Aktywne metody szkolenia pracowników salonów kosmetycznych. Cechy szkolenia personelu salonów kosmetycznych metodą „Spectrum”.

Zarządzanie salonem kosmetycznym

Komu możesz powierzyć szkolenie personelu salonu kosmetycznego?

Wiera Kobzewa

Wielu menadżerów salonów kosmetycznych, którzy samodzielnie próbowali przeszkolić swój personel w zakresie obsługi, konserwacji i sprzedaży, potwierdzi, że jest to praca pracochłonna, stresująca i energochłonna. I nie zawsze daje to szefowi salonu salonowego oczekiwany pozytywny wynik. Pracownicy mówią: „Tak, wszystko rozumiemy. Zrobimy to lepiej!” Ale ich zachowanie nie staje się bardziej zorientowane na usługi, a sprzedaż często niczego nie zmienia. Dzieje się tak głównie dlatego, że lider, będąc specjalistą w swojej dziedzinie, nie jest specjalistą od edukacji dorosłych. Stosowane przez niego metody mają charakter typowo wykładowy i instruktażowy. Męczą zarówno jego, jak i jego personel.

Mam nadzieję, że zgodzisz się ze stwierdzeniem, że każdy specjalista powinien zajmować się swoimi sprawami. Dlatego, aby przeprowadzić skuteczne szkolenia i uzyskać wymierne efekty, warto skorzystać z usług specjalistów z zakresu interaktywnego uczenia się dorosłych. Trener biznesu – profesjonalnie przeszkolony specjalista w zakresie nauczania umiejętności biznesowych dorosłych – potrafi stworzyć i skutecznie przeprowadzić szkolenia biznesowe.

Trener biznesu rozwiązuje następujące zadania:

• Kształtowanie ideologii doskonałej obsługi w Twoim salonie kosmetycznym
• Zmiana podejścia pracowników do obsługi klienta oraz sprzedaży usług i towarów
• Kształtowanie ich orientacji na klienta i aktywnej pozycji w obsłudze i sprzedaży
• Znajomość usług budowlanych
• Opracowywanie i szkolenie algorytmów zachowań serwisowych, doskonałej obsługi klienta i aktywnej sprzedaży.

Głównym celem profesjonalnego trenera biznesu jest pomoc Tobie, jako menadżerowi salonu kosmetycznego, w dostosowaniu Twojego salonu do warunków zmieniającego się otoczenia konkurencyjnego poprzez przeszkolenie Twoich pracowników. Trener biznesu rozwija kompetencje biznesowe pracowników niezbędne do pracy w konkurencyjnym środowisku.

Zatem trener biznesu jest jednym z nich kluczowe czynniki, pomagając Twojemu salonowi kosmetycznemu przekształcić się w organizację biznesową zorientowaną na klienta.

Na etapie zatwierdzania programu szkolenia biznesowego szczegółowo omów z trenerem biznesu:

1. w jaki sposób w programie szkoleniowym uwzględniana jest specyfika Twojego salonu kosmetycznego i charakterystyka personelu,
2. jaka jest koncepcja i logika szkolenia,
3. jakie pytania znajdują się w programie,
4. jakie problemy zostaną wyeliminowane w wyniku wdrożenia programu,
5. jakie metody interaktywne zostaną zastosowane,
6. jaka wiedza ma zostać przekazana uczestnikom szkolenia,
7. jakie umiejętności zostaną opanowane,
8. jak planujesz radzić sobie z oporem personelu,
9. jakie są sposoby na budowanie motywacji do nauki,
10. jakich efektów realnie możesz się spodziewać po treningu?
11. na podstawie jakich kryteriów będzie określany sukces szkolenia?

Stwórz biznesowy program szkoleniowy, który pozwoli Twojemu salonowi kosmetycznemu być o krok przed konkurencją, a nie tylko zaspokajać potrzeby Twojego salonu już dziś.

Fragment NOWEJ książki Very Kobzevej
„Jak stworzyć doskonałą obsługę w salonie kosmetycznym. Praktyczny przewodnik»

Podczas pracy salonu pojawia się potrzeba podnoszenia kwalifikacji tego czy innego pracownika. Temat ten staje się coraz bardziej aktualny ze względu na zwiększoną konkurencję i zwiększone wymagania klientów dotyczące jakości pracy salonu kosmetycznego. Szkolenie może odbywać się:
kosztem pracowników;
na koszt przedsiębiorstwa;
poprzez wspólne inwestycje przedsiębiorstwa i pracownika.
Każda z tych opcji ma swoje zalety i wady.
Pracownik studiuje i podnosi swoje kwalifikacje na własny koszt. Zainteresowanie i chęć zdobywania wiedzy i umiejętności jest dość duża. „Musimy odzyskać inwestycje, które w siebie poczyniliśmy”. Zdobytą wiedzę wykorzystuje się w praktyce z maksymalną efektywnością. To prawda, że ​​​​ta opcja jest rzadko używana.
Zasadniczo z takiego „samofinansowania” korzystają specjaliści, którzy mają duże doświadczenie i zarobili pieniądze na swój rozwój. „Młodemu” specjalistowi dość trudno jest opłacić studia, ponieważ nie zgromadził jeszcze pieniędzy na swój rozwój. W tym przypadku dla pracodawcy pojawia się jeden negatywny punkt - trudność w zatrzymaniu w przedsiębiorstwie pracownika przeszkolonego na własny koszt, ponieważ nie jest on nic winien salonowi.
Pracownik uczy się na koszt firmy. Jednocześnie nie zawsze wykazuje chęć uczenia się, a zysk z takich szkoleń nie zawsze jest wysoki, gdyż szkolenie może odbyć się bez chęci pracownika, a także dlatego, że on sam nie zainwestował zbyt wiele w ten proces. Nawiasem mówiąc, dotyczy to również sytuacji związanych ze szkoleniami i szkoleniami korporacyjnymi, na przykład elementami Kultura korporacyjna. Pracownik ma obowiązek „odzyskać” zainwestowane w niego środki, jednak nie zawsze udaje się to osiągnąć.
Dzielona opłata za szkolenia pracowników np. 50 na 50. Obecnie jest to najbardziej obiecująca opcja, gdyż pracownik inwestuje w siebie, a firma nie ponosi całego ciężaru finansowego. Jednocześnie zarówno motywacja, jak i wpływ ucznia są dość wysokie.
W przypadku szkoleń na koszt firmy konieczne jest zawarcie z pracownikiem umowy o praktykę, zgodnie z którą firma przejmuje materialne koszty szkolenia, a pracownik zobowiązuje się do pracy w firmie przez ustalony czas . Czas pracy zależy od wielkości inwestycji w szkolenia, wynagrodzenia specjalisty i zapotrzebowania na szkolenia. Norma ta została zatwierdzona przez obowiązujący Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej i jest akceptowana do rozpatrzenia przez sądy w przypadku naruszeń postanowień takiej umowy. Przykładowa umowa szkoleniowa znajduje się w Załączniku 8.
Umowa studencka gwarantuje firmie, że pracownik po szkoleniu będzie pracował przez określony czas i tym samym zabezpiecza salon np. przed zwolnieniem specjalisty fakultatywnie bezpośrednio po podniesieniu kwalifikacji na koszt firmy. Takie sytuacje były wcześniej dość powszechne, co spowodowało, że wśród właścicieli i menedżerów wykształciło się negatywne nastawienie do inwestowania w szkolenia kadr. Miało to negatywny wpływ na działalność salonów, gdyż poziom zawodowy specjalistów rósł w niewystarczającym tempie.
Środki na szkolenie pracownika zatrudnionego na okresie próbnym nie podlegają zwrotowi w przypadku zwolnienia z pracy z powodu niezaliczenia testu.
Istnieje inny system opłacania inwestycji w nowego pracownika, który gwarantuje pewien zwrot ze szkolenia. Jest to przelew pieniędzy na kredyt od osoby fizycznej (właściciela, dyrektora) do osoby(pracownika) w celach szkoleniowych, sporządzonym za pomocą paragonu poświadczonego notarialnie.
Inną opcję ubezpieczenia inwestycji w personel wykorzystują dyrektorzy. Płatność dokonywana jest na koszt przedsiębiorstwa, ale na koniec każdego miesiąca z wynagrodzenia pracownika-studenta
pewne kwoty są potrącane na spłatę długu. Z prawnego punktu widzenia takie podejście nie jest całkowicie legalne, ale jest dość skuteczne.
Staraj się dobrze myśleć o ludziach, ale nie zapomnij też zachować ostrożności, zwłaszcza w kwestiach finansowych.
Ze specyfiką zawierania umowy z pracownikami zatrudnionymi w niepełnym wymiarze czasu pracy możesz zapoznać się w Załączniku nr 9.
Tajniki zarządzania biznesem salonowym
Kwestie związane z zarządzaniem personelem i przedsiębiorstwem są niezwykle ważne dla skutecznego menedżera. Jakie „pułapki” spotykają na ścieżce dyrektora salonu? Wpadnięcie pod wpływ pracowników, intrygi w salonie i konflikty w zespole, niska jakość pracy pracowników, konflikty pomiędzy pracownikami a klientami, „postawienie na cudzego gracza” i wiele innych. Spróbujmy dowiedzieć się, jak ominąć wszystkie te przeszkody na drodze do sukcesu.

