personelu, jego zgodności z wymaganiami stanowiska. Pozwoliłoby to kierownictwu na wyciągnięcie dość wiarygodnych wniosków na temat możliwości nagradzania lub karania pracownika.
Przyjrzyjmy się bliżej ostatniej rekomendacji. Certyfikacja obejmuje kilka etapów: przygotowanie pakietu wymagane dokumenty dla wykwalifikowanych pracowników; orzecznictwo; wykorzystanie wyników certyfikacji. Ocena atestacyjna jest elementem motywacyjnym i jest warunkiem zmiany zachowań pracownika. Poziom przygotowania zawodowego i kompetencji można sprawdzić za pomocą specjalnie zaprojektowanego testu, który zawiera zarówno pytania odzwierciedlające treść pracy pracowników, jak i pytania sprawdzające ogólny poziom wykształcenia, inteligencję, responsywność i niestandardowe myślenie. Celem certyfikacji jest identyfikacja mocnych i słabych stron w działaniach pracownika. Słabe strony można wzmocnić, a mocne strony wesprzeć za pomocą zaleceń komisji atestacyjnej. Kwestionariusz „Atest” jest głównym dokumentem komisji atestacyjnej i zawiera 25 różnych pytań (jakości). Każde pytanie zawiera siedem cech porównawczych na podstawie „doskonałe do słabych”. Z którego należy wybrać najbardziej odpowiedni dla konkretnego pracownika. Przypisując charakterystykom punkty od 7 do 1 i sumując je dla wszystkich pytań, można uzyskać łączne wyniki ocenianych. Z kolei oceny można pogrupować według znanych ocen jakościowych:
Doskonały (151 - 175 punktów);
dobry (101 - 150 punktów);
Zadowalająca (51 - 100 punktów);
Niezadowalająca (25 - 50 punktów).
Na podstawie wyników certyfikacji komisja musi podjąć decyzję o zgodności pracownika z jego stanowiskiem i wynagrodzeniem. Na podstawie oceny jakościowe, podano zalecenia dotyczące przepływu pracowników:
Doskonały - godny promocji;
Dobry - pozostawienie w biurze lub przeniesienie do równoważnego;
Zadowalający - zapewnij szkolenie lub zdegraduj;
Niezadowalająca - podlega wypowiedzeniu.
Kierownik musi przeprowadzić z pracownikiem osobistą rozmowę poświadczającą, w ramach której powinien omówić: wykonywanie przez pracownika jego obowiązków, ogólne wyniki jego działań w okresie między certyfikatami, sposoby doskonalenia pracy, potrzebę zaawansowanych szkoleń, uzyskanie dodatkowa edukacja, plany na przyszłość. Na zakończenie dyrektor wystawia pracownikowi ocenę, której towarzyszą pisemne uwagi wpisane do karty oceny.
Certyfikacja pomogłaby zidentyfikować mocne strony pracownika, jego możliwości zawodowe i rozważyć niedociągnięcia w jego pracy. Wdrożenie walidacji będzie tylko jedną z wielu zmian, ale rozpoznanie wagi i konieczności zmiany to pierwszy krok w kierunku skutecznego zarządzania zmianą.
Po realizacji przedstawionych rekomendacji możemy spodziewać się wzrostu działalność twórcza, wzmocnienie zaangażowania w sprawę i cele organizacji, wzmocnienie dyscypliny i poprawę efektywności wykorzystania personelu, co będzie miało pozytywny wpływ na pracę Urzędu jako całości.
Środki mające na celu wyeliminowanie problemów w organizacji zarządzania personelem w organizacji należy rozważyć za pomocą sił napędowych i powstrzymujących, tj. ocenić ich moc, a następnie określić potencjalne siły, które mogą stać się siłami napędowymi. Aby uzyskać charakterystykę względnej mocy sił, zaleca się zmianę grubości i długości strzał. Analiza sił zaangażowanych w doprowadzenie do zmiany jest łatwym sposobem na zrozumienie, jakie siły napędzają i powstrzymują obecną sytuację, a także na wymyślenie, w jaki sposób te siły można zwiększyć lub zmniejszyć, aby pomóc wprowadzić tę zmianę.
Potencjalne siły napędowe:
Niewykorzystane możliwości — niewykorzystanie okazji do przeprowadzenia zaświadczenia oznacza utratę dodatkowych możliwości. zasoby ludzkie;
Pragnienie personelu – niektórzy pracownicy mają chęć doskonalenia swoich umiejętności.
Siły napędowe:
Poprawa efektywności wykorzystania potencjału pracy – w wyniku certyfikacji ujawniają się ukryte możliwości personelu i w tym zakresie możliwe są zmiany personalne poprawiające wskaźnik efektywności wykorzystania personelu;
Konieczność oceny przydatności personelu na zajmowane stanowisko – w wyniku oddziaływania czynniki zewnętrzne, czyli konkurencja, konieczne jest podnoszenie jakości usług, wprowadzanie nowych technologii, wprowadzanie usług dodatkowych. Jeśli nie polegasz na przekwalifikowaniu personelu, oznacza to utratę stałych klientów;
Wzrost aktywności twórczej - będąc niejako motywatorem, certyfikacja skłania pracowników do wykorzystywania swojego potencjału twórczego do osiągania maksymalnych wyników.
Wzmocnienie dyscypliny – regularne ocenianie pracowników stanowi zachętę do tego, by nie „odpoczywać”, wiedząc, że ich praca jest monitorowana, a pozytywne wyniki będą nagradzane.
Siły ograniczające:
Nieporozumienie;
Niski stopień zaufania do innowacji. Strach przed nową odpowiedzialnością;
Niepewność.
Brak zaufania do swojej wiedzy, kompetencji jest hamulcem wprowadzania zmian. Niepewność jest przyczyną psychologiczną, podstawą innych sił ograniczających.
Wraz z nabyciem nowych oficjalnych uprawnień pojawia się również nowa odpowiedzialność. Przyzwyczajenie się do nowych obowiązków wymaga czasu.
Aby zmniejszyć wpływ sił ograniczających, lider musi zastosować określone strategie, rozwiązywanie problemów adaptacja personelu. W zależności od okoliczności można zastosować jeden z bardziej odpowiednich sposobów przezwyciężenia oporu przed zmianą. Ostatnie dwa podejścia przedstawione w tabeli są stosowane w wyjątkowych przypadkach (tabela 12).
Tabela 12 – Sposoby przezwyciężenia oporu przed zmianą
| Podejście | Warunki, w jakich jest używany | Zalety | Wady |
| Edukacja + komunikacja | Niewystarczające lub niedokładne informacje | Jeśli ludzi uda się przekonać, często udzielą pomocy. | Wymaga dużo zaangażowania duża liczba ludzie |
| Uczestnictwo + zaangażowanie | Kiedy inicjatorzy zmian nie mają wszystkich informacji potrzebnych do zaplanowania zmiany, a inni mają znaczny opór | Osoby biorące udział będą miały poczucie odpowiedzialności, a wszelkie istotne informacje zostaną uwzględnione w planie | Zajmuje dużo czasu, jeśli członkowie organizacji używają niewłaściwej zmiany |
Koniec tabeli 12
| Pomoc + wsparcie | Opierając się z obawy przed problemami z adaptacją do nowych warunków | Najlepsze podejście w rozwiązywaniu problemów adaptacji do nowych warunków | Może być kosztowna i czasochłonna i może się nie powieść |
| Negocjacje + wsparcie | Kiedy pojedynczy pracownik lub grupa wyraźnie ma coś do stracenia, dokonując zmiany i gdy grupa ma znaczną siłę, by się oprzeć | Czasami jest to łatwy sposób na uniknięcie silnego oporu. | Może stać się bardzo kosztowne, jeśli celem jest osiągnięcie porozumienia tylko w drodze negocjacji |
| Manipulacja + kooptacja | Kiedy inne taktyki zawodzą lub są zbyt kosztowne | Może być stosunkowo szybkim i niedrogim rozwiązaniem problemów | Może prowadzić do problemów, jeśli ludzie czują, że są manipulowani |
| Jawne i niejawne | Gdy potrzebna jest szybka zmiana, a agenci zmiany są potężni | Różni się szybkością i pozwala pokonać każdy opór | Ryzykowny sposób, jeśli ludzie pozostają niezadowoleni z inicjatorów |
Menedżerowie muszą stale monitorować rynek, przeprowadzać analizy rynku, aby być na bieżąco z zachodzącymi zmianami poza organizacją i przewidywać, co może mieć wpływ na ich rynek.
Niezbędne jest przeprowadzenie badania konkurentów, organizacji prowadzących ten sam rodzaj działalności, z którymi trzeba walczyć o zakup zasobów, aby zidentyfikować ich mocne i słabe strony dla dalszego budowania strategii konkurencyjnej.
Czynniki socjologiczne: mają ogromne znaczenie i mają wpływ na organizację, w tym certyfikacja ORC „Assorti”. Strach przed bezrobociem sprawia, że pracownicy trzymają się swojego Miejsce pracy i pomyślnie zdać test.
Czynniki technologiczne: należy zauważyć, że obecnie cała dokumentacja regulacyjna, techniczna, księgowa jest prowadzona przy użyciu komputerów osobistych. Dlatego kierownictwo organizacji stara się nadążyć, przynajmniej za tymi zmianami, od których zależy efektywność jego pracy. Podczas certyfikacji można zidentyfikować „słabe strony” pracowników, aw razie potrzeby zapewnić możliwość doskonalenia ich umiejętności.
Siły ekonomiczne: te czynniki są ważne, ponieważ pomyślnie przeszła certyfikacja ujawni profesjonalizm pracownika, w wyniku czego awansuje go po szczeblach kariery, a tym samym jego pensja wzrośnie.
Czynniki polityczne: brak stabilności politycznej powoduje, że pozycja jednostki w społeczeństwie jest również niestabilna. Pomyślnie przeszła certyfikacja czyni z tego pracownika bardzo wartościowego pracownika.
Możesz również rozważyć taką propozycję jak tworzenie kariery dla pracowników.
Zgodnie z programem zarządzania karierą zalecamy planowanie kariery od co najmniej 5 i nie dłużej niż 10 lat, ponieważ adaptacja na nowe stanowisko (zwłaszcza kierownicze) następuje po 2-5 latach, a po 10 latach warunki pracy mogą zmienić się znacząco itp. d.
Planując karierę pracownika, należy kierować się szeregiem zasad jej rozwoju:
Indywidualność, która implikuje pewną selektywność w planowaniu rozwoju kariery, gdyż nie wszyscy pracownicy będą w stanie zaspokoić wymagane umiejętności, wiek, poziom wykształcenia;
Zainteresowanie przedsiębiorstwa i pracownika rozwojem kariery;
Wsparcie stymulacyjne (moralne i materialne) i materialne, finansowanie rozwoju kariery pracownika w planach przedsiębiorstwa;
obowiązkowy profesjonaly rozwój, który obejmuje zaawansowane szkolenia, wzrost profesjonalizmu (umiejętności);
Społeczno - psychologiczny komfort i satysfakcja, którą zapewnia uznanie społeczne, wzrost dobrobytu materialnego;
Obiektywność, która implikuje wykluczenie wpływu czynników subiektywnych ze strony menedżera.