WSTĘP

Rosnąca konkurencja stawia coraz większe wymagania producentom towarów i usług. W rezultacie zgrane zespoły profesjonalistów są najskuteczniejsze w świecie biznesu. Potężną rezerwą na zwiększenie produktywności i jakości jest pozytywna motywacja do pracy. Pracownicy powinni czuć się pełnoprawnymi członkami zespołu, mieć pewność, że kierownictwo traktuje ich sprawiedliwie, bierze pod uwagę ich potrzeby i dba o ich dobro.

W ostatnich latach pracownik z irytującego, ale koniecznego wydatku stał się głównym źródłem zysków. W ramach tego podejścia człowieka zaczęto uważać za najważniejszy element kapitału organizacji, a koszty opłacenia jego pracy, szkoleń i przekwalifikowań, doskonalenia zawodowego oraz tworzenia sprzyjających warunków działania – za szczególny rodzaj inwestycja. Zarządzanie personelem staje się coraz ważniejszym czynnikiem zwiększającym konkurencyjność i długoterminowy rozwój.

główny cel Celem każdego przedsiębiorstwa jest osiągnięcie zysku, a zysk nie może zostać osiągnięty bez udziału personelu. Aby zapewnić pomyślne funkcjonowanie przedsiębiorstwa, należy zorganizować, przeszkolić i zarządzać posiadanym personelem, tak aby realizował on strategię i realizował cele wyznaczone organizacji.

Cechą zarządzania personelem w okresie wchodzenia na rynek jest rosnąca rola osobowości pracownika. W związku z tym zmienia się stosunek bodźców i potrzeb, z którymi związana jest motywacja.

Motywacja personelu jest głównym sposobem zapewnienia optymalnego wykorzystania zasobów, mobilizacji dostępnych zasoby ludzkie. Głównym celem procesu motywacyjnego jest uzyskanie maksymalnych korzyści z wykorzystania istniejącego zasoby pracy, co pozwala zwiększyć ogólną efektywność i rentowność przedsiębiorstwa. Aby wykształcić zgrany zespół podobnie myślących ludzi, kompetentnie organizować pracę pracowników, zaszczepić w nich zaufanie do zapotrzebowania na wytwarzany produkt lub usługę oraz wspierać wśród załogi chęć do pracy z pełnym zaangażowaniem, menedżer musi przekształcić pracę z działalności polegającej na wytwarzaniu produktów w działalność polegającą na zaspokajaniu potrzeb pracownika. Aby tego dokonać, menedżer musi zrozumieć, jakie są potrzeby jego pracowników i jak zorganizować życie firmy, aby zaspokoić ich w rzeczywistej sytuacji.

Cechą charakterystyczną wielu rosyjskich firm jest ograniczona, a czasem jej brak nowoczesny system motywacja do wysoce efektywnej pracy. Większość pracowników nie stara się wykazywać inicjatywy i kreatywności w swoich działaniach, ani brać pełnej odpowiedzialności za podejmowane i wdrażane w praktyce decyzje. Jak wiadomo, istnieją dwa rodzaje przyciągania osoby do występu pewna praca- przymus i motywacja. Powszechnie przyjmuje się, że przymus jest nieskuteczny w rozwiązywaniu problemów związanych z zarządzaniem i osiąganiu wyników. Dlatego zwłaszcza w Ostatnio, mechanizm motywacyjny aktywnie się rozwija. Dla rosyjskich firm jest to czynnik determinujący mobilizację kadr do realizacji zadań.

Problem badań polega na tym, że każda organizacja jest wyjątkowa, a rozwój systemu motywacyjnego polega przede wszystkim na identyfikacji i analizie cech kultury korporacyjnej (normy i wartości wyznawane przez członków zespołu), stylu zarządzania, atmosfery emocjonalnej w zespole, poziom motywacji pracowników i szereg innych parametrów. Dane uzyskane podczas eksperckiej oceny sytuacji pozwalają doświadczonemu menedżerowi zidentyfikować czynniki zmniejszające chęć pracowników do pracy oraz problemy wymagające natychmiastowego rozwiązania, a także zidentyfikować niewykorzystane zasoby organizacji.

Znaczenie pracy kursu polega na tym, że droga do skutecznego zarządzania człowiekiem wiedzie poprzez zrozumienie jego motywacji. Wiedząc, co motywuje człowieka i zachęca go do działania, jakie motywy leżą u podstaw jego działań, możemy starać się rozwijać efektywnego systemu formy i metody zarządzania człowiekiem. Aby to zrobić, musisz wiedzieć, jak powstają określone motywy lub co jest ich przyczyną, w jaki sposób i w jaki sposób można wprowadzić motywy w życie oraz w jaki sposób ludzie są motywowani.

Tym samym, biorąc pod uwagę powyższe, wydaje się, że badanie metodologicznych i praktycznych aspektów motywacji personelu oraz stylu i metod zarządzania personelem w salonie kosmetycznym Glamour jest istotne i wymaga rozważenia i przestudiowania.

Obiektem badań jest salon kosmetyczny „Glamour”.

Przedmiotem badań w tej pracy jest proces rozwiązywania problemu wzrostu motywacji pracowników w kontekście działalności usługowej.

Celem zajęć jest poznanie systemów motywacji personelu w salonie kosmetycznym Glamour i opracowanie rekomendacji dotyczących ich doskonalenia.

Planuje się, że osiągnięcie tego celu nastąpi poprzez rozwiązanie następujących zadań:

· scharakteryzować główne metody motywacji;

· badanie nowoczesne podejścia do metod zwiększania motywacji do pracy personelu organizacji;

· rozważyć motywację jako wsparcie ekonomiczne dla personelu;

· identyfikować istotę i mechanizm motywacji w organizacjach;

· ujawnić cechy zarządzania motywacją personelu na przykładzie salonu kosmetycznego Glamour;

· opracowywać propozycje usprawnień systemu motywacji personelu w salonie kosmetycznym Glamour.

Pisząc pracę kursową, z której korzystaliśmy następujące metody: dialektyka, abstrakcja naukowa, analiza i synteza, indukcja i dedukcja, metody wiedzy historycznej i logicznej, metody analizy jakościowej i ilościowej, modelowanie ekonomiczne.

Bazę informacyjną stanowiły czasopisma oraz zasoby informacyjne portali internetowych.

Praktyczne znaczenie pracy polega na tym, że opracowane działania w oparciu o analizę i opracowanie propozycji pozwalają na zwiększenie motywacji pracowników, co może zostać wykorzystane do zwiększenia konkurencyjności organizacji.

1. TEORETYCZNE PODSTAWY MOTYWACJI KADRY ORGANIZACYJNEJ

.1 Istota i znaczenie motywacji personelu organizacji

motywacja personelu

Jednym z głównych zadań przedsiębiorstw o ​​różnych formach własności jest poszukiwanie efektywnych metod zarządzania pracą, zapewniających aktywizację czynnika ludzkiego. Decydującym czynnikiem wpływającym na wydajność ludzi jest ich motywacja.

Motywacja to pobudzenie do działania, proces zachęcania siebie i innych do pracy, wpływania na zachowania człowieka dla osiągnięcia celów osobistych, zbiorowych i społecznych.

Motywacja to zespół zewnętrznych i wewnętrznych sił napędowych, które zachęcają człowieka do podejmowania działań zmierzających do osiągnięcia określonych celów, przy nakładzie określonego wysiłku, z określonym poziomem pracowitości, sumienności i wytrwałości.

Główne zadania motywacji:

Aby rozwiązać te problemy, wymagana jest analiza:

· proces motywacji w organizacjach;

· motywacja indywidualna i grupowa, jeśli występuje, oraz zależności między nimi;

· zmiany zachodzące w motywacji ludzkiego działania w okresie przechodzenia do stosunków rynkowych.

Osoba może wykonać tę samą pracę, wkładając różne wysiłki. Może pracować z pełną siłą, a może z połową siły. Może też dążyć do podjęcia łatwiejszej pracy lub może podejmować się pracy złożonej i trudnej, może wybrać prostsze rozwiązanie, ale może wybrać prostsze rozwiązanie. Wszystko to odzwierciedla, ile wysiłku dana osoba jest skłonna włożyć. Zależy to także od tego, jak bardzo jest zmotywowany do włożenia wielkiego wysiłku w wykonywanie swojej pracy.