Proponuje się budowanie procesu rozwoju kariery etapami, które przedstawiono na schemacie (rysunek 5):
Szkolenie zaawansowane (przekwalifikowanie, staż) w systemie ciągłego uczenia się (CSS);
Zapisanie do rezerwy personalnej w celu awansu na stanowiska kierownicze, gdy pracownik jest zobowiązany do odbycia szkolenia w SSS (szkolenie zaawansowane, przekwalifikowanie, staż) według indywidualnych planów;
Powołanie na wyższe stanowisko (zgodnie z wynikami szkolenia w rezerwie lub decyzją kierownictwa przedsiębiorstwa);
Rotacja pracownika w ramach jego jednostki lub przedsiębiorstwa w celu poszerzenia jego horyzontów, w których obowiązki służbowe zmieniają się bez zmiany wynagrodzenia. Przynajmniej nie bez zmniejszania tego.
Rysunek 5 - Etapy (okresy) rozwoju kariery
Wszystkie rodzaje rotacji pracowników, szkolenia w SSS, zapisywanie do rezerwy personalnej i awanse zaleca się przeprowadzać wyłącznie za zgodą pracownika, ponieważ „siłowe” metody pracy w tym przypadku są niedopuszczalne.
Planując karierę pracownika, należy pamiętać, że zadania rozwiązywane są w taki sposób, że:
Pracownik stawia sobie: osiągnięcie wyższego oficjalnego stanowiska; zapewnić dobre samopoczucie materialne; otwórz umysł; podnosić autorytet, prestiż; zyskać szacunek innych itp.;
Stawiają czoła przedsiębiorstwu: wybierają spośród pracowników (zwłaszcza młodych) kompetentnych, niezależnych, spełniających wymagania i posiadających szereg cech (organizacyjnych, komunikatywnych, zdolności do pracy, odporności na stres, odpowiedzialności itp.) specjalistów i menedżerów oraz poprzez ich stopniowy rozwój i ruch, przygotowują się do powołania na wysokie i odpowiedzialne stanowiska.
Jeżeli w opinii kierownika lub inspektora HR pracownik zasługuje na planowanie kariery, które leży w interesie przedsiębiorstwa, to konieczne jest określenie stosunku pracownika do tego. W tym celu z pracownikiem odbywa się rozmowa, która jest tak skonstruowana, że ujawnia on swój stosunek do zadań rozwiązywanych przez przedsiębiorstwo, do jego ewentualnej rozbudowy i w związku z tym konieczność przygotowania się w SSS , do poruszania się w pracy (obrót i ruch).
Identyfikując motywację pracownika do rozwoju zawodowego (tj. postawy wobec awansu, sukcesu, samorealizacji, uznania itp.) wskazane jest ustalenie, czy nasilenie szeregu cech osobistych (ważnych zawodowo) odpowiada wymaganiom działalność zawodowa. Innymi słowy, należy oceniać cechy osobowe i ich zgodność z kryteriami profesjonalizmu i przydatności zawodowej metodami diagnostyki psychologicznej.
W przypadku, gdy przedsiębiorstwo ma potrzebę wyszkolenia odpowiednich menedżerów ze swoich rezerw kadrowych, a kandydat posiada, jak wykazały rozmowy kwalifikacyjne i testy, motywację i cechy osobiste spełniające wymagania, sporządzany jest plan kariery pracownika. Forma planu i próbka jego wykonania znajdują się poniżej.
Plan określa:
Ogólne dane osobowe (nazwisko, imię, nazwisko, zajmowane stanowisko, wiek, wykształcenie i jego rodzaj, ogólne doświadczenie zawodowe i zajmowane stanowisko);
Zawarcie ostatniej komisji atestacyjnej (konkurencyjnej);
Wyniki ostatniego wywiadu i ocena poziomu profesjonalizmu (w tym cech osobistych);
Informacje o dotychczasowym szkoleniu w SSS, w rezerwie personalnej itp.;
okres (od którego do którego roku), dla którego sporządzany jest plan;
Inne interesujące informacje.
Plan kariery pracownika zawiera kilka kolumn, które wskazują następujące dane:
Nazwę stanowisk, które pracownik ma zajmować (w trakcie rotacji lub awansu);
Termin planowanego ruchu (rok, około kwartał);
Rodzaje zachęt (wzrost płac, Darmowa edukacja itp.);
Nazwa rodzajów szkoleń w SNO;
Warunki przygotowania w SNO;
Planowana instytucja edukacyjna do szkolenia w SSS;
Planowany kierunek studiów;
Szacunki otrzymane przez pracownika podczas szkolenia w SSS, w rezerwie personelu, podczas regularnych zaświadczeń, zawodów itp.
Plan kariery pracownika powinien być podstawą wszystkich jego ruchów, skierowania na szkolenie w SSS oraz przedstawienia określonych wymagań dla pracownika. Dlatego pomimo tego, że plan kariery nie może być dyrektywą z obowiązkową realizacją, jego przygotowanie jest sprawą odpowiedzialną, a frywolność, powierzchowność i niedbałość w stosunku do pracownika są tu niedopuszczalne. W tabeli 13 przedstawiono plan rozwoju kariery personelu, opracowany specjalnie dla Zarządu RUE „PO „Belorusnieft” „Promservis”.
Tabela 13 - Plan rozwoju kariery personelu
Nazwisko: Ermakova
Imię: Galina
Drugie imię: Nikołajewna
Stanowisko: administrator
Rok urodzenia: 1980
Doświadczenie zawodowe: 5 lat, z czego 3 lata na ostatnim miejscu
Wykształcenie: wyższe, ukończył w 2003 roku Państwowy Uniwersytet im. F. Skoriny na kierunku działalność handlowa.
Konkluzja ostatniej komisji atestacyjnej: „Odpowiada swemu stanowisku, posiada dobra znajomość i umiejętności. Godny awansu w pracy na wyższe stanowiska.
Szkolenie w SSS (system kształcenia ustawicznego): nie zaliczone.
Będąc w rezerwie personalnej: nie jest zapisany.
Ocena na podstawie wyników rozmowy kwalifikacyjnej: jestem zadowolony z pracy, chciałbym podnieść swój poziom zawodowy, jestem zainteresowany rozwojem zawodowym.
Całościowa ocena profesjonalizmu i cech osobistych: 4.03 w tym:
Dane osobowe: 4,00;
Cechy osobiste: 4,09;
Profesjonalny trening: 4,00.
Oceny odpowiadają wymaganiom miejsca pracy.
Okres planowania kariery: od 2009 do 2019 (przez 10 lat).
Inne informacje:
Nie traktuje czasu osobistego w interesie pracy;
Wytrwały w dążeniu do celu, ale nie uparty kompromisy;
Umiarkowanie ambitny, dbający o swój prestiż.
Jasne jest zatem, że skuteczne zarządzanie planowaniem kariery zapewnia:
Szerokie możliwości przyciągnięcia wysoko wykwalifikowanych specjalistów;
Zmniejszona rotacja wśród podstawowego personelu (kluczowych pracowników organizacji) ze względu na ich zadowolenie z możliwości awansu;
Wzrost efektywności organizacji jako efekt końcowy skoordynowanych działań pracowników i przedsiębiorstwa.
Ostatecznie cały ten proces zapewnia obopólne korzyści zarówno dla organizacji, jak i pracownika.
Ponadto, dla efektywnej pracy biura personalnego, możliwe jest wprowadzenie komponentu programu „Zarządzanie personelem”.
Jednym z ważnych elementów sukcesu biznesowego jest efektywne zarządzanie personelem przedsiębiorstwa. Dlatego szefowie organizacji i przedsiębiorstw coraz większą wagę przywiązują do automatyzacji zarządzania ewidencją kadrową za pomocą systemów elektroniczne zarządzanie dokumentami(SED).
Pakiet oprogramowania „Zarządzanie personelem” EDMS „Kanclerz” pozwala zautomatyzować działania działu personalnego przedsiębiorstwa (organizacji) i zapewnia przechowywanie następujących informacji:
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa z uwzględnieniem zagnieżdżenia i podporządkowania jednostek strukturalnych;
Obsada gromadzenia informacji o historii powstania, przemianowania i zniesienia podziałów strukturalnych;
Karty meldunkowe pracowników, w tym karty zwalniane;
Umowy o pracę i umowy zawierane z pracownikami;
Nakazy dotyczące personelu i zapewnienia urlopów;
Rozkłady urlopowe na każdy rok kalendarzowy;
Kalendarze czasu pracy na każdy rok kalendarzowy;
Formowane paczki dokumentów spersonalizowanych formularzy księgowych PU-1 i PU-2;
Różne przewodniki informacyjne.
Kompleks oprogramowania „Zarządzanie personelem” realizuje następującą funkcjonalność:
Rejestracja ruchu pracowników z przejściem elektronicznego zatwierdzania nominacji i zwolnień od szefów organizacji;
Zawarcie umów i umowy o pracę ze śledzeniem ich dat ważności;
Śledzenie czasu istnienia wakatów w tabeli personelu organizacji;
Sporządzenie harmonogramu dni wolnych od pracy wraz z przejściem elektronicznego zatwierdzania terminów planowanych przez pracowników od szefów organizacji;
Analiza rozkładu planowanych urlopów według miesięcy w roku;
Zapewnienie urlopów z weryfikacją ich zgodności z harmonogramem urlopów i przejściem elektronicznej zgody kierowników organizacji;
Wyszukaj pracowników, którzy nie korzystali święta pracy za przeszłe okresy pracy;
Dobór pracowników podlegających certyfikacji, sporządzanie list, tworzenie kart certyfikacyjnych oraz cechy certyfikacji;
Kompilacja państwa sprawozdawczość statystyczna i spersonalizowana księgowość;
Obliczanie stażu pracy pracowników;
Tworzenie różnych certyfikatów wydawanych pracownikom;
Drukowanie kart formularzy T-2;
Przygotowywanie zestawień analitycznych i grupowanie kart meldunkowych pracowników według różnych kryteriów;
Elastyczne ustawienia lokalizacji detali drukowane formularze dokumenty zgodnie z normami i zasadami przyjętymi w organizacji.
Funkcjonalność aplikacji jest realizowana zgodnie z normami i wymaganiami obowiązującego ustawodawstwa Republiki Białorusi.
Głównym i najbardziej bogatym w informacje dokumentem bazy kadr jest karta metrykalna pracownika. Jest przeznaczony do tworzenia, przechowywania i przetwarzania informacji o pracownikach przedsiębiorstwa i zawiera wszystkie szczegóły standardowej karty formularza T-2. Ponadto karta metrykalna pracownika jest uzupełniana innymi informacjami, zarówno ogólnymi, jak i specyficznymi dla każdej konkretnej organizacji.
Rysunek 3.1.2 - Karta danych pracownika
Tabela kadrowa to zbiór stanowisk pracowników (zawodów pracowników) wraz z ich obowiązywaniem podziały strukturalne organizacje.
Stanowisko może znajdować się w następujących stanach:
Obsadzone (stanowisko jest zajmowane przez pracownika(-ów), a suma stawek pracowników jest równa liczbie jednostek pracowniczych na stanowisku);
Wolne (stanowisko nie jest zajmowane przez pracownika(-ów) lub suma stawek pracowników jest mniejsza niż liczba jednostek personelu stanowiska);
Pracownik jest czasowo nieobecny (obecny pracownik przebywa na urlopie macierzyńskim lub na długotrwałym leczeniu, a na jego miejsce może zostać zatrudniony inny).