Wytrwałość w kontynuowaniu i rozwijaniu rozpoczętej pracy jest ważną cechą działalności. Sumienność, czyli odpowiedzialne wykonywanie pracy, czyli m.in. biorąc pod uwagę wszystko niezbędne wymagania i norm regulacyjnych, dla wielu rodzajów prac jest najważniejszym warunkiem ich pomyślnej realizacji. Kierunek jako cecha działalności człowieka wskazuje, do czego dąży, wykonując określone działania. Człowiek może wykonywać swoją pracę, ponieważ sprawia jej to satysfakcję (moralną lub materialną), a może dlatego, że stara się pomóc swojej organizacji w osiągnięciu jej celów. Dla kierownictwa bardzo ważna jest znajomość kierunku działań danej osoby, jednak równie ważna jest umiejętność, w razie potrzeby, za pomocą motywacji, zorientowania tych działań na osiągnięcie określonych celów.

Motyw (od motywu francuskiego - motywacja) pełni rolę powodu, obiektywnej potrzeby zrobienia czegoś, zachęty do podjęcia jakiegoś działania. Motywacje do pracy kształtują się przed rozpoczęciem pracy zawodowej aktywność zawodowa. Osoba uczy się wartości i norm moralności i etyki pracy, które kładą podwaliny pod jego stosunek do pracy. Motyw przebywania „wewnątrz” osoby ma charakter „osobowy”, zależy od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych wobec osoby, a także od działania innych motywów, które powstają równolegle z nią. Tworzenie, utrzymywanie i tworzenie warunków do motywowania ludzi to dość złożona sprawa. Ponieważ motywy ulegają przemianie w zależności od cech pracowników, przydzielonych im zadań i czasu. Istnieją jednak ogólne zasady kształtowania i utrzymywania motywacji, a menedżer powinien, jeśli to możliwe, szukać motywacji pracowników w atrakcyjności pracy, jej twórczym charakterze, wysokich zarobkach i rozwoju kariery. Zachowanie człowieka z reguły nie jest determinowane przez jeden motyw, ale przez ich sumę, w ramach której pozostają ze sobą w określonej relacji pod względem poziomu interakcji na osobę. Zatem struktura motywacyjna jednostki jest podstawą realizacji przez nią określonych działań. Strukturę tę charakteryzuje pewna stabilność, ale jednocześnie jest zdolna do zmian, w tym świadomych, w zależności od wychowania, wykształcenia i innych czynników. Badanie tej struktury jest zadaniem menedżera.

Rodzaje motywów do pracy:

Motyw towarzyskości (potrzeba bycia w zespole). Motyw ten jest szczególnie charakterystyczny dla wschodniego (japońskiego) stylu zarządzania personelem „moralności grupowej”.

Motyw samoafirmacji jest charakterystyczny dla znacznej części pracowników, głównie młodych i w średnim wieku. Według Herzberga jest to faktyczny czynnik motywujący wysoko wykwalifikowanych pracowników.

Motyw niezależności tkwi w pracownikach o motywacji „mistrzowskiej”, którzy są gotowi poświęcić stabilność, a czasem i wyższe zarobki, w zamian za postawę „bycia właścicielem” i prowadzenia własnego biznesu.

Motyw niezawodności (stabilności) występuje wtedy, gdy preferowana jest stabilność bytu i działania.

Motyw zdobywania nowych rzeczy (wiedzy, rzeczy itp.) leży u podstaw wielu elementów wpływu. Jest to szczególnie istotne wśród wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Motyw sprawiedliwości. Każde społeczeństwo ma swoje własne rozumienie sprawiedliwości. Jednak brak sprawiedliwości z punktu widzenia pracowników prowadzi do demotywacji.

Motyw konkurencji jako podstawa organizacji konkurencji w przedsiębiorstwie jest jednym z najsilniejszych motywów funkcjonujących przez cały czas. Pewien stopień ekspresji konkurencyjności jest genetycznie nieodłączny od każdego człowieka. Przy niewielkich kosztach zapewnia wymierny efekt ekonomiczny.

Motywacja to proces oddziaływania na człowieka w celu zachęcenia go do podjęcia określonych działań poprzez wzbudzenie w nim określonych motywów.

W zależności od tego, jakie cele realizuje motywacja, można wyróżnić dwa rodzaje motywacji: zewnętrzną i wewnętrzną. Motywacja zewnętrzna to rodzaj procesu wpływu administracyjnego lub zarządzania: menedżer powierza pracę wykonawcy, a on ją wykonuje. Przy tego rodzaju motywacji pracodawca musi wiedzieć, jakie motywy mogą motywować konkretnego pracownika wykonać pracę sprawnie i terminowo. Może to być zwykła płatność lub premia, zwykła pochwała lub inny rodzaj zachęty moralnej. Motywacja wewnętrzna jest procesem bardziej złożonym i polega na tworzeniu określonej struktury motywacyjnej osoby. W takim przypadku należy znaleźć sposób psychologiczny, aby wzmocnić pożądane cechy osobowości pracownika i osłabić czynniki negatywne. Drugi rodzaj motywacji wymaga od samego menedżera znacznie więcej wysiłku, wiedzy i umiejętności.

Należy pamiętać, że w życiu nie ma wyraźnego rozróżnienia pomiędzy motywacją „zewnętrzną” i „wewnętrzną”. Niektóre motywy w niektórych przypadkach są generowane przez motywację „wewnętrzną”, a w innych przez motywację „zewnętrzną”. Czasami motyw jest generowany jednocześnie różne systemy motywacja. Powszechnie wiadomo, że motywacja ma bardzo ważne od sposobu wykonywania pracy przez daną osobę, nie ma jednak bezpośredniego związku pomiędzy motywacją a końcowym efektem aktywności zawodowej. Czasami osoba skupiona na wysokiej jakości wykonaniu powierzonej jej pracy osiąga gorsze wyniki niż pracownik pozbawiony motywacji.

Najpopularniejszy model motywacji składa się z trzech elementów:

Potrzeby, które są pragnieniami, pragnieniami określonych rezultatów. Ludzie odczuwają potrzebę posiadania takich rzeczy jak ubrania, dom, samochód osobisty itp. Ale także w takich „nieuchwytnych” rzeczach, jak poczucie szacunku, szansa profesjonaly rozwój itp.

Zachowanie celowe – chcąc zaspokoić swoje potrzeby, ludzie wybierają własną linię celowego zachowania. Praca w firmie jest jednym ze sposobów zachowań celowych. Próby awansu pozycję lidera- inny rodzaj celowego zachowania mającego na celu zaspokojenie potrzeby uznania.

Zaspokojenie potrzeb to koncepcja odzwierciedlająca pozytywne uczucie ulgi i komfortowego stanu, jakie odczuwa osoba, gdy jej pragnienie zostaje zrealizowane.

W zarządzaniu dużą wagę przywiązuje się także do uwzględnienia poziomu motywacji. Na poziomie zadowalającego zachowania pracownicy osiągają minimum akceptowalne przez kierownictwo. Dla tych pracowników, których poziom motywacji charakteryzuje się doskonałym zachowaniem, praca jest pożądaną częścią, przynoszącą nagrody i satysfakcję. Badania wykazały, że pracownicy zazwyczaj nie wykorzystują swojego pełnego potencjału i nie oszczędzają części swojej energii, a dają z siebie wszystko dopiero wtedy, gdy mają pewność, że ich dodatkowy wysiłek zostanie odpowiednio doceniony i nagrodzony.

Motywację, analizowaną jako proces, można przedstawić jako serię następujących po sobie etapów:

Pierwszym etapem jest pojawienie się potrzeb. Człowiek czuje, że czegoś mu brakuje. Postanawia podjąć pewne działania.

Drugi etap to poszukiwanie sposobów eliminacji potrzeb, określenie kierunków działania, tego jak dokładnie i jakimi środkami można tę potrzebę zaspokoić.

Trzeci etap to określenie celów (kierunków) działania. Zgodnie z kierunkiem i siłą manifestacji motywów, człowiek ustala, co i jakimi środkami musi zrobić, co osiągnąć, co otrzymać, aby zaspokoić potrzebę.

Czwarty etap to realizacja działania, tj. nakład wysiłku na wykonanie czynności umożliwiającej zaspokojenie potrzeby. W takim przypadku może nastąpić korekta celów, ponieważ cele i potrzeby mogą ulec zmianie w trakcie realizacji działań.

Piąty etap to otrzymanie nagrody za wykonanie akcji. Po wykonaniu niezbędnej pracy osoba otrzymuje coś, co może wykorzystać do zaspokojenia potrzeby lub coś, co może wymienić na to, czego chce. Tutaj pokazano, w jakim stopniu wdrożenie działań przyniosło pożądany rezultat. W zależności od tego następuje osłabienie, utrzymanie lub wzmocnienie motywacji do działania.