Tym samym wprowadzenie tej innowacji w pracy biura personalnego znacznie przyspieszy proces wyszukiwania i analizowania wszelkich informacji o każdym pracowniku Urzędu oraz uprości formę prowadzenia ewidencji pracowników przedsiębiorstwa.
Skuteczność działania w ramach rozważanej zmiany w dużej mierze zależy od poprawności jej wdrożenia. W rezultacie certyfikacja może doprowadzić przedsiębiorstwo do: Nowa scena działania z rezerwami na rozwój i doskonalenie.
Ogólny efekt ekonomiczny proponowanych działań można uznać za wynik samej działalności produkcyjnej lub jako wynik całej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.
W związku z tym planowana jest poprawa efektywności zarządzania personelem przy wprowadzaniu środków do certyfikacji pracowników poprzez redukcję kosztów w celu uzyskania takiego samego wyniku produkcyjnego pod względem wielkości.
Tabela 3.2.1 - Ocena społeczna - wydajność ekonomiczna systemy sterowania ORC "Assorti"
| Kierunek oceny wyników | Główne kryteria oceny skuteczności | Ocena wyników w punktach (0 - 1) |
| Osiągnięcie celu | Stopień osiągnięcia celu Utrzymanie organizacji jako całości Osiągnięcie zysku | 1,0 0,8 1,0 |
| Jakość funkcjonalna | Korelacja centralizacji i decentralizacji Podporządkowanie drzewa celów i poziomów hierarchii Efektywność aktualnie przetwarzanych informacji Szybkość i dokładność selekcji informacji na specjalne żądanie Wiarygodność informacji Aktualność informacji Dostępność niezbędnych informacji | 0,8 0,8 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 |
| gospodarka | Koszty szkoleń menedżerów Koszty konsultacji menedżerów Skuteczność decyzji zarządczych Trafność decyzji zarządczych Wiarygodność decyzji zarządczych Szybkość przygotowania decyzji zarządczych Spójność decyzji zarządczych | 0,5 0,5 0,9 1,0 1,0 1,0 1,0 |
| Zmiana jakości siły roboczej | Elastyczność w systemie awansów Wzmocnienie i odpowiedzialność pracowników Stopień zadowolenia z pracy | 0,6 0,9 1,0 |
| Zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania społeczno-gospodarcze | Umiejętność STEP - analiza czynnikowa Obecność rozsądnych celów | 0,0 |
| Norma punktowa: 22 | ||
| CAŁKOWITY: | 19,7 |
Następnie podczas certyfikacji pracowników wskazane jest oszacowanie planowanej wydajności produkcji w 2017 roku (planowany wolumen usług świadczonych w 2010 roku to 20 000 mln rubli) według wzoru 1.1.1:
Dlatego zgodnie z powyższymi obliczeniami wniosek jest następujący: przy wprowadzaniu środków do certyfikacji pracowników w organizacji, jaśniejsze rozmieszczenie pracowników w ich miejscach pracy zgodnie z ich obowiązki służbowe wydajność pracy w 2010 roku wzrośnie o 6,7 mln rubli. na pracownika.
Trzeba jednak mieć świadomość, że wskaźnik ten zmienia się pod wpływem wielu czynników.
Dlatego ogólnie należy zauważyć, że proponowane działania są odpowiednie. Dzięki ich wdrożeniu organizacja może osiągnąć oczekiwany poziom rozwoju przy minimalnych kosztach. Wdrożenie proponowanych działań poprawi efektywność systemu zarządzania personelem organizacji oraz przyczyni się do wzmocnienia konkurencyjności i wzrostu gospodarczego organizacji w warunkach innowacyjnego rozwoju gospodarki.
Wniosek
Na obecnym etapie rozwoju postępu naukowo-technicznego rola człowieka ma ogromne znaczenie. Dziś jest głównym zasobem strategicznym każdej firmy w walce z konkurencją. Wynika to z jego zdolności do kreatywności, która obecnie staje się decydującym warunkiem powodzenia każdej działalności.
W związku z tym za główne źródło zysku uważa się inwestycje w kapitał ludzki, chociaż wcześniej koszty personelu uważano za niepotrzebne wydatki. Inwestycje te mają na celu stworzenie warunków do rozwoju kreatywności.
Personel jest najtrudniejszym obiektem zarządzania w organizacji, ponieważ ma zdolność samodzielnego rozwiązywania wszelkich spraw, ma subiektywne interesy, jest niezwykle wrażliwy na wpływy kierownictwa i jest krytyczny wobec stawianych mu wymagań.
W zarządzaniu firmą, przywództwie na tym etapie rozwoju gospodarczego, jednym z ważnych problemów jest problem w zakresie pracy z personelem. Należy zwrócić uwagę na najczęstsze trendy w pojawianiu się kontrowersyjnych kwestii w zarządzaniu personelem:
Organizacja metod i procedur doboru personelu;
Opracowanie naukowych kryteriów ich oceny;
Naukowe podejście do analizy potrzeb kadrowych;
Promocja młodych i obiecujących pracowników.
W wyniku badania podstaw teoretycznych i metodologicznych kształtowania i oceny systemu zarządzania personelem można wyciągnąć następujące wnioski.
Po pierwsze, personel organizacji jest najważniejszym czynnikiem w kapitalizacji materiału i zasób naturalny zakupione w celu przetworzenia na wyroby gotowe. Realizację jego potencjału zapewnia ukierunkowany wpływ na jego motywy i odpowiednio zachowanie, w ramach którego następuje realizacja kreatywnych i pracowniczych zdolności personelu. System zarządzania personelem stanowi organizacyjną i metodologiczną podstawę realizacji funkcji kierowniczych i obejmuje zespół podsystemów, mechanizmów i narzędzi, które odzwierciedlają i zapewniają określone aspekty pracy z personelem przedsiębiorstwa.
Po drugie, funkcje systemu zarządzania personelem to: określanie zapotrzebowania na pracowników, inżynierów, kierowników o różnych kwalifikacjach, w oparciu o strategię firmy; analiza rynku zasobów ludzkich i zarządzanie zatrudnieniem; dobór i adaptacja personelu; planowanie kariery pracowników firmy, ich rozwoju zawodowego i administracyjnego; zapewnienie racjonalnych warunków pracy, w tym korzystnej dla każdej osoby atmosfery społecznej i psychologicznej; organizacja procesów pracy, analiza kosztów i wyników pracy, ustalanie optymalnych relacji między liczbą sztuk wyposażenia a liczbą personelu różnych grup; rozwój systemów motywacyjnych do skutecznych działań; uzasadnienie struktury dochodów, stopnia ich zróżnicowania, projektowanie systemów płac; organizacja działań wynalazczych i racjonalizatorskich; udział w negocjacjach taryfowych pomiędzy przedstawicielami pracodawców i pracowników; rozwiązywanie problemów etycznych pracy; zarządzanie konfliktami i wiedzą.
Po trzecie, efektywność systemu zarządzania personelem można rozpatrywać poprzez takie grupy wskaźników, jak wskaźniki efektywności ekonomicznej; wskaźniki zgodności; wskaźniki stopnia zadowolenia pracowników; pośrednie wskaźniki wydajności. Jednocześnie określony zestaw ocenianych cech określa rodzaj prowadzonej przez organizację działalności i jej skład liczbowy, a także funkcje i cele pracy służby zarządzania zasobami ludzkimi.
Analiza składu i struktury personelu, efektywności jego wykorzystania oraz kosztów pracy w ORC „Assorti” wskazuje na występowanie ujemnej dynamiki w wynikach działań z zakresu zarządzania personelem, a to wskazuje na nieskuteczność realizowanej polityki personalnej przedsiębiorstwo. Ujawniona zależność wyników finansowo-ekonomicznych przedsiębiorstwa od sprawności systemu zarządzania personelem przesądza o zasadności zagadnienia jego doskonalenia, zwłaszcza że organizacja nie posiada dobrze ukształtowanego, zintegrowanego systemu marketingu, planowania horyzontalnego. i rotacja pionowa, ocena personelu, system tworzenia rezerw kadrowych, opiera się nie tylko na wiedzy zawodowej, ale także na cechach osobistych pracownika, systemie zarządzania wiedzą w firmie; służba zarządzania personelem nie posiada ekonomicznych dźwigni oddziaływania na personel w celu stymulowania jego działalności.
Badanie pracowników przedsiębiorstwa dotyczące zadowolenia z procesu i wyników pracy w przedsiębiorstwie przedstawiło następujący obraz: większość pracowników nie odczuwa wagi i znaczenia swojego osobistego wkładu w rozwój firmy i nie otrzymuje satysfakcji od samorealizacji.
Szczegółowe opracowanie i opanowanie propozycji usprawnienia systemu zarządzania personelem w ORC „Assorti” pozwoli na:
Przeprowadzić rekrutację pracowników o określonych specjalizacjach i cechy osobiste i motywacyjny profil. Zmniejszenie rotacji personelu;
Zapewnienie rozwoju profesjonalizmu pracowników; Tworzenie i rozwijanie kultury organizacyjnej, która ukierunkowuje pracowników na dzielenie się wiedzą i rozwijanie firmowego banku wiedzy;
Powiązanie wyników przedsiębiorstwa, a konkretnie każdego pracownika z płaconymi mu zarobkami, aby stymulować wzrost wydajności pracy;
Poprawa jakości kreatywnego i zawodowego życia pracowników oraz kultury ich relacji;
Prowadzenie innowacyjnej polityki w zakresie proponowanego zakresu, charakteru i treści świadczenia usług, sposobów wykonywania zadań pracy.
Jednocześnie zachowanie osiągniętych pozycji i zrównoważony rozwój organizacji może zapewnić odpowiednia reakcja na potrzeby rynku, wdrożenie koncepcji zarządzania strategicznego, która uwzględnia efektywne wykorzystanie zasobów organizacji oraz jej kreatywność. , praca i kapitał innowacyjny jako czynnik sukcesu organizacji.
MIĘDZYNARODOWY DZIENNIK NAUKOWY „INNOWACYJNA NAUKA” №4/2016 ISSN 2410-6070
6. Shekshnya S. V. Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji. - M.: Szkoła Biznesu „Intel-Synthesis”, 1997.
7. Kitov AI Psychologia ekonomiczna. M., 1987.
8. Yu.G. Odegov, K. Kh. Abdurachmanow, L.R. Kotowa. „Ocena efektywności pracy z personelem. Podejście metodologiczne” – Alfa-Press 2011.
9. Kibanov A.Ya. , Durakova I.B. Zarządzanie personelem organizacyjnym. Strategia, marketing, internacjonalizacja” - INFRA-M 2009.
10. Ivanova-Shvets L.N. , Korsakowa A.A. , Tarasova S.L. „Zarządzanie personelem: Kompleks edukacyjno-metodologiczny” – EAOI 2008.
© Panfilov A.I., 2016
UDC 65.658:658.1
AI Panfiłow
Opiekun naukowy: d.e.s.prof. R.A.Abdullaev SPOSOBY NA ZWIĘKSZENIE EFEKTYWNOŚCI ZARZĄDZANIA KADRAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE
Sformułowanie problemu: Skuteczny system zarządzania personelem powinien być systemem myślowym, podczas którego funkcjonowania można zapewnić prawidłowe, osobiste podejście do każdego pracownika synchronicznie i w całej organizacji z niemal natychmiastową reakcją na najmniejsza zmiana wielkość jego wkładu.
W zmieniającym się społeczeństwie proces szkolenia funkcjonariuszy i doskonalenia nowych metod zarządzania musi stać się świadomy i ciągły.
Funkcjonariusze HR muszą być świadomi społeczno-kulturowych cech środowiska, w którym pracują i jak różni się ono od reszty świata.
Krajowi specjaliści HR muszą opanować podstawy teorii i praktyki zarządzania za granicą i umieć je skorelować z realiami Federacji Rosyjskiej.
Doceniając zgromadzone doświadczenie, rosyjskie służby kadrowe muszą dostosować je do istniejących warunków ekonomicznych, uwzględniając nowe technologie krajowe i zachodnie.
Przegląd literatury problematyki poprawy efektywności zarządzania personelem poświęcony jest pracom wielu znanych krajowych naukowców zagranicznych, w szczególności takich autorów jak Fatkhudinova R.A. , Bizyukova I.V. , Goldstein G.Ya. , Bagiev G.L. , V.B. Zubik, A.I. Ilyin, G.Ya, Yu.G. Odegov, K. Kh. Abdurachmanow, L.R. Kotow natomiast kwestie poprawy efektywności zarządzania personelem przedsiębiorstw w kontekście pogłębiania procesów integracyjnych nie zostały dostatecznie zbadane, co doprowadziło do wyznaczenia celu i zadań badania.
Cel artykułu: Czy analiza? najnowocześniejszy oraz opracowanie propozycji poprawy efektywności zarządzania personelem w przedsiębiorstwie.
Prezentacja materiału: Na podstawie przeprowadzonej w pracy naukowej analizy stanu systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie proponuje się następujące działania mające na celu jego poprawę:
1. Poprawa rekrutacji, selekcji i przekwalifikowania personelu.
2. Okresowy rozwój zawodowy pracowników.
3. Zapewnienie pracownikom szybkiego rozwoju kariery.
4. Utworzenie pakietu socjalnego.
5. Podnoszenie ducha korporacyjnego.
6. Kształtowanie się warunków społecznych.
7. Zachęty finansowe jako czynnik poprawy zarządzania personelem.
Przyjrzyjmy się bliżej każdemu z proponowanych działań.
Doskonalenie systemu rekrutacji, selekcji i przekwalifikowania personelu - Skoro głównymi elementami systemu zarządzania personelem są rekrutacja, selekcja, szkolenia, motywacja, to rekomendacje poprawy efektywności powinny wpływać na te obszary, uwzględniając efekt ekonomiczny, społeczny i organizacyjny . Środki usprawniające system rekrutacji, selekcji i przekwalifikowania kadr obejmują koszty poszukiwania, zatrudniania wysoko wykwalifikowanych specjalistów w przedsiębiorstwie.
Celem rekrutacji jest stworzenie niezbędnej rezerwy kandydatów na wszystkie istniejące w przedsiębiorstwie stanowiska i specjalności, z których przedsiębiorstwo wybiera do siebie najbardziej odpowiednich pracowników. Wymagana wielkość rekrutacji jest określana przez dział personalny przedsiębiorstwa jako różnica między dostępną siłą roboczą a przyszłym zapotrzebowaniem na nią. Uwzględnia to takie czynniki jak emerytura, rotacja, zwolnienia z tytułu wygaśnięcia umowy o pracę, a także perspektywiczne rozszerzenie zakresu przedsiębiorstwa. Rekrutacja prowadzona jest ze źródeł zewnętrznych i wewnętrznych. Awansowanie pracowników zwiększa ich zainteresowanie, poprawia klimat moralny w zespole i zmniejsza rotację personelu. O każdym otwarciu w przedsiębiorstwie pracownicy przedsiębiorstwa są informowani z wyprzedzeniem, co daje im możliwość złożenia wniosku przed rozpatrzeniem wniosków osób z zewnątrz. Z drugiej strony, w trakcie selekcji zewnętrznej w organizację angażują się nowe osoby, wnosząc ze sobą nowe pomysły i stwarzane są możliwości aktywniejszego rozwoju organizacji.
Wdrożenie propozycji usprawnienia rekrutacji, selekcji i przekwalifikowania kadr pozwoliło przedsiębiorstwu na zwiększenie wskaźnika rotacji kadr w latach 2013-2015 odpowiednio z 1,6% do 2,3%. W przedsiębiorstwie rotacja personelu nie przekracza normy, normalna rotacja personelu wynosi do 5% rocznie, ale jednocześnie w przedsiębiorstwie nadal obserwuje się rotację personelu. Proponuje się wprowadzenie ulepszonego systemu rekrutacji, selekcji i przekwalifikowania personelu. W tym celu personel wysyłany jest na kursy, seminaria i inne szkolenia na koszt przedsiębiorstwa. Według prognoz opartych na metodologii ocen eksperckich, spodziewany wzrost wykwalifikowanego personelu wyniesie 2-4% w pierwszym roku po wdrożeniu propozycji.
Okresowe zaawansowane szkolenia pracowników - Kierownictwo przedsiębiorstwa regularnie prowadzi szkolenia, szkolenia i programy przekwalifikowujące dla pracowników. Szkolenie to szkolenie pracowników w zakresie umiejętności zwiększania ich produktywności. Celem kierownictwa jest zapewnienie przedsiębiorstwu wystarczającej liczby funkcjonariuszy kadrowych o niezbędnych, specyficznych umiejętnościach i zdolnościach, o odpowiednich kwalifikacjach.
Z badań i doświadczeń działu HR wynika, że szkolenia w zakresie: czas pracy bardziej wydajne i bardziej obiecujące. Zaleca się przeprowadzenie zaawansowanych szkoleń (szkolenia, przekwalifikowania) nowego personelu po przepracowaniu ponad 1 roku. Można to uzasadnić faktem, że w pierwszych miesiącach osoba się adaptuje, może zdobyć niezbędne umiejętności od bardziej doświadczonych pracowników, bez kosztów materiałowych. Już po roku pracy menedżerowie mogą sprawdzić, czy ta osoba jest chętna do dalszej pracy, analizując osiągnięte przez nią wyniki. Często możemy spotkać się z sytuacją, w której pracownik odbywa zaawansowane szkolenia kosztem przedsiębiorstwa, po których może znaleźć bardziej obiecującą pracę. W efekcie firma straci zarówno pracownika, jak i zainwestowane w niego środki. Efektywne wykorzystanie potencjału pracowników powinno obejmować:
Planowanie i doskonalenie pracy z personelem.
Wsparcie i rozwój umiejętności i kwalifikacji pracowników.
Aby konsekwentnie doskonalić umiejętności pracowników, zdobywać wiedzę techniczną niezbędną do opanowania zaawansowanej technologii, wysokowydajnych metod wykonywania złożonej i odpowiedzialnej pracy, obciążanej na wyższych poziomach tej specjalności, należy zorganizować:
Kursy przemysłowe i techniczne.
Kursy docelowe.
Szkolenie pracowników w zawodach drugich i pokrewnych.
MIĘDZYNARODOWY DZIENNIK NAUKOWY „INNOWACYJNA NAUKA” №4/2016 ISSN 2410-6070_
Szkolenie ekonomiczne.
Proponuje się zawarcie umów z różnymi instytucje edukacyjne przeznaczać nieoprocentowane pożyczki na edukację na kilka lat. Priorytet oczywiście decyzją CEO zaleca się dawać młodym, obiecującym pracownikom, tym samym wiążąc specjalistów z przedsiębiorstwem, dając im możliwość wykazania się w największym stopniu.
W celu utrzymania poziomu kwalifikacji pracowników zaleca się przeprowadzanie corocznej certyfikacji personelu. Na podstawie wyników certyfikacji opracuj plan organizacji zaawansowanych szkoleń i przekwalifikowania personelu, a następnie dokonaj zmian personalnych.
Zapewnienie pracownikom szybkiego rozwoju kariery - Dzięki temu wydarzeniu pracownicy będą mieli jasno określone kryteria i jasno określony cel - awans. Rekomendowane jest szerokie rozwijanie planowania kariery oraz innych form rozwoju i realizacji umiejętności pracowników w przedsiębiorstwach. Polityka demograficzna przedsiębiorstwa powinna być ukierunkowana na „odmłodzenie” zespołu, a zwłaszcza kadry menedżerów i specjalistów. Chciałbym, aby firma prowadziła systematyczną pracę z personelem, z rezerwą na awans, która opiera się na takich formy organizacyjne jako przygotowanie kandydatów do nominacji według indywidualnych planów, szkolenia na kursach specjalnych oraz staże na odpowiednich stanowiskach. Środek ciężkości młodzi pracownicy dalej stanowiska kierownicze musi wynosić co najmniej 50%. Proponuje się wprowadzenie następującego modelu dynamiki kadr na stanowiskach kierowniczych. Lider nie powinien zajmować czołowej pozycji dłużej niż 5 lat. W tym czasie możliwe jest faktyczne wykonanie wszystkich zamierzonych czynności. Po tym okresie zaleca się dyrektorowi (i innym specjalistom) zmianę stanowiska. Jeśli pracownik pokazał, że jest dobrze wykwalifikowanym specjalistą, powinien awansować i odwrotnie.
Zmiana w kierownictwie zachęci wszystkich członków zespołu do bardziej odpowiedzialnego wykonywania swojej pracy, ponieważ każdy będzie miał pewność, że z łatwością dotrze na szczyt przywództwa. Nowi dyrektorzy wniosą nowe pomysły, kierunki rozwoju, zachowując najlepsze osiągnięcia. Przecież nie jest przed nikim tajemnicą, że istnieje granica ludzkich pomysłów bez nowych inspiracji. Podobnie lider, który kierował przez pewien okres czasu, rozdał wszystkie pomysły, niech inny w jego miejsce wejdzie, a on zejdzie trochę niżej na drabinie kariery. W tym miejscu lepiej odczuje rezultaty swoich działań, być może zaproponuje szereg działań, a po pewnym czasie znów będzie miał okazję pokierować przedsięwzięciem. Model ten pomoże uniknąć stagnacji pracowników i pozwoli menedżerom lepiej zrozumieć swoich podwładnych.
Utworzenie pakietu socjalnego - To wydarzenie zapewnia uzyskanie dodatkowego ubezpieczenia medycznego. Pracownicy otrzymają zniżki na usługi centrów fitness, sanatoriów itp. Ludzie wyrażają chęć wszechstronnego rozwoju, formowania i wzmacniania Kultura korporacyjna. Planowany przydział Pieniądze opieka zdrowotna dla pracowników i odwrotnie.
Pakiet socjalny może obejmować:
Ubezpieczenie zdrowotne.
Płatność za posiłki.
Opłacanie abonamentów za wizyty w centrach fitness, basenach.
Leczenie uzdrowiskowe.
Zapewnienie takiego pakietu socjalnego znacznie zwiększy przywiązanie pracowników do przedsiębiorstwa i przyczyni się do jego wszechstronnego rozwoju.
Firma posiada pakiet socjalny, ale nie posiada wszystkich niezbędnych elementów, aby pracownik czuł się bezpiecznie. Proponuje się rozszerzenie pakietu socjalnego i przeznaczenie na niego większych pieniędzy.