Szósty etap to eliminacja potrzeby. Osoba albo przestaje działać, zanim pojawi się nowa potrzeba, albo nadal szuka okazji i podejmuje działania mające na celu wyeliminowanie potrzeby.

Nowoczesne teoretyczne podejścia do motywacji opierają się na sformułowanych ideach nauka psychologiczna, badając przyczyny i mechanizmy celowego zachowania człowieka. Z tych stanowisk motywację definiuje się jako siłę napędową ludzkie zachowanie, który opiera się na związku pomiędzy potrzebami, motywami i celami danej osoby.

1.2 Podstawowe metody motywowania personelu organizacji

W zarządzaniu istnieje wiele metod motywowania pracowników, zarówno materialnych, jak i niematerialnych.

Materialne metody motywacji personelu:

Uczciwa rekompensata pieniężna. Aby system wynagrodzeń działał skutecznie, musi spełniać następujące wymagania: musi istnieć jasno określony związek pomiędzy nagrodą a włożonym wysiłkiem, a metody oceny wyników muszą być ogólnie przyjęte jako sprawiedliwe i spójne.

Oznacza to, że motywatory finansowe (bonusy, premie, programy prowizyjne) działają tylko wtedy, gdy istnieje związek między wysiłkiem a nagrodą, a wartość nagrody odpowiada włożonemu wysiłkowi.

Najbardziej uniwersalny jest system motywacji finansowej, gdyż niezależnie od zajmowanego stanowiska pracownicy bardziej cenią sobie zachęty pieniężne i możliwość zarządzania otrzymanymi środkami. W niektórych przypadkach pracownicy są nawet gotowi do wymiany wszelkich metod zachęty materialne za ich ekwiwalenty pieniężne. Faktem jest, że działanie instrumentów nie jest motywacja materialna wiąże się z pewnymi ograniczeniami: jeśli abonament w centrum fitness w ramach zachęty można wykorzystać wyłącznie zgodnie z jego przeznaczeniem, wówczas jego ekwiwalent pieniężny można wykorzystać według własnego uznania.

Najskuteczniejszym sposobem motywacji materialnej jest podwyższenie płac, a najważniejsze jest określenie wielkości zmiany wynagrodzenie. Aby uzyskać od pracownika realny zysk, oczekiwana nagroda musi być znaczna, w przeciwnym razie może spowodować jeszcze większą niechęć do wywiązywania się ze swoich obowiązków. odpowiedzialność zawodowa. Niektórzy menedżerowie idą po najmniejszej linii oporu i okresowo podnoszą pensje pracowników w niewielkich kwotach, ale dla motywacji skuteczniejsza jest nawet jednorazowa, ale znacząca podwyżka.

Idealnie byłoby, gdyby decyzję o podwyżce wynagrodzeń podjął pracodawca z własnej inicjatywy, jednak z reguły tak się nie dzieje – przynajmniej w naszych warunkach. Na tej podstawie żądanie podwyżki staje się powszechną metodą szantażu ze strony niektórych pracowników, którzy grożą odejściem z pracy. Często ta metoda działa, ale w tym przypadku nie można mówić o znaczącym wzroście płac. Z tego powodu po pewnym czasie pracownik ponownie wykazuje niezadowolenie ze swojego wynagrodzenia, gdyż występuje tak zwany „efekt uzależnienia od dochodu”.

Jednym z najczęstszych sposobów motywacji finansowej są premie kwartalne lub miesięczne, a także premia za wysługę lat. Główny wzrost procentu dodatku za długowieczność następuje w pierwszych latach pracy w firmie, kiedy pracownik efektywnie pracuje na rzecz firmy i stara się maksymalnie wykorzystać swój potencjał. Z drugiej strony istnieje ryzyko, że po 2-3 latach pracownik z tego czy innego powodu będzie chciał zmienić pracę. Największą stabilność obserwuje się wśród personelu, który pracuje w firmie dłużej niż 5 lat, zwłaszcza że w tym czasie premia za staż pracy osiąga już znaczne kwoty.

Rosyjskie firmy często praktykują wydawanie „premii” - nagród pieniężnych otrzymywanych spontanicznie przez pracownika za każdy sukces. Uważa się, że efekt zaskoczenia powinien jeszcze bardziej inspirować pracowników, ale to tylko wprowadza zamieszanie, ponieważ pracownik przestaje rozumieć, dlaczego w jednym przypadku otrzymał premię, a w innym nie. Z tego powodu lepiej jest informować pracowników o tych konkretnych sytuacjach, w których przyznawane są premie. Z drugiej strony, jeśli premia stanie się atrybutem miesięcznego dochodu (przykładowo jak w przypadku pracowników przedsiębiorstw przemysłowych), to również słabo motywuje ich do zwiększania wydajności pracy.

Kolejna metoda motywacji materialnej jest najczęstsza w handlu i świadczeniu różnych usług. Jest to procent przychodu, którego istota polega na tym, że zarobki pracownika nie mają jasno określonego limitu, lecz zależą od profesjonalizmu pracownika i jego zdolności do stymulowania sprzedaży towarów lub usług. Niektóre firmy, które również opierają się na kwalifikacjach swoich pracowników, jako motywację finansową podają inną metodę – premię za profesjonalizm. Motywacja ta przyznawana jest na podstawie wyników certyfikacji, która ocenia wydajność pracownika i jego przydatność na zajmowanym stanowisku.

Zachęty rzeczowe obejmują różnorodne premie, jednak ich stała wysokość często działa demotywująco. Stała kwota wypłaty nie sprzyja chęci podwyższenia osiągniętego wyniku, gdyż wysokość nagrody pieniężnej w dalszym ciągu nie ulegnie zmianie. Na tej podstawie, w celu zwiększenia motywacji, zaleca się stosowanie rozbudowanego systemu premii płatniczych.

W przypadku kadry kierowniczej wyższego szczebla przewiduje się dodatkowe wynagrodzenie (premię) za wkład w poprawę ogólnej sytuacji finansowej lub wskaźniki ekonomiczne, takie jak redukcja kosztów, zwiększenie ogólnych zysków itp. Premie mogą być nie tylko osobiste, ale także zespołowe. Premia zespołowa to premia grupowa za osiągnięcie określonych celów (na przykład zwiększenie sprzedaży). Przy obliczaniu premii należy pamiętać, że nagradzanie jednego działu może być uzasadnione w konkretnych przypadkach, ale nie wystarczy, aby poprawić ogólną wydajność. Wszystkie struktury organizacji, w taki czy inny sposób, są ze sobą powiązane, a zachęcanie tylko jednej z nich może zdemotywować drugą.

Niematerialne metody motywacji personelu:

Przydział władzy i odpowiedzialności. Dla prawidłowego wdrożenia Ta metoda pracownicy muszą mieć możliwość kontrolowania kluczowych procesów podczas wykonywania swoich obowiązków w kontekście ogólnej przejrzystej struktury biznesowej. Możliwość ta polega na uzyskaniu informacji o celach i misji organizacji, jej historii i rynku; o celach działu lub jednostki, w której pracuje pracownik; opis jego stanowiska pracy, nieformalne informacje o organizacji (muszą odpowiadać informacjom otrzymanym formalnie).

Budzenie zainteresowania pracą. Ludzie jako profesjonaliści chcą mieć ciekawą pracę i widzieć efekty swoich wysiłków. Nie ma jasnych sposobów pomiaru zainteresowania pracą, tak jak nie ma prostego i niedrogie rozwiązanie jak sprawić, żeby praca była ciekawa. Wskaźniki mogą obejmować ankiety, rotację i rotację personelu, wskaźniki nieobecności, analizę oceny itp.

Możliwość rozwoju osobistego. Interesująca praca pozostaje taki do pewnego momentu, niezbędny jest wzrost i rozwój, a co za tym idzie, nowa wiedza. Pracownicy muszą być świadomi kroków, jakie muszą podjąć, aby rozwijać karierę i rozwój zawodowy, a także mieć możliwość zdobywania nowej wiedzy.

Kształtowanie lojalności wobec organizacji. Składa się z trzech elementów:

· świadomość celów i wartości firmy;

· chęć przynależności do organizacji;

· chęć podejmowania wysiłków na rzecz organizacji.

Lojalność wynika z lidera i celów, jakie on wyraża. Liderzy, którzy mają pomysły na pożądaną przyszłość organizacji, jasno definiują cele i wartości firmy, potrafią poprowadzić pracowników w określonym kierunku i zapewnić im zasoby do realizacji zadań. Motywacja i produktywność są wyższe, gdy zdefiniowano konkretne cele, gdy cele są trudne, ale osiągalne. Udział pracowników w wyznaczaniu celów jest ważny zarówno jako środek do osiągnięcia porozumienia, jak i Informacja zwrotna.

Kształtowanie ducha współpracy i kultury korporacyjnej. Celem w tym kontekście będzie stworzenie klimatu motywacyjnego, podkreślającego i promującego normy i wartości firmy. Praca w zespole ludzi o podobnych poglądach może zamienić indywidualne wysiłki w niesamowity sukces. Trudne zadania czasami można wykonać tylko wspólnie.

Warto zaznaczyć, że zachęty motywacyjne działają tylko wtedy, gdy systematycznie stosowane są zarówno motywatory zewnętrzne, jak i wewnętrzne, ich wzajemne powiązanie oraz uwzględnienie indywidualnych cech i potrzeb personelu.

Ogólnie rzecz biorąc, w Zarządzanie rosyjskie Metody motywowania personelu dzielimy na materialne i niematerialne. Materialne - godziwe wynagrodzenie pieniężne, podwyższone wynagrodzenie, premie kwartalne lub miesięczne, a także premia za staż pracy, „premie-nagrody”, procent od przychodów i inne premie. Jednak motywatory finansowe działają tylko wtedy, gdy istnieje związek między wysiłkiem a nagrodą, a wartość nagrody odpowiada wysiłkowi. Do motywatorów niematerialnych zalicza się: wzmacnianie pozycji i odpowiedzialność, rozbudzanie zainteresowania pracą, możliwość rozwoju osobistego, budowanie lojalności wobec organizacji, tworzenie ducha współpracy i kultury korporacyjnej.

Motywacja to zatem zespół zewnętrznych i wewnętrznych sił napędowych, które zachęcają człowieka do podejmowania działań zmierzających do osiągnięcia określonych celów, przy nakładzie określonego wysiłku, z zachowaniem pewnego poziomu pracowitości, sumienności i wytrwałości.

Główne zadania motywacji:

· rozwijanie u każdego pracownika zrozumienia istoty i znaczenia motywacji w procesie pracy;

· szkolenie personelu i kadry menedżerskiej z psychologicznych podstaw komunikacji wewnątrz przedsiębiorstwa;

· kształtowanie demokratycznych podejść do zarządzania personelem dla każdego menedżera nowoczesne metody motywacja.

W zależności od tego, jakie cele realizuje motywacja, można wyróżnić dwa rodzaje motywacji: zewnętrzną i wewnętrzną. Motywacja zewnętrzna to rodzaj procesu wpływu administracyjnego lub zarządzania: menedżer powierza pracę wykonawcy, a on ją wykonuje. Przy tego rodzaju motywacji pracodawca musi wiedzieć, jakie motywy mogą motywować konkretnego pracownika do sprawnego i terminowego wykonania pracy. Może to być albo normalne wynagrodzenie, albo premia, albo zwykła pochwała, albo inny rodzaj zachęty moralnej. Motywacja wewnętrzna jest procesem bardziej złożonym i polega na tworzeniu określonej struktury motywacyjnej osoby. W takim przypadku należy znaleźć psychologiczny sposób na wzmocnienie pożądanych cech osobowości pracownika i osłabienie czynników negatywnych, np. zmniejszenie monotonii pracy itp. Drugi rodzaj motywacji wymaga znacznie więcej wysiłku, wiedzy i umiejętności ze strony pracownika. sam menadżer.

2. ANALIZA SYSTEMU MOTYWACJI PRACOWNIKÓW SALONU GLAMOUR BEAUTY

.1 ogólna charakterystyka salon kosmetyczny „Glamour”

Salon kosmetyczny „Glamour” powstał w 2010 roku w mieście Gay. Został odkupiony lokale niemieszkalne powierzchnia 80 mkw. m na pierwszym piętrze nowego domu. Lokal idealnie nadawał się na gabinet kosmetyczny: witryny wystawowe, osobne wejście od ulicy i miejsce parkingowe. Pozostało tylko zdecydować o koncepcji przyszłego salonu.

W pierwszym etapie przeprowadzono badania rynku usług. W trakcie badania okazało się, że nie ma sensu otwierać tzw. salonu klasy VIP. Zdecydowano się na otwarcie tzw. salonu demokratycznego z klasycznym zakresem usług i przystępnymi cenami.

Dziś na rynku nie ma zbyt wielu specjalistycznych salonów oferujących np. wyłącznie usługi kosmetyczne czy fryzjerskie. Właściciele nowo otwieranych biznesów wolą uwzględnić w swoim koncepcie jak najszerszy zakres usług. Jednocześnie często nie bierze się pod uwagę jednej cechy konsumenta „produktów” salonów kosmetycznych: ludzie często chodzą nie do konkretnego lokalu, ale do konkretnego mistrza. Jak zauważa większość ekspertów, na początku pracy nowego salonu to mistrz zapewnia poziom jego obciążenia, zabierając ze sobą ustaloną bazę klientów, co pozwala salonowi szybko odzyskać koszty.

Salon kosmetyczny to kolejny biznes, w którym o wszystkim decyduje personel. Według dyrektora salonu optymalną kadrę stanowi czterech fryzjerów, kosmetolog, manicurzystka i pedicurzystka, masażysta, administrator, sprzątaczka i ochroniarz.

Godziny pracy rzemieślników to cotygodniowe zmiany.

Obecnie Glamour LLC zatrudnia szesnaście osób, w tym dyrektora.

Łącznie przedsiębiorstwo zajmuje się:

·8 fryzjerów;

· 2 manicurzystek i pedicurzystek;

kosmetolog;

·masażysta;

·administrator;

·sprzątaczka;

·ochroniarz.

Od momentu otwarcia salon kosmetyczny Glamour świadczy swoim Klientom następujące usługi:

· usługi fryzjerskie;

· Mani Pedi;

·kosmetyka;

·masaż;

·makijaż;

· woskowanie;

·solarium.

Ważnymi dokumentami organizacyjnymi i dystrybucyjnymi w salonie kosmetycznym Glamour są wewnętrzne przepisy pracy, które zawierają następujące punkty:

· Postanowienia ogólne;

· procedura zatrudniania i zwalniania pracowników i pracowników;

· główne obowiązki administracji;

· czas pracy i jego zastosowanie;

· nagrody za sukcesy w pracy;

· odpowiedzialność za naruszenie dyscypliny pracy.

Opis stanowiska pracy to dokument regulujący czynności na każdym stanowisku kierowniczym i zawierający wymagania stawiane pracownikowi na tym stanowisku. Opis stanowiska pracy w salonie kosmetycznym składa się z trzech części: funkcje, prawa i obowiązki pracownika. Oprócz głównej pracy wykonywanej przez pracownika, w opisie stanowiska wskazano prace dodatkowe, które wchodzą w zakres jego obowiązków.

Ważnym dokumentem organizacyjnym jest układ zbiorowy pracy. Do celów regulacyjnych stosunki pracy i koordynacji interesów społeczno-ekonomicznych pracowników przedsiębiorstwa z pracodawcą, zawarto układ zbiorowy. Niniejsza umowa zbiorowa jest umową zawartą na podstawie prawa Federacja Rosyjska, Jest akt prawny. W porozumieniu ustalono obowiązki stron, zapewnienie zatrudnienia i regulowanie zwolnień, działalności produkcyjnej i gospodarczej, wynagradzania i regulacji, bezpieczeństwa, godzin pracy i okresów odpoczynku, szkolenia zawodowego i przekwalifikowania, rozwój społeczny zespół, zaspokajający interesy i potrzeby pracowników.

Dyrektor salonu kosmetycznego Glamour celowo prowadzi działania mające na celu zwiększenie satysfakcji pracowników z pracy w przedsiębiorstwie, stosując różnorodne metody motywowania pracowników - zachęty rzeczowe, zapewnianie świadczeń socjalnych, nagrody za sukcesy i osiągnięcia.

Kolejnym aspektem pracy z zasobami ludzkimi w salonie kosmetycznym Glamour jest zwiększenie aktywności zawodowej pracowników firmy, usunięcie z produkcji nieefektywnych pracowników, którzy charakteryzują się niską stopą zwrotu z jednostki wydanych na nich środków.

Jeśli chodzi o szkolenie personelu, dyrektor salonu nie ma jeszcze na to możliwości finansowych, dlatego mistrzowie uczestniczą w seminariach i zaawansowanych kursach szkoleniowych na własny koszt.

2.2 Rozmieszczenie strzałów i obowiązki funkcjonalne obsługa salonu kosmetycznego „Glamour”

Salon kosmetyczny jest przedsiębiorstwem publicznym świadczącym konsumentom szeroki zakres usług. W salonie kosmetycznym Glamour wysoki poziom obsługi łączy się z wysoką jakością i sumiennością obsługą klienta.

Personel jest podstawą salonu kosmetycznego. Bez ludzi nie ma organizacji. Ludzie w organizacji tworzą jej produkt, tworzą kulturę organizacji, jej klimat wewnętrzny i od nich zależy, czym jest organizacja.