Podnoszenie ducha korporacyjnego - Podnoszenie ducha korporacyjnego jest jedną z zasad zarządzania kulturą korporacyjną, którą każdy pracownik musi zrozumieć. To wydarzenie obejmuje: organizowanie świąt firmowych itp. Zaleca się podział personelu na dwie grupy: od 18 do 30
MIĘDZYNARODOWY DZIENNIK NAUKOWY „INNOWACYJNA NAUKA” №4/2016 ISSN 2410-6070_
lat i po 30 latach. Uzasadnia to fakt, że osoby w tych granicach wiekowych mają mniej więcej podobne orientacje życiowe, a co za tym idzie motywy zwiększania produktywności. Niezbędne jest zebranie zespołu poprzez organizowanie imprez, wieczorów firmowych. W wydarzeniach tych częściej będą uczestniczyć osoby z I grupy, zwiększając poziom szacunku i zaufania w zespole. Osoby powyżej 30 roku życia są bardziej zajęte opieką nad rodziną, bardziej przywiązane do domu. To dla nich warto organizować wyjazdy na tereny rekreacyjne, być może nawet z członkami ich rodzin. Niezbędne jest również wykonanie przez nich listu honorowego lub stworzenie specjalnej strony na stronie internetowej firmy, która pełni funkcję listu honorowego. Być może relacje o zasługach pracy w lokalnych gazetach. Osoby należące do II grupy będą dumne, że młodzież powinna im dorównać, że jest przykładem, że ich zdanie jest brane pod uwagę przez kierownictwo.
Duch korporacyjny jest jednym z głównych wymagań w przedsiębiorstwie. Ponieważ wszystkie możliwe aktywności pozwalają na relaks, poznawanie nowych ludzi i poszerzanie horyzontów.
Proponuje się stworzenie strefy rekreacyjnej, aby ludzie byli oderwani od pracy na kilka minut, a tym samym praca z nowymi siłami, a komunikacja z innymi ludźmi miała pozytywny wpływ na stan emocjonalny osoby.
Materialne zachęty dla personelu - Należy stworzyć warunki zapewniające równowagę między ekonomiczną i społeczną efektywnością wykorzystania zasobów pracy. Należy opracować system wynagradzania, który nie jest ograniczony wielkością minimalną i maksymalną i zależy od wyników pracy zespołu jako całości, a każdego pracownika w szczególności. W przypadku poszczególnych pracowników i grup pracowników należy ustalić gradacje jakości, aby pracownicy mogli zobaczyć, co mogą osiągnąć w swojej pracy, a tym samym zachęcić ich do osiągnięcia wymagana jakość. Wynagrodzenie pracowników powinno być w pełni zgodne z ich wkładem pracy do ostateczne rezultaty zespół pracy. Wynagrodzenie pracy nie powinno ograniczać się do środków zarobionych przez zespół. Wynagrodzenia umowne menedżerów i specjalistów zaleca się weryfikować w ciągu roku, tj. można je zwiększyć lub zmniejszyć. System kontraktowy przewiduje wynagrodzenie za wyniki produkcyjne i ekonomiczne pracy na podstawie dotychczasowych przepisów.
Stymulacja pracy jest skuteczna tylko wtedy, gdy władze są w stanie osiągnąć i utrzymać poziom pracy, za którą płacą. Celem bodźców nie jest ogólne zachęcenie człowieka do pracy, ale zachęcenie go do lepszego (więcej) tego, co wynika ze stosunków pracy. Cel ten można osiągnąć tylko dzięki systematycznemu podejściu i stymulacji porodu.
System moralnych i materialnych zachęt do pracy obejmuje zestaw środków mających na celu zwiększenie aktywności zawodowej pracowników, aw rezultacie zwiększenie wydajności pracy i jej jakości. Ale jednocześnie pracownik musi wiedzieć, jakie wymagania są na niego nałożone, jakie
MIĘDZYNARODOWY DZIENNIK NAUKOWY „INNOWACYJNA NAUKA” №4/2016 ISSN 2410-6070
otrzyma nagrodę, jeśli będą ściśle przestrzegane, jakie sankcje zostaną nałożone w przypadku ich naruszenia. Dlatego system zachęt do pracy powinien opierać się na pewnej podstawie (normatywny poziom aktywności zawodowej). Już sam fakt nawiązania przez pracownika stosunku pracy oznacza, że musi on wykonywać określony zakres obowiązków za z góry ustalone wynagrodzenie. W tej sytuacji wciąż nie ma miejsca na zachęty. Oto obszar kontrolowanej działalności, w którym działają motywy związane z obawą przed karą za nieprzestrzeganie wymagań. Mogą istnieć co najmniej dwie takie kary związane z utratą majątku materialnego: częściowa zapłata wynagrodzenia warunkowego lub rozwiązanie stosunku pracy.
Wnioski: W przedsiębiorstwie tym w aspekcie ekonomicznym doskonalenie systemu zarządzania personelem powinno zapewnić wzrost efektywności w oparciu o ciągłe doskonalenie techniczne i organizacyjne przedsiębiorstwa. W aspekcie społecznym zmiany w zarządzaniu personelem powinny mieć na celu maksymalizację wykorzystania i rozwoju umiejętności pracowników przedsiębiorstwa, a także stworzenie korzystnej atmosfery psychologicznej. Te ekonomiczne i cele społeczne są ze sobą ściśle powiązane i zapewniają rozwój przedsiębiorstwa oraz poprawiają efektywność zarządzania personelem.
Lista wykorzystanej literatury:
1. Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie produkcją. - Petersburg: Piter, 2011. - 496 s.
2. Bizyukova I.V. Kadra zarządzająca: selekcja i ocena. - M.: Ekonomia, 2002. - 152 s.
3. Goldstein G.Ya. Zarządzanie strategiczne: podręcznik. dodatek / - Taganrog: Wydawnictwo TRTU, 2011. - 93 s.
4. Bagiev G.L. itp. Marketing: Podręcznik dla uniwersytetów / - M .: "Ekonomia", 2003. - 512 s.
5. V.B. Zubik, A.I. Ilyin, G.Ya. Podstawy Zarządzania i Marketingu: Podręcznik / - M.: INFRA - M, 2010. - 872 s.
6. Yu.G. Odegov, K. Kh. Abdurachmanow, L.R. Kotova: Ocena efektywności pracy z personelem. Podejście metodologiczne. Alfa-Press / 2011. - 752p.
© Panfilov A.I., 2016
AA Pichinina
student II roku Wydział Ekonomiczno-Finansowy Syberyjski Instytut Zarządzania – filia Rosyjskiej Akademii Gospodarki Narodowej i Administracji Publicznej przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej
miasto Nowosybirsk, Federacja Rosyjska
POTRZEBA MEGAREGULATORA ROSYJSKIEGO RYNKU FINANSOWEGO
adnotacja
Artykuł analizuje kwestie konieczności i przesłanek stworzenia mega-regulatora rosyjskiego rynku finansowego. Światowe doświadczenie tworzenia mega-regulatora w aspekt historyczny i na obecnym etapie. Na końcu artykułu sformułowane są główne wnioski.
Słowa kluczowe
Mega-regulator, rynek finansowy, modele regulacji
Pomysł stworzenia mega-regulatorów dojrzał w światowej społeczności z coraz większymi potrzebami. Pojęcie mega-regulatora finansowego oznacza organ, który kontroluje i reguluje pieniądz system kredytowy państw. Według wiceprezesa wykonawczego Związku Banków Rosyjskich, kandydat nauk prawnych Jurij Kormosz i kandydat
Zarządzanie dowolną organizacją jako obiektem społecznym o różnej skali i profilu działalności warunkowo dzieli się na dwa typy: zarządzanie działalnością organizacji z uwzględnieniem jej interakcji z otoczeniem zewnętrznym oraz zarządzanie ludźmi (personelem) pracującymi w organizacji .
Oczywiście, w miarę jak pierwszy rodzaj zarządzania organizacją ulegnie dezaktualizacji na etapie stabilizacji ekonomicznej, problem zarządzania ludźmi będzie stawał się coraz pilniejszy. Powodem jest to, że w ostatecznym rozrachunku konkurencyjność produktów, ich niski koszt i wysoka jakość, przy całym stosunku mocy do masy produkcji, jest determinowana przez wysoce wydajną, wysokiej jakości pracę pracowników wszystkich kategorii. Do niedawna nie byliśmy w stanie zorganizować takiej pracy. Oczywiście w ramach zarządzania strategicznego problem ten będzie musiał zostać w najbliższym czasie rozwiązany radykalnie. Ale do tego konieczne jest znalezienie dokładnie takiego narzędzia, które pozwoli połączyć cele i wyniki w jeden nierozerwalny węzeł, aby wprowadzić w życie potężną, zorientowaną na cel motywację do aktywnej pracy personelu - zarówno menedżerów, jak i zwykłych pracowników .
Takim narzędziem jest ocena aktywności zawodowej, która według zachodnich naukowców i praktyków „nie jest jakimś dodatkowym miernikiem, ale głównym ogniwem w zarządzaniu personelem”. Niestety, wszystkie systemy oceny opracowane i stosowane w czasach sowieckich (począwszy od saratowskiego systemu pracy wolnej od wad, system lwowski, a skończywszy na KTU, KTV itd.) nie uzyskały znaczącej dystrybucji i nie dały zamierzonego efektu , nie tylko ze względu na zbiurokratyzowany system zarządzania gospodarką, ale i własną niedoskonałość.
Tak więc podstawą tworzenia mechanizmu zarządzania organizacją poprzez zarządzanie personelem organizacji jest opracowanie oceny pracy wszystkich kategorii pracowników bez wyjątku. To właśnie tej ocenie na tym etapie trzeba będzie zwrócić szczególną uwagę, m.in. kształtowanie jej parametrów, w tym specyficzne doświadczenia krajów rozwiniętych.
2.3 Integralność systemu zarządzania personelem
Organizacje istnieją po to, by osiągać swoje cele. Stopień realizacji tych celów pokazuje, jak efektywnie działa organizacja, czyli jak efektywnie wykorzystuje posiadane zasoby. A efektywność organizacji jako całości polega na efektywności wykorzystania każdego z zasobów organizacyjnych, w tym każdego pracownika.
Oczywiście pracownicy organizacji inaczej wykonują swoje obowiązki produkcyjne - każda organizacja ma swoich liderów, outsiderów i średnich chłopów. Jednak, aby dokonać tego zróżnicowania, konieczne jest posiadanie jednolitego systemu regularnej oceny efektywności wykonywania przez każdego pracownika funkcji zawodowych. Taki system poprawia efektywność zarządzania personelem organizacji poprzez:
Pozytywny wpływ na motywację pracowników. Informacja zwrotna ma korzystny wpływ na motywację pracowników, pozwala im dostosować swoje zachowanie w miejscu pracy i osiągnąć zwiększoną produktywność;
Planowanie szkolenia zawodowego. Ocena personelu pozwala zidentyfikować braki w poziomie kwalifikacji każdego pracownika i przewidzieć środki ich naprawienia;
Rozwój zawodowy i planowanie kariery. Ocena pracowników ujawnia ich słabe i mocne cechy zawodowe, co pozwala na przygotowanie indywidualnych planów rozwoju i efektywne planowanie kariery;
Podejmowanie decyzji o wynagrodzeniu, awansie, zwolnieniu. Regularna i systematyczna ocena pracowników daje kierownictwu organizacji możliwość podejmowania świadomych decyzji o podwyżkach wynagrodzeń (nagradzanie najlepszych pracowników motywuje ich współpracowników), awansach czy zwolnieniach. W tym drugim przypadku obecność udokumentowanych informacji o systematycznym niezadowalającym wykonywaniu przez zwalnianego pracownika obowiązków służbowych znacznie ułatwia pozycję organizacji w przypadku procesu sądowego.
Powyższe korzyści osiągane przez organizację stosującą system oceny personelu najpełniej realizowane są przy obiektywności oceny, otwartości jej kryteriów, zachowaniu ścisłej poufności wyników oraz aktywnym udziale pracownika. Zgodność z tymi zasadami osiąga się poprzez:
Uniwersalność systemu oceniania. Dział Zasobów Ludzkich opracowuje jeden system oceny dla całej organizacji i zapewnia, że system jest rozumiany i stosowany w spójny sposób we wszystkich działach;
Ustanowienie standardów i norm oceny. W tym celu organizacja musi określić, co decyduje o sukcesie podczas pracy na tym stanowisku, tj. podkreśl najważniejsze czynniki. W tym celu stosuje się metodę analizy miejsca pracy, która polega na dokładnym przestudiowaniu funkcji pełnionych przez pracownika na określonym stanowisku i podkreśleniu najważniejszych z punktu widzenia realizacji jego celów;
Wybór metod oceny. Aby skutecznie oceniać wydajność pracowników, potrzebujesz łatwych w użyciu, wiarygodnych i dokładnych ocen krytycznych czynników. Jako oceny można stosować zarówno wskaźniki ilościowe (czas, wydajność, koszty itp.), jak i cechy jakościowe podane przez osobę przeprowadzającą ocenę – „dobry”, „zły”, „powyżej średniej” itp. Oczywiście oceny ilościowe są preferowane zarówno pod względem ich trafności, jak i obiektywności w stosunku do ocenianego pracownika. Jednak w rzeczywistości nie zawsze jest możliwe wykorzystanie szacunków ilościowych dla wielu stanowisk, dlatego organizacje są często zmuszone do korzystania z subiektywnych szacunków.
Bardzo trudno jest stworzyć system oceny, który byłby jednakowo zrównoważony pod względem dokładności, obiektywności, prostoty i zrozumiałości, dlatego obecnie istnieje kilka systemów oceny personelu, z których każdy ma swoje zalety i wady, ale najczęstszym z nich jest: Oczywiście system okresowych ocen personelu.
Certyfikacja to proces oceny skuteczności wykonywania przez pracownika obowiązków, dokonywany bezpośrednio przez kierownika. Certyfikacja obejmuje kilka etapów i jest zasadniczo procesem ciągłym.
W centrum procesu certyfikacji znajduje się rozmowa kwalifikacyjna – spotkanie kierownika z certyfikowanym pracownikiem, podczas którego omawiane są wyniki pracy pracownika w minionym okresie, praca ta jest oceniana zarówno przez kierownika, jak i samego pracownika zatwierdzany jest plan pracy pracownika na przyszłość. Rozmowa certyfikacyjna odgrywa bardzo ważną rolę w procesie certyfikacji, dlatego wymaga starannego przygotowania zarówno ze strony pracownika, jak i przełożonego. Wiele firm specjalnie szkoli swoich pracowników w zakresie przeprowadzania rozmowy kwalifikacyjnej. Badania pokazują, że sukces rozmowy kwalifikacyjnej zależy w 80% od kierownika, który ją przeprowadza, a 20% od certyfikowanego pracownika.
Głównymi elementami szkolenia menedżera są: wyważona i rzeczowa ocena wykonywania przez pracownika jego funkcji, dokonywana z uwzględnieniem Opis pracy oraz indywidualny plan pracowniczy na miniony okres, przemyślany plan rozwoju pracownika na kolejny okres, szczegółowy plan rozmów kwalifikacyjnych.
Przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej ocenianego pracownika polega na ocenie własnej pracy za miniony okres (z wykorzystaniem metod oceny przewidzianych w procedurze oceny), sporządzeniu planu pracy na kolejny okres, a także listy pytań, które chciałby zapytać swojego kierownika.
Najstarszą i najczęstszą metodą certyfikacji jest metoda ocen standardowych. Kierownik wypełnia specjalny formularz, oceniając niektóre aspekty pracy pracownika w okresie atestacyjnym w standardowej skali.
Ta metoda jest prosta, tania i powszechnie dostępna. Aby ocenić pracownika metodą ocen standardowych, kierownik nie potrzebuje żadnego specjalnego szkolenia, ani znacznej inwestycji czasu lub innych zasobów. Stosowanie tej metody zapewnia również jednolitość certyfikacji wszystkich pracowników.
Jednak metoda standardowych szacunków ma szereg poważnych niedociągnięć. Po pierwsze, certyfikacja przeprowadzana jest przez jedną osobę – lidera, co implikuje wysoki stopień subiektywnej i jednostronnej oceny. Po drugie, skala standardowa nie uwzględnia specyfiki działalności zawodowej każdego pracownika z osobna, co może wpływać na jakość oceny.
Aby przezwyciężyć te niedociągnięcia, niektóre organizacje udoskonaliły metodę standardowych ocen w następujący sposób: formularz oceny (nieco rozbudowany i dogłębny) wypełnia nie sam menedżer, ale specjalista ds. zarządzania zasobami ludzkimi, który jako pierwszy przeprowadza szczegółowy wywiad z kierownikiem, omawiający pracę ocenianego pracownika za miniony okres. Stosując tę metodę certyfikacji, stopień obiektywności oceny zwiększa się poprzez skorzystanie z profesjonalnego konsultanta w tej dziedzinie. Zwiększa również jednolitość ocen w organizacji, ponieważ formularz wypełnia ta sama osoba.
W tym samym czasie i Ta metoda nie da się całkowicie przezwyciężyć subiektywności ocen. Jednocześnie ta metoda jest również droższa.
Innym dość powszechnym rodzajem metod oceny ocenianych pracowników są metody porównawcze. Korzystając z nich, kierownik porównuje jednego pracownika swojego działu z innymi. W rankingu menedżer „układa” swoich pracowników w łańcuchu porównawczym – od najlepszych do najgorszych. Zgodnie z wynikami prac za okres certyfikacji. Metody porównawcze to bardzo prosty sposób oceny pracowników. Są łatwe do zastosowania i łatwe do zrozumienia. Metody te są jednak zbyt jednostronne i przybliżone, aby dokonywane za ich pomocą szacunki można było zastosować na potrzeby rozwoju kadr itp.
Omówione powyżej metody atestacji są tradycyjne dla większości nowoczesnych organizacji. Są dość skuteczne w dużych organizacjach hierarchicznych działających w dość stabilnym środowisku zewnętrznym, choć nie są pozbawione pewnych wad. Niezadowolenie wielu organizacji z tradycyjnych metod oceny skłoniło je do aktywnego poszukiwania nowych podejść do oceny personelu. Istnieje kilka kierunków rozwoju metod nietradycyjnych. Po pierwsze, nowe metody oceny traktują grupę roboczą (oddział, zespół, zespół tymczasowy) jako główną jednostkę organizacji, koncentrują się na ocenie pracownika przez jego współpracowników oraz umiejętności pracy w grupie. Po drugie, ocena pojedynczego pracownika i grupy roboczej dokonywana jest z uwzględnieniem wyników całej organizacji. Po trzecie, bierze się pod uwagę nie tylko pomyślne pełnienie dzisiejszych funkcji, ale zdolność do rozwoju zawodowego i rozwoju nowych zawodów i umiejętności.
Nietradycyjne metody certyfikacji zaczęły się upowszechniać całkiem niedawno - 15-20 lat temu, dlatego nadal często nazywane są eksperymentalnymi, obejmują one metodę „certyfikacji 360”, psychologiczne metody certyfikacji.
Ostateczny wybór metod oceny personelu dla każdej konkretnej organizacji to wyjątkowe zadanie, które może rozwiązać jedynie samo kierownictwo organizacji (ewentualnie z pomocą profesjonalnych konsultantów).
Wiodące firmy nie wiążą swojego długoterminowego postępu z jednym programem, strategią, taktyką, mechanizmem. Norma behawioralna, symbol lub mowa lidera. O ich sukcesie decyduje skoordynowana praca wszystkich komponentów.
Uwarunkowania zewnętrzne, których przestrzeganie jest niezbędne dla efektywnego funkcjonowania systemu zarządzania personelem.
Znajomość i wykorzystanie tych (i innych) metod jest koniecznym, ale niewystarczającym warunkiem skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi. Metody są środkiem, rodzajem cegiełek, z których każda organizacja musi zbudować swój system zarządzania personelem. Aby budynek ten był wygodny i trwały należy spełnić szereg warunków:
* koncentracja na celach organizacji;
* zgodność ze stanem środowiska zewnętrznego;
* zgodność z kulturą organizacyjną:
* integralność wewnętrzna;
* udział kierownictwa organizacji;
* Dostępność zmotywowanych i wykwalifikowanych specjalistów.
Wszystkie powyższe warunki efektywnego zarządzania personelem zostały omówione w poprzednich rozdziałach, ale w ostatnim rozdziale właściwe wydaje się ponowne ich szczegółowe rozważenie.
Skuteczność funkcjonowania dowolnego systemu zarządzania organizacją * jest determinowana jego wkładem w osiąganie celów organizacyjnych. Tym bardziej odnosi się to do zarządzania zasobami ludzkimi, które przenika wszystkie obszary organizacji i wpływa na efektywność innych systemów zarządzania – jeśli system sprzedaży nie działa wystarczająco efektywnie, jest to odzwierciedleniem nieefektywnego zarządzania personelem, ponieważ niewłaściwe ludzie pracują w dziale sprzedaży, nie są wystarczająco zmotywowani. Profesjonalnie przeszkolony itp.
Tak więc zarządzanie personelem jest skuteczne w takim stopniu, w jakim pracownicy organizacji z powodzeniem wykorzystują swój potencjał do realizacji swoich celów; tych. w jakim stopniu cele te są osiągane. Akceptacja tego stanowiska jako niewzruszonego postulatu (jedna z podstawowych wartości organizacji, jeśli kto woli) jest najważniejszym warunkiem tworzenia skuteczny system zarządzanie personelem. Niestety dla wielu organizacji charakterystyczny jest odwrotny trend - ocena skuteczności zarządzania personelem za pomocą specjalnie do tego stworzonych wskaźników: zadowolenia pracowników, rotacji personelu, godzin spędzonych na szkoleniach zawodowych. Wzięte w oderwaniu od celów organizacji, te potencjalnie ważne wskaźniki przyczyniają się do izolacji usługi kadrowej od organizacji, przekształcając ją w organizację w organizacji, rzecz samą w sobie. Rozwój tego trendu jest ułatwiony (będąc jednocześnie jego konsekwencją) oraz powszechne przekonanie, że specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi są dalecy od głównej działalności i mają na nią niewielki lub żaden wpływ.
Nie ma jednak alternatywy dla powiązania systemów zarządzania personelem z celami organizacji, a raczej alternatywą jest nieefektywne wykorzystanie zasobów ludzkich, niemożność realizacji celów organizacyjnych, kryzys i obumieranie organizacji. W celu zapewnienia wymaganej zgodności organizacje mogą stosować następujące techniki i metody:
Przeprowadzać okresowe audyty istniejących systemów zarządzania personelem pod kątem ich zgodności z celami organizacji (zapewnienie wymaganej organizacji zachowań produkcyjnych). Podobne audyty należy przeprowadzić również w przypadku zmiany strategii rozwoju firmy;
Zaangażuj kadrę zarządzającą zasobami ludzkimi w opracowywanie i weryfikację krótkoterminowych planów strategicznych organizacji. Poinformuj szczegółowo dział HR o celach organizacji i postępach w ich realizacji;
zapewnić stały udział najwyższego kierownictwa organizacji w rozwoju i rewizji systemów zarządzania personelem:
Oceniaj (w tym nagrody rzeczowe) pracę działu kadr na podstawie wyników pracy organizacji (stopień realizacji celów organizacyjnych).