Osoby pracujące w salonie bardzo różnią się od siebie pod wieloma względami: płcią, wiekiem, wykształceniem, narodowością, stanem cywilnym, zdolnościami itp. Wszystkie te różnice mogą mieć poważny wpływ zarówno na charakterystykę pracy i zachowanie pojedynczego pracownika, jak i na działania i zachowanie innych członków organizacji.

W salonie kosmetycznym Glamour każdy pracownik ma swoje własne zadania, które należy rozwiązać w zależności od aktualnej sytuacji. Dwa ważne punkty w pracy to częstotliwość powtarzania danego zadania i czas potrzebny na jego wykonanie.

W związku z tym dyrektor salonu kosmetycznego organizuje swoją pracę z personelem w taki sposób, aby sprzyjać rozwojowi pozytywnych rezultatów zachowań i działań każdej osoby oraz starać się wyeliminować negatywne konsekwencje jego działań. W przeciwieństwie do maszyny, człowiek ma pragnienia i charakteryzuje się postawą wobec swoich działań i działań innych. A to może poważnie wpłynąć na wyniki jego pracy. W związku z tym dyrektor musi rozwiązać szereg niezwykle trudnych zadań, od których w dużej mierze zależy sukces organizacji. W związku z zaistniałą sytuacją dla dyrektora salonu kosmetycznego Glamour „pozycją numer jeden” są ludzie. Kształtuje personel, ustanawia system relacji między nimi i włącza ich w twórczy proces pracy zespołowej.

Ponieważ struktura organizacyjna salon kosmetyczny „Glamour” ma charakter liniowy i ma szereg zalet:

· przejrzyste systemy komunikacji pomiędzy menadżerami a podwładnymi;

· szybkość reakcji w odpowiedzi na bezpośrednie instrukcje;

· osobista odpowiedzialność menedżera za ostateczne rezultaty przedsiębiorstw i innych.

Oczywiście są też wady, takie jak wysokie wymagania stawiane menadżerowi i przeciążenie administratora.

Ta struktura zarządzania reprezentuje organizację jako zbiór wzajemnie powiązanych elementów. Każdy element ma swoje własne cele i zadania. Dyrektor zarządza administratorem, rozumiejąc jednocześnie działania niższych podwładnych.

Rysunek 1 - Struktura zarządzania salonem kosmetycznym Glamour

Salonem kosmetycznym Glamour kieruje dyrektor. Samodzielnie rozwiązuje wszystkie kwestie związane z działalnością salonu kosmetycznego, organizuje całą pracę przedsiębiorstwa i odpowiada za jego stan i działalność. Zawiera umowy, w tym o zatrudnienie pracowników, a także wydaje wiążące polecenia i instrukcje wszystkim pracownikom salonu. Ponosi w granicach swoich uprawnień pełną odpowiedzialność za działalność przedsiębiorstwa, zapewniając bezpieczeństwo zapasów, Pieniądze i inny majątek przedsiębiorstwa.

Dyrektor organizuje księgowość przedsiębiorstw i kontrolę nad oszczędnym wykorzystaniem materiałów, pracy i zasoby finansowe, podejmuje działania mające na celu zapewnienie terminowego zaopatrzenia przedsiębiorstw w produkty spożywcze i logistykę. Ustala także limit sald zapasów dla każdej osoby odpowiedzialnej finansowo; zarządza wdrażaniem progresywnych form usług; dba o przestrzeganie przez pracowników zasad bezpieczeństwa; wymagania sanitarne. Do obowiązków dyrektora należy rozpatrywanie skarg i sugestii, podejmowanie działań mających na celu usunięcie zauważonych uchybień; zapewnić zaawansowane szkolenia dla pracowników salonów kosmetycznych.

Administrator podlega dyrektorowi.

Administrator jest organizatorem wszelkich prac wewnątrz salonu kosmetycznego. Głównym zadaniem administratora jest przyjazne powitanie gości, a wszystko to należy zorganizować tak, aby goście czuli się komfortowo i niczego nie potrzebowali.

Rano, przychodząc do pracy, administrator musi sprawdzić stan techniczny lokale komercyjne: hol, hol, toaleta, zwracając uwagę na jakość sprzątania, obecność i użyteczność mebli, wyposażenia, oświetlenia itp.

Natychmiast podejmuje niezbędne działania w celu usunięcia niedociągnięć lub usterek. Po dokonaniu oględzin całego lokalu administrator zapoznaje się z ewidencją, przyjętymi wcześniej zamówieniami na usługi, dokonuje odpowiedniej analizy i wydaje polecenia każdemu z pracowników. Administrator ustala grafik pracy personelu, prowadzi ewidencję czasu pracy pracowników, zapewnia terminowe i prawidłowe przygotowanie sali na otwarcie salonu oraz niezbędną dostępność cennika.

Dopiero po wykonaniu powyższych poleceń administrator zaczyna wykonywać swoje główne zadanie - spotykanie się z klientami. Przez cały dzień musi zapamiętać wiele ważnych informacji, a przede wszystkim liczbę wolnych miejsc.

Administrator bierze także udział w ocenie jakości pracy i prowadzi dziennik.

Administrator ma prawo:

· nie dopuszczać ani nie usuwać z hali pracy pracowników naruszających dyscyplinę pracy lub przepisy wewnętrzne;

· zgłosić incydent kierownictwu wyższego szczebla;

· składać propozycje dotyczące zatrudniania i zwalniania personelu sali sprzedaży;

· sprawdzić wiedzę personelu i wyrazić opinię na temat jej poziomu szkolenie zawodowe;

· sprawuje kontrolę nad praktyką studentów-pracowników i przestrzeganiem programów szkoleniowych;

· przedstawiać propozycje zachęcające pracowników salonu.

Do obowiązków administratora należy:

· rejestrować zamówienia wstępne w księdze;

· witaj stałych gości, nazywając ich po imieniu;

· siedzenia dla klientów;

· porozmawiaj z gośćmi, którzy czekają;

· śledź procedurę konserwacji w parkiet handlowy;

· pytać odwiedzających o jakość usług;

· organizuje księgowanie wpływów środków;

· przyjmować skargi od gości;

· komunikować się telefonicznie z niezadowolonymi gośćmi, dowiadując się o przyczynie ich reklamacji;

· zachować i zwrócić zapomniane przedmioty odwiedzającym;

· towarzyszyć inspekcji sanitarnej podczas jej wizyty w przedsiębiorstwie;

· w razie potrzeby udzielić pierwszej pomocy pracownikom i gościom;

· sporządzić pisemne wyjaśnienia wszystkich incydentów

Wypadki;

· zgłosić zdarzenie policji;

· monitorować zachowania pracowników i tworzyć w przedsiębiorstwie warunki spełniające wszelkie wymogi bezpieczeństwa.

Wszystkie te zasady, których musi przestrzegać administrator, prowadzą do sprawnego funkcjonowania salonu kosmetycznego Glamour, a także zwiększają liczbę odwiedzających i dobrobyt przedsiębiorstwa.

Administrator odpowiada także za organizację procesu obsługi, nadzór nad pracą fryzjerów, kosmetologów, manicurzystek i pedicurzystek oraz masażystów.

Do obowiązków fryzjera należy:

· wykonanie strzyżenia, golenia skóry głowy, stosowania okładów i masażu twarzy;

· kręcenie i stylizacja włosów metodami chemicznymi i elektrycznymi;

· wykonywanie fryzur wieczorowych i ślubnych;

· farbowanie włosów na różne kolory i odcienie, z uwzględnieniem cech skóry i struktury włosów (poprzez czepek lub folię);

Do obowiązków manicurzystki i pedicurzystki należy:

· manicure (klasyczny, francuski, manicure artystyczny);

· przedłużanie paznokci akrylem lub żelem, odbudowa paznokci;

· leczenie, odbudowa i projektowanie paznokci;

· pedicure sprzętowy;

· potrzebę utrzymania czystości Miejsce pracy, narzędzia użyte.

Do obowiązków kosmetologa należy:

· woskowanie;

projekt bikini;

· przekłuwanie, przekłuwanie uszu;

· kształtowanie i farbowanie brwi i rzęs;

· przedłużanie rzęs;

· konieczność utrzymywania miejsca pracy i narzędzi, których używasz, w czystości.

Do obowiązków masażysty należy:

· intensywny masaż talii i linii bioder;

· terapeutyczny masaż postawy;

· masaż stóp i dłoni;

· konieczność utrzymywania miejsca pracy i narzędzi, których używasz, w czystości.

W gospodarka rynkowa Głównym czynnikiem stabilnego rozwoju społeczeństwa jest wzmocnienie materialnego zainteresowania pracowników zwiększeniem ich wydajności. Aby wzmocnić materialny interes pracowników w realizacji planów i zobowiązań umownych, podnoszeniu wydajności produkcji i jakości pracy, można wprowadzić systemy premiowe, wynagrodzenie uzależnione od rocznych wyników pracy oraz inne formy zachęt materialnych.