Środowisko zewnętrzne, w którym działa organizacja jest w ciągłym ruchu – zmienia się sprzęt i technologia, klienci, konkurencja. Zmieniają się sami ludzie – obecni i potencjalni pracownicy organizacji. Systemy zarządzania zasobami ludzkimi, które dobrze współgrały ze środowiskiem zewnętrznym pięć lat temu, dziś mogą być z nim w ostrym konflikcie. Organizacja musi stale monitorować zakres tej rozbieżności i wprowadzać poprawki w swoich systemach, aby zapobiec kryzysowi. Istotne innowacje technologiczne (m.in. komunikacja modemowa, Internet, telefony komórkowe), przemiany społeczno-polityczne (eliminacja komunizmu w Europie Wschodniej, przeprowadzenie demokratycznych wyborów, nowe prawo pracy). Wskaźnikami potrzeby zmian (czyli faktycznej niezgodności systemów zarządzania personelem ze stanem otoczenia zewnętrznego) są wzrost rotacji i absencji, spadek produktywności, pojawienie się konfliktów między pracownikami a administracją oraz organizacje z agencje rządowe.
W przypadku reorganizacji systemów zarządzania personelem, które nie odpowiadają już stanowi otoczenia zewnętrznego, kierownictwo organizacji może napotkać kolejny konflikt generowany przez odrzucenie nowych metod przez kulturę organizacyjną firmy. Taki konflikt może mieć nie mniej bolesne i destrukcyjne konsekwencje. Dlatego zgodność systemów zarządzania personelem z kulturą organizacyjną jest również warunkiem koniecznym efektywnego funkcjonowania tej ostatniej. W praktyce organizacje mogą zmniejszyć ryzyko konfliktu między praktykami zarządzania a kulturą organizacyjną poprzez:
* uwzględnienie kultury organizacyjnej na etapie tworzenia metod zarządzania personelem oraz wykorzystanie elementów istniejącej kultury organizacyjnej jako podstawy do wprowadzania nowych metod;
* wyjaśnienie wszystkim pracownikom organizacji potrzeby i nieuchronności zmiany (stworzenie poczucia sytuacji kryzysowej – „nie da się już tak żyć”);
* wyjaśnienie korzyści i korzyści, jakie nowe metody przyniosą każdemu pracownikowi i całej organizacji;
* próbne wprowadzenie nowych metod w jednym z działów organizacji w celu ich opracowania i oceny wpływu na pracowników organizacji;
* kampania celowa mająca na celu zmianę kultury organizacji, obejmująca wystąpienia menedżerów, publikacje w publikacjach wewnątrzorganizacyjnych, wydarzenia publiczne itp. Dlatego przy tworzeniu systemów zarządzania personelem kierownictwo powinno brać pod uwagę taki czynnik, jak obecność określonej kultury organizacji. „Uwzględnianie” obecności kultury organizacyjnej w praktyce oznacza budowanie systemów zarządzania personelem w taki sposób, aby wykorzystywały (wzmacniały) pozytywne (w sensie łańcuchów organizacyjnych) aspekty tej kultury i odwrotnie, neutralizowały cechy utrudniające realizacja celów organizacyjnych.
Zadaniem zarządzania zasobami ludzkimi jest kształtowanie zachowań produkcyjnych pracowników, zapewniających realizację celów organizacyjnych. Jak widzieliśmy, pożądane zachowanie produkcyjne jest determinowane przez dwa główne czynniki - chęć (motywację) oraz zdolność pracownika do wykonywania wymaganych funkcji. Mechanizm motywacji człowieka jest bardzo złożony, dlatego na chęć wykonywania przez pracownika niezbędnych funkcji produkcyjnych mają wpływ wszystkie metody zarządzania personelem. To samo dotyczy zdolności pracownika, określanej przede wszystkim na etapie selekcji i rozwijanej przez organizację w procesie szkolenia zawodowego, w zależności od sprzężenie zwrotne oraz wynagrodzenie otrzymywane przez pracownika od organizacji. Dlatego integralność systemu zarządzania personelem jest najważniejszym warunkiem efektywnego zarządzania pracownikami każdej organizacji. Jeśli systemy wyboru i rozwoju liderów organizacji skupiają się na osiąganiu celów strategicznych, dogłębna znajomość biznesu, szerokie spojrzenie, umiejętność przyswajania i wykorzystywania nowej wiedzy, a systemy informacji zwrotnej i nagradzania oznaczają szczególne umiejętności zawodowe, dokładność w realizacji indywidualnych planów pracownicy organizacji otrzymują sprzeczne „sygnały” o tym, jakie zachowania są przez organizację cenione, co negatywnie wpływa na ich wydajność.
Organizacja może osiągnąć integralność swojego systemu HR poprzez:
* jasne określenie własnych celów organizacji i ich komunikacji z wszystkimi jej pracownikami;
* szczegółowe modelowanie „idealnego” zachowania produkcyjnego dla wszystkich stanowisk (pracowników) organizacji;
* koordynacja w pracy działów obsługi kadr;
* stała interakcja specjalistów ds. zasobów ludzkich z menedżerami liniowymi, którzy bezpośrednio zarządzają personelem.
Efektywne zarządzanie personelem jest niemożliwe bez aktywnego i stałego udziału najwyższego kierownictwa organizacji w określaniu zadań zarządzania personelem wynikających z celów organizacji, modelowania zachowań produkcyjnych, tworzenia i wdrażania systemów zarządzania personelem oraz oceny ich efektywności. Ponieważ ludzie są najważniejszym zasobem organizacyjnym, lider organizacji powinien poświęcić większość czasu na zarządzanie ludźmi. Niestety tak się nie dzieje we wszystkich nowoczesne organizacje, zwłaszcza na niższych szczeblach hierarchii - na poziomie warsztatów, brygad, grup. To znacznie obniża efektywność zarządzania personelem w całej organizacji, ponieważ menedżerowie są najważniejszym narzędziem wdrażania metod zarządzania personelem, a niedostateczna uwaga z ich strony na te zagadnienia przekłada się na słabą jakość zarządzania personelem.
Organizacja może osiągnąć wyższy stopień zaangażowania kierowniczego w zarządzanie personelem poprzez:
* efektywna komunikacja, w tym wyjaśnienie potrzeby i korzyści z udziału kierowników liniowych w zarządzaniu personelem w najnowszym zrozumiałym języku liczb, kosztów, zysków, produktywności itp. Niestety dość często specjaliści HR nie są dobrze zorientowani w specyfice organizacji i nie potrafią wytłumaczyć się w języku znanym menedżerom;
* przyciąganie menedżerów do udziału w „atrakcyjnych” formach pracy z personelem – prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami, zajęcia z szkolenie zawodowe, zarządzanie indywidualnymi projektami. Umożliwi im to zdobycie doświadczenia w bezpośrednim udziale w rozwoju i stosowaniu metod zarządzania personelem oraz stworzy możliwość bardziej obiektywnego spojrzenia na zarządzanie personelem w ogóle; specjalne szkolenie z zakresu zarządzania personelem, które pozwala ukształtować ideę tej funkcji zarządzania organizacją odpowiadającą współczesności oraz rozwinąć praktyczne umiejętności pracy z personelem.
W idealnej organizacji nie ma miejsca na dział kadr – zarządzanie personelem w całości zajmują szefowie działów. Jednak w dzisiejszym życiu niemal każda organizacja potrzebuje wewnętrznej mini-organizacji poświęconej wyłącznie temu zagadnieniu. Usługa zarządzania zasobami ludzkimi jako mini organizacja może być zastosowana do wszystkich metod zarządzania, które zostały opisane w tej książce. Pokrótce zastanowimy się nad trzema aspektami, które w dużej mierze determinują efektywność pracy działu kadr nowoczesnej organizacji: organizacja, personel, system ocen.
Jak pokazuje doświadczenie, nowoczesne organizacje praktycznie nie mogą obejść się bez specjalnej jednostki zajmującej się tworzeniem, wdrażaniem, kontrolą (oceną) i dostosowywaniem systemów zarządzania personelem. Nazwa i formy tej jednostki mogą być różne, główną cechą tej mini-organizacji z punktu widzenia efektywności zarządzania personelem powinna być zdolność do ciągłego doskonalenia, zmiany i aktualizacji zgodnie ze zmieniającymi się potrzebami (celami) organizacji. Ponadto służba zarządzania personelem powinna zmieniać się w oczekiwaniu na zmiany celów organizacji, w określaniu, którzy jej przedstawiciele powinni odgrywać najbardziej aktywną rolę.
Rdzeniem każdej organizacji są ludzie w niej pracujący, którymi trzeba zarządzać tak samo jak pracownicy innych funkcji. To pracownicy obsługi zasobów ludzkich (a nie struktura działu) zapewniają funkcjonowanie i aktualizację systemów zarządzania personelem organizacji. Wśród wielu cech, jakie powinni posiadać specjaliści HR, w nowoczesnych warunkach kluczową rolę odgrywają cztery.
1. znajomość BIZNESU (dziedziny działalności organizacji). Pracownicy działu kadr muszą dobrze rozumieć potrzeby klientów organizacji, siły napędowe branży, rozumieć specyfikę działalności produkcyjnej, jej aspekty finansowe oraz widzieć strategiczne perspektywy rozwoju. Ta wiedza pozwoli im dogłębnie zrozumieć (i uczestniczyć w wyznaczaniu) celów organizacji, modelować zachowania produkcyjne, rozwijać systemy zarządzania personelem oraz oceniać ich skuteczność.
2. WIEDZA I UMIEJĘTNOŚCI W ZAKRESIE ZARZĄDZANIA HR. To jest element, któremu ta książka jest przede wszystkim poświęcona, a który sprawia, że pracownicy działu kadr są tym, kim są - specjalistami w dziedzinie zarządzania personelem. Główne elementy wiedzy zawodowej z zakresu zasobów ludzkich odpowiadają elementom systemu zarządzania personelem – rekrutacja, szkolenia i rozwój zawodowy, ocena, wynagradzanie pracowników, a także obejmują wiedzę i umiejętności z zakresu tworzenia i zarządzania procesami i procedurami , komunikacja, komunikacja, administracja.
3. przywództwo. I ZARZĄDZANIE ZMIANA. Służba kadrowa odgrywa kluczową rolę w zarządzaniu nowoczesną organizacją, dlatego jej pracownicy muszą posiadać cechy krytyczne dla tego procesu – określać kierunek rozwoju organizacji, formułować cele, opracowywać metody ich osiągania i wdrażać je w organizacji, skutecznie przełamując opory przed zmianami. Aby to zrobić, specjaliści HR potrzebują profesjonalnych umiejętności planowania, opracowywania i analizowania alternatywnych strategii, podejmowania decyzji, skutecznej komunikacji, tworzenia grup roboczych, motywowania pracowników i rozwiązywania konfliktów.