.3 Ocena satysfakcji personelu i identyfikacja kluczowych wartości

W rzeczywistości wszystkie czynniki wpływające na satysfakcję pracowników mają dla nas odmienne znaczenie różni ludzie ponieważ każdy człowiek ma unikalną motywację wewnętrzną. Przykładowo, zadowolenie pracownika z takiego czynnika jak „Stała część wynagrodzenia (oficjalne wynagrodzenie, dodatki)” może być dość wysokie (powiedzmy 80-90%), ale wysokość stałego wynagrodzenia może nie być dla niego aż tak istotna. go jako możliwość zarobienia pieniędzy w zależności od wyników swojej pracy. W związku z tym „wkład” danego czynnika w ogólną satysfakcję musi być dostosowany z uwzględnieniem jego znaczenia dla danego pracownika. Zatem w naszym przykładzie może to być 30-40%. Taka korekta pozwala uwzględnić wpływ każdego czynnika na motywację pracowników i pozwala na dokładniejszą ocenę ich satysfakcji. W praktyce oznacza to, że kwestionariusze oceniające satysfakcję powinny ujawniać nie tylko samą satysfakcję, ale także strukturę wewnętrznej motywacji pracowników. W tym badaniu zaproponowano właśnie taką technikę, która została przetestowana na kilku Rosyjskie przedsiębiorstwa.

Wszystkie czynniki wpływające na satysfakcję pracowników podzielono na dwie grupy: wspierające i motywujące. Zgodnie z tym podejściem czynniki wspierające (lub ograniczające) tworzą warunki konieczne (ale niewystarczające) dla wysokiej satysfakcji pracowników. Jednocześnie czynniki motywujące mogą znacząco zwiększyć satysfakcję tych samych pracowników, jeśli w ogóle niezbędne warunki. Obydwa mają pewien wpływ na ogólne wyniki satysfakcji, ale zakres tego wpływu może być różny dla różnych pracowników i grup zawodowych.

Do analizy stopnia satysfakcji pracowników potrzebne są informacje pierwotne, które można pozyskać różnymi metodami – analiza danych statystycznych, obserwacja pracowników, ankiety, ankiety.

Opracowano ankietę, która pozwala uzyskać podstawowe informacje na temat poziomu satysfakcji pracowników pod kątem trwałości ich relacji z danym pracodawcą.

Dane uzyskane z badania pozwalają określić:

· płeć, wiek, skład społeczno-demograficzny i kwalifikacje zawodowe pracowników organizacji;

· ich postawy motywacyjne i psychologiczne;

· polityka wynagrodzeń;

· długoterminowe relacje między pracownikiem a pracodawcą.

Wyniki ankiety wykazały, że:

· 80% pracowników salonów kosmetycznych to kobiety, 20% to mężczyźni;

· pracownicy do 25. roku życia stanowią 56%, w wieku od 25 do 35 lat – 37%;

· 69% pracowników salonu kosmetycznego MLADA to osoby rodzinne z jednym (37,5%) lub dwójką dzieci (12,5%);

· Wykształcenie pracowników odpowiada profilowi ​​organizacji: średnie specjalistyczne – 37,5%, niepełne wyższa edukacja Wykształcenie wyższe posiada 12,5% – 31,2%, inne, w tym kursy specjalne – 18,7%.

Ponadto ujawniono, że 69% pracowników organizacji nie ma zamiaru odchodzić z niej w najbliższej przyszłości. Gdyby jednak musieli zmienić pracę, 75% respondentów odeszłoby z tej organizacji ze względu na niskie zarobki.

Jednak nie tylko czynnik wysokich zarobków determinuje wybór miejsca pracy. Drugim i trzecim najważniejszym czynnikiem została nazwana „możliwość długotrwałej współpracy z pracodawcą” (40%) oraz „możliwość otrzymywania świadczeń socjalnych” (40%).

Nieco ponad połowa (53,2%) respondentów pracuje poza godzinami lekcyjnymi i nie okazuje z tego powodu negatywnych emocji (46,2%). Jest to poważny powód, aby pomyśleć o rewizji systemów zachęt do pracy.

Stabilność personelu jest jednym z warunków wydajna praca każdej firmie, a walka o niską rotację personelu to problem równie istotny zarówno dla firm zachodnich, jak i rosyjskich.

Aby go rozwiązać, trzeba umieć przewidzieć sytuację i nauczyć się zarządzać procesem rotacji personelu. Jednym z pierwszych kroków w tym przypadku mogłoby być badanie pokazujące poziom zadowolenia pracowników ze swojej pracy. Satysfakcja często odnosi się do zatrzymania pracowników w przedsiębiorstwie.

Badając satysfakcję, można uzyskać informację o sile przywiązania pracowników do przedsiębiorstwa. W tym miejscu należy mówić o zachętach materialnych i moralnych dla pracowników. Dane dotyczące satysfakcji z pracy pracowników są informacją o ryzyku personalnym. To ważne dla każdego lidera, który nie chce być zakładnikiem obecnej sytuacji.

Ogólnie rzecz biorąc, w zespole salonu kosmetycznego Glamour rozwinęły się przyjazne stosunki robocze. Wynika to między innymi z wytycznych wartości dyrektora firmy.

Salon kosmetyczny to zatem kolejny biznes, w którym o wszystkim decyduje personel. Według dyrektora salonu optymalną kadrę stanowi czterech fryzjerów, kosmetolog, manicurzystka i pedicurzystka, masażysta, administrator, sprzątaczka i ochroniarz.

Działalność salonu Glamour skierowana jest do mieszkańców miasta Gaya o średnich dochodach, współpracuje bezpośrednio z dużą liczbą osób, tłumaczy się to faktem, że salon świadczy wysokiej jakości usługi kosmetyczne, które nie są drogie dla salon piękności. Jednocześnie każdy odwiedzający może kupić dowolny produkt kosmetyczny, który mu się podoba.

Ważnym czynnikiem wpływającym na produktywność przedsiębiorstwa jest zadowolenie jego pracowników. Tak jak zadowolenie klientów zwiększa ich chęć płacenia pieniędzy i zakupu produktów i usług swoich dostawców, tak satysfakcja pracowników zwiększa ich chęć pracy w interesie i korzyściach swojego przedsiębiorstwa. Ocena satysfakcji pracowników dostarcza ważnych informacji o tym, z czego pracownicy są zadowoleni, a co niezadowoleni i w jakich obszarach należy ulepszyć system motywacyjny personelu. Właśnie do uzyskania takich informacji służą dobrze znane metody oceny satysfakcji. Mogą jednak dawać zniekształcone wyniki i w efekcie prowadzić do błędnych decyzji dotyczących sposobów motywowania personelu. Dzieje się tak, ponieważ istniejące metody nie uwzględniają osobistego stosunku pracowników do różnych czynników motywacyjnych.

3. SPOSOBY ZWIĘKSZENIA MOTYWACJI PRACOWNIKÓW W SALONIE PIĘKNOŚCI „GLAMOUR”

3.1 Zwiększenie motywacji pracowników salonu kosmetycznego Glamour

Idealne miejsce pracy to takie, które daje pracownikowi władzę i wyznacza mu kierunek, gdy jest to wymagane, oraz powstrzymuje się od niepotrzebnego mikrozarządzania. Kiedy pracownicy czują, że wnoszą znaczący wkład w osiągnięcie znaczących celów firmy lub organizacji. Idealne miejsce pracy zapewnia pracownikowi wynagrodzenie i świadczenia, które mogą zaspokoić jego potrzeby i utrzymać wysoki stopień lojalności wobec organizacji w dłuższej perspektywie.

Jeśli nie znasz nastawienia swoich pracowników ani poziomu entuzjazmu dla ich pracy, nie będziesz w stanie ulepszyć sytuacji ani zwiększyć produktywności. Dobre nastawienie czy wysoki poziom zapału do pracy oznacza wyższą produktywność, która dodatkowo przekłada się na poprawę wyniki finansowe. Niezadowoleni pracownicy częściej opuszczają pracę i osiągają słabe wyniki.

Możesz zorientować się w poziomie entuzjazmu lub nastawienia pracowników do swojej pracy poprzez ankietę satysfakcji pracowników. Przeprowadzenie ankiety pomoże Ci zrozumieć, jak czują się pracownicy, pod warunkiem, że ufają, że ich szczere opinie doprowadzą do odpowiednich zmian na lepsze. Niebezpieczeństwo związane z przeprowadzeniem badania satysfakcji pracowników polega na tym, że jeśli nie wprowadzisz zmian tam, gdzie są one potrzebne, nastawienie pracowników może się jeszcze bardziej pogorszyć.