4. umiejętność. DO SZKOLENIA I ROZWOJU. We współczesnym świecie przestarzałe stają się nie tylko komputery i samochody, ale także wiedza z zakresu zarządzania personelem. Dlatego umiejętność ciągłego aktualizowania wiedzy i umiejętności zawodowych jest krytyczną jakością dla specjalistów ds. zasobów ludzkich – tylko osoby, które opanowały tę sztukę, mogą zarządzać procesem ciągłej aktualizacji wiedzy zawodowej personelu całej organizacji.
Każda organizacja, nawet ta zrzeszająca najbardziej wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników, potrzebuje systemu ocen. Taki system pomiarów jest również niezbędny dla działu kadr. Jak już wielokrotnie mówiono, pracę tej jednostki należy oceniać według stopnia realizacji celów organizacji. Wskaźnik ten wymaga jednak uzupełnienia – oceny kosztów realizacji tych celów. Rzeczywistą skuteczność systemu zarządzania personelem można określić jedynie porównując stopień realizacji celów z wydatkami na niego. Wskaźnik integralny (efektywność na poziomie organizacji) przekształca się w wiele innych na niższych poziomach, pokazujących efektywność zarządzania personelem jednostki lub poszczególnych systemów lub podsystemów zarządzania personelem – selekcja, szkolenia itp.
Zarządzanie personelem jako narzędzie zwiększania efektywności działań na przykładzie CJSC Kraft foods rus.
Rozważ system zarządzania personelem na przykładzie dużej Rosyjskie przedsiębiorstwo(CJSC Craft Foods Rus).
Firma posiada dział zarządzania zasobami ludzkimi (dział personalny). Oto główne działania działu
1. Ocena potrzeb kadrowych
2. Opracowanie opisów stanowisk
3. Poszukiwanie i selekcja personelu
4. Szkolenie i certyfikacja pracowników w celu obsadzenia wolnych stanowisk kosztem własnych zasobów ludzkich.
Do kompetencji działu należy rozwój systemów motywacji pracowników i wynagrodzeń dla pracowników wszystkich szczebli, tworzenie systemów świadczeń dodatkowych oraz gwarancje socjalne poza obowiązkowymi przepisami Kodeksu pracy (dobrowolne ubezpieczenie zdrowotne pracowników i ich rodzin, ubezpieczenie od następstw nieszczęśliwych wypadków przy pracy, wyższe stawki kosztów podróży itp.). Dzięki temu firma jest atrakcyjna dla pracowników, ogranicza rotację kadr i znacznie ułatwia poszukiwanie pracowników na wolne stanowiska.
Dział systematycznie prowadzi szkolenia i certyfikację pracowników. Istnieje skala wzrostu płac lub skala stopni. Zgodnie z przedziałem, w którym okazała się wartość wskaźnika atestacyjnego, przeprowadzana jest indeksacja płac. Dlatego wynagrodzenie pracownika może rosnąć nie tylko wraz z rozwojem kariery, ale także w zależności od poziomu jego kompetencji i stażu pracy w firmie. Pracownikowi zależy na tym, aby nie zmieniać miejsca pracy oraz rozwijać swoją wiedzę i umiejętności w celu poprawy jakości swojej pracy w tej konkretnej firmie, co bezpośrednio wpływa na efektywność przedsiębiorstwa.
WNIOSEK
Zarządzanie personelem, biorąc pod uwagę rozważane kategorie, które je charakteryzują, można zdefiniować jako działanie mające na celu zapewnienie organizacji niezbędnej liczby pracowników o wymaganych kwalifikacjach i ogólnie jakości, ich motywację, szkolenie, rozwój i wykorzystanie do celów biznesowych ( przede wszystkim ekonomicznej), a także efektywności społecznej.
Mając pełną i sensowną definicję zarządzania personelem, możemy przeglądać i analizować historię rozwoju zarządzania personelem.
Widzimy więc, że zarządzanie personelem jest zakorzenione głęboko w historii i zaczęło się rozwijać od czasu pojawienia się pracy zbiorowej. I od tego czasu jest stale rozwijany. W różnym czasie istniały różne koncepcje zarządzania personelem, w naszej pracy analizowaliśmy koncepcję współczesną.
Podstawą koncepcji zarządzania personelem organizacji jest obecnie rosnąca rola osobowości pracownika, znajomość jego postaw motywacyjnych, umiejętność ich kształtowania i kierowania zgodnie z zadaniami stojącymi przed organizacją.
Po zapoznaniu się z koncepcją, historią rozwoju zarządzania personelem oraz jego współczesną koncepcją, możemy uznać zarządzanie personelem za czynnik mający istotny wpływ na efektywność przedsiębiorstwa.
W celu poprawy efektywności swoich działań organizacja powinna stosować zasady polityki personalnej przy budowaniu systemu zarządzania personelem. W oparciu o zasady możemy zidentyfikować sposoby poprawy efektywności zarządzania personelem.
Powyższe metody motywowania budują wśród pracowników zaufanie do przyszłości, świadomość ich znaczenia dla organizacji, zwiększają poczucie odpowiedzialności, w wyniku czego wzrasta wydajność pracy, wzrasta jej jakość, maleje rotacja personelu, co generalnie wpływa na efektywność organizacja. Przedsiębiorstwo, zgodnie z wyznaczonymi zadaniami, w oparciu o powyższe metody tworzy integralny system zarządzania personelem, mający na celu optymalną efektywność przedsiębiorstwa.
Zarządzanie personelem nie jest zbiorem jednorazowych działań, ale ciągłym procesem mającym na celu maksymalizację realizacji celów firmy. System zarządzania personelem musi być spójny, stabilny i trwały.
Można zatem stwierdzić, że efektywność organizacji bezpośrednio zależy od systemu zarządzania personelem.
BIBLIOGRAFIA
1. Wichański OS Zarządzanie strategiczne. M., 2001.
2. Zdravomyslov A.P. Wymagania. Zainteresowania. Wartości. M., 1986.
3. Biblioteka Rossiyskaya Gazeta wraz z biblioteką czasopisma Social Protection. 1995. Nr 11. s. 10.
6. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Zarządzanie personelem:
7. Podręcznik dla studentów uczelni i wydziałów ekonomicznych; wyd.
8. A.Ya. Kibanova - m.: „Wydawnictwo PRIOR”, 1998. - 512 s.
9. Utkin E.A. Zarządzanie firmą. - M .: "Akalis", 1996. - 516 s.
10. Shipunov V.G., Kiszkel’ E.N. Podstawy działalności zarządczej:
11. Podręcznik na środy. specjalista. podręcznik Instytucje. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe -
M.: Wyższe. szkoła, 1999. - 304p.
12. Genkin B.M. Ekonomia i socjologia pracy: podręcznik dla uniwersytetów. M.: Norma, 1999.
13. Dmitrenko G.A. Zarządzanie strategiczne. K.: MAUP, 1998.
14. Doroszenko L.S. Zarządzanie zasobami ludzkimi. K.: MAUP, 1997.
15. Murashko N.I. Zarządzanie personelem organizacji. K.: Kompas, 1997.
16. Ober-Krie J. Zarządzanie przedsiębiorstwem. Moskwa: Postęp, 1973.
17. Zarządzanie społeczne. Wyd. SD Ilyenkova. Moskwa: Jedność, 1998.
18. Travin V.V., Diatlov V.A. Podstawy zarządzania personelem. M.: Delo, 1995.
19. Zarządzanie personelem organizacji: Podręcznik. Wyd. I JA. Kibanowa. M.: Infra-M, 1997.
20. Zarządzanie personelem: słownik encyklopedyczny. Wyd. I JA. Kibanowa. M.: Infra-M, 1998.
załącznik
Tabela: Charakterystyka porównawcza metod zarządzania
|
Znaki metod zarządzania |
Grupy metod kontroli | |||
|
metody przymusu |
metody motywacyjne |
metody perswazji | ||
|
1. Nazwa zwyczajowa grupy metod w przybliżeniu odpowiadającej Nowa grupa |
Administracyjny |
Gospodarczy |
Społeczno-psychologiczna | |
|
2. Istota metod |
Dyrektywa, dyscyplina |
Optymalizacja motywów |
Psychologia, socjologia | |
|
3. Cel zarządzania |
Wdrażanie ustaw, dyrektyw, planów |
Osiągnięcie konkurencyjności wytwarzanych przedmiotów |
Osiągnięcie wzajemnego zrozumienia | |
|
4. Struktura zarządzania |
przystosowany do sytuacji |
Adaptacja do osobowości | ||
|
5. Forma własności, w której przeważają metody |
Państwo |
Korporacyjne, prywatne, państwowe itp. | ||
|
6. Przedmiot wpływu |
zespołowy, indywidualny |
Indywidualny |
Indywidualny | |
|
7. Forma wpływu |
Za pomocą dokumentów regulacyjnych i metodologicznych |
Motywacja |
Zarządzanie procesami społeczno-psychologicznymi | |
|
8. Główny wymóg dla przedmiotu przy stosowaniu metod |
wydajność, organizacja |
Profesjonalizm w tej dziedzinie |
Stabilność psychiczna jednostki | |
|
9. Potrzeby, które metody mają na celu zaspokojenie |
Fizjologiczne, bezpieczeństwo |
Fizjologiczny |
Wszystkie potrzeby | |
|
10. Rodzaj struktury organizacyjnej, dla której te metody są najbardziej odpowiednie |
Liniowy, funkcjonalny |
Ukierunkowana na problem, macierz |
brygada | |
|
11. Dominujący kierunek działania kontrolnego |
Z góry na dół |
Pionowo (od góry do dołu i od dołu do góry) |
Pionowo i poziomo | |
|
12. Poziom hierarchii zarządzania, na którym przeważają metody |
Wysoki i średni |
Najwyższy, średni, najniższy | ||
|
13. Postać informacje zarządcze |
jakość, deterministyczny |
Jakościowy, stochastyczny |
Złożony (jako czynnik jakości), stochastyczny | |
|
14. Styl przywództwa charakterystyczny dla tej grupy metod |
Mieszany |
Demokratyczny | ||
|
15. Typ temperamentu podmiotu zarządzania (lidera), najbardziej adekwatny dla tej grupy metod |
Osoba flegmatyczna |
optymistyczny |
optymistyczny | |
|
16. To samo dla obiektu kontrolnego (wykonawcy) |
optymistyczny |
Flegmatyczny, choleryczny |
melancholijny | |
|
17. Rodzaj najczęściej podejmowanych decyzji zarządczych |
Rozwiązania oparte na ścisłej zgodności z dokumentami normatywnymi i metodologicznymi oraz dyrektywami |
Decyzje oparte na modelowaniu i złożonym uzasadnieniu |
Decyzje oparte na osądzie, intuicji, doświadczeniu osoby je podejmującej | |
|
18. Specyficzne metody i metody zarządzania |
1. Regulacja państwowa gospodarka. 2. Standaryzacja i certyfikacja. 3. Monitorowanie ekosystemów. 4. Regulacja regulacyjna i metodologiczna systemu kontroli. 5. Planowanie, księgowość i kontrola |
1. Stymulacja gospodarcza. 2. Analiza kosztów, jakości i innych parametrów systemów (zdjęcie czasu pracy, czas, przesłuchanie, testowanie, Analiza czynników itd.). 3. Modelowanie ekonomiczne i matematyczne. 4. Metody bilansowe |
1. Monitorowanie socjopsychologiczne procesy. 2. Modelowanie procesów społeczno-psychologicznych. 3. Psychotechnologie. 4. Moralna stymulacja | |