Wyobraź sobie na przykład, że jeden z wyników Twojej ankiety pokazał, że Twoi pracownicy uważają, że Twój styl zarządzania uniemożliwia im skuteczne i wydajne wykonywanie swojej pracy. Czy chciałbyś zmienić swój styl zarządzania i aktywniej delegować obowiązki pracownikom?

Jeśli nie jesteś gotowy na zmiany, wypełnienie ankiety będzie stratą czasu i pieniędzy. Jeśli chcesz uwzględnić wkład pracowników, ankieta może wynieść Twoją organizację na nowy poziom i doprowadzić do znacznej poprawy nastawienia pracowników do pracy.

Oto kilka pytań, które mogą wiele powiedzieć na temat zadowolenia pracowników:

Czy masz wrażenie, że kierownictwo słucha Twoich pomysłów na temat najlepszego sposobu wykonania zadań?

Czy istnieje zauważalny związek pomiędzy tym, jak dobrze wykonujesz swoją pracę, a tym, jak dobrze wykonujesz swoją pracę? Rekompensata pieniężna?

Czy często masz wrażenie, że mógłbyś wykonywać lepszą pracę, gdyby kierownictwo nie wchodziło Ci w drogę?

Czy czujesz, że gdy otrzymasz zadanie, masz władzę, aby je wykonać?

Czy uważasz, że organizacja zachęca i nagradza innowacyjne lub nieszablonowe myślenie?

Czy organizacja ma wystarczającą liczbę programów uznawania, które formalnie uznają wyróżniające się wyniki pracowników?

Skuteczne badanie satysfakcji pracowników nie powinno trwać zbyt długo; aby dowiedzieć się, czego potrzebujesz, wystarczy, że w kwestionariuszu znajdzie się 20–40 pytań. Niezależnie od wyboru pytań, czy są to pytania wymagające odpowiedzi „tak” lub „nie”, czy też takie, które wymagają od respondenta zaznaczenia jednej cyfry w skali od 1 do 5 (gdzie 5 oznacza zdecydowanie się zgadzam, a 1 zdecydowanie się nie zgadzam) z proponowanym zestawieniem), po zakończeniu badania należy zebrać wszystkie wyniki i wprowadzić je do bazy danych, co umożliwi analizę wyników i przeliczenie ich na wykresy słupkowe i inne wykresy, które ułatwią zrozumienie wyników.

Po przeanalizowaniu wyników ankiety ważne jest przekazanie pracownikom informacji zwrotnej. W przeciwnym razie będzie miał wrażenie, że jego słowom nie przypisuje się wagi, co ponownie negatywnie wpłynie na jego stosunek do pracy.

Część wyników takiego badania ujawni obszary charakteryzujące się dużym entuzjazmem pracowników do pracy. Jest mało prawdopodobne, aby te obszary wymagały od Ciebie dużej uwagi. Te same obszary, w których wyniki badania wskazują na niski poziom entuzjazmu do pracy, również wykazują największy potencjał poprawy. Opracuj plan działania i wdrażaj go, mając pełną widoczność dla pracowników. Jeszcze lepiej, zaangażuj w ten proces samych pracowników. Zaangażowanie pracowników w opracowanie planu działania i jego realizację pozwoli Ci osiągnąć pozytywne rezultaty i kreatywnie podejść do rozwiązań zidentyfikowanych problemów.

3.2 Sposoby na zwiększenie satysfakcji pracowników w salonie kosmetycznym Glamour

Do metod zachęt materialnych dla pracowników zalicza się: premie, odsetki, udział w zyskach spółki, zapłatę podatku dochodowego, opcje, pożyczki, kredyty preferencyjne, emerytury korporacyjne, premię kumulacyjną uzależnioną od rocznych wyników pracy, częściową lub pełną opłatę za naukę, szkolenia, świadczenia społeczne pakiet obejmujący ubezpieczenie medyczne, opłatę za usługi komunikacja mobilna i fitness, wyjazdy zagraniczne i wiele więcej. Wśród menedżerów HR nie ma zgody co do tego, czy ma sens oferowanie pracownikom maksimum szeroki zasięg zachęty, z których być może nie wszystkie zostaną faktycznie wykorzystane. W tym miejscu ważne jest rozróżnienie programów socjalnych od innych rodzajów zachęt materialnych. Dostępność duża ilość programów społecznych nie można nazwać dobrymi ani złymi. Jest to cecha kultury korporacyjnej duże firmy, zarówno rosyjskiego, jak i zachodniego. Programy społeczne nie stymulują bezpośrednio pracy pracowników, ale kształtują lojalność wobec firmy. Jeśli istnieją programy wsparcia socjalnego i płace co najmniej przeciętne na rynku, ludzie często zostają w firmie na wiele lat.

Znacznie bardziej złożony jest schemat działania czynników materialnych motywujących sensowną pracę zawodową.Schemat ten będzie skuteczny tylko wtedy, gdy pracownik wyraźnie zobaczy związek pomiędzy swoimi działaniami a wysokością otrzymywanych pieniędzy.

Zachęty niematerialne zapewniające lojalność powinny przede wszystkim opierać się na tworzeniu motywującego mikroklimatu w zespole (dostrzeganie sukcesów pracowników, zapewnienie ciągłego ruchu „do przodu”, planowanie i realizacja projektów, kompetentny podział zadań itp.) . Również zachęty niematerialne może zawierać:

· świadczenia związane z rozkładem czasu pracy (opłata za czas wolny, urlopy, urlopy, przerwy obiadowe, elastyczny harmonogram praca);

· imprezy ogólnofirmowe niezwiązane z pracą (uroczystości poświęcone ważnym wydarzeniom w firmie, tradycyjne święta, scentralizowane obiady; przykładowo w wielu firmach pracownicy z okazji urodzin są uroczyście obdarowywani niezapomnianymi prezentami, co niewątpliwie zwiększa ich lojalność wobec organizacja);

· wdzięczność (można wyrazić na piśmie, w przejawie przyjaznej uwagi ze strony kierownictwa, w zachęcaniu do rozwoju zawodowego, w poszerzaniu uprawnień, zmianie statusu pracownika, delegowaniu uprawnień).

Aby wszystkie te metody działały skutecznie, muszą przestrzegać jasno przemyślanego systemu. Kluczowe idee systemy muszą stać się: sprawiedliwością, przejrzystością, spójnością.

Po pierwsze, pracownicy muszą wiedzieć, że osiągnięcie tych samych wyników zagwarantuje im takie same nagrody.

Po drugie, doświadczenie pokazuje, że nieskuteczność wyróżnienia któregokolwiek pracownika z tłumu i zachęcenia go do działania, jest raczej czynnikiem demotywującym.

Po trzecie, konsekwencja w przydzielaniu nagród nie oznacza ich stałości. Gdy nagrody staną się powszechne, można zapomnieć o ich skuteczności. Niezależnie od tego, jak dobrze zmotywowani są poszczególni pracownicy, niezależnie od tego, jak bardzo są lojalni wobec firmy, kierownictwo firmy będzie w stanie osiągnąć pożądany rezultat tylko wtedy, gdy połączy indywidualną motywację i lojalność z motywacją zbiorową.

Kiedy kwestia stabilności nie jest już na porządku dziennym, lojalność tego czy innego pracownika często zależy od relacji w zespole – zawsze było i będzie ważne, aby ludzie byli częścią klanu lub społeczności. Lider jest jednym z najważniejszych „źródeł” uznania naszych zasług lub ich zaprzeczenia. Lojalność pracownika zależy więc także od stopnia zaspokojenia jego potrzeby oceny przez kierownictwo (w postaci nagród/nagan, przydziałów i podziału obowiązków). Oprócz możliwości rozwoju zawodowego w miejscu pracy, dodatkowym plusem za lojalność pracowników jest chęć kierownictwa do sponsorowania szkoleń „na boku”.

Dlatego w trakcie badania opracowano program zwiększający aktywność motywacyjną pracowników salonów kosmetycznych. W salonie Glamour wprowadzono program zwiększania komponentu motywacyjnego. Gdy kierownik salonu zidentyfikuje obszary o niskim entuzjazmie pracowników do pracy, może skoncentrować swoje wysiłki na tych słabych obszarach i osiągnąć wymierną poprawę w zakresie nastawienia pracowników, produktywności, frekwencji i lojalności ze strony pracowników.

Opracowany program obejmował następujące obszary transformacji:

Reorganizacja systemu wynagrodzeń pracowników. W głównych zakładach produkcyjnych całkowicie anulowano wypłaty za nadgodziny i „zamrożono” oficjalne wynagrodzenia, ale opracowano i wdrożono nowy system premiowy, pozwalający pracownikom zarabiać w zależności od przekroczeń norm kluczowe wskaźniki efektywność (wielkość produkcji, wskaźnik defektów, dyscyplina pracy i inni).

Regularne szkolenia i rozwój pracowników. W ciągu roku przeprowadzono szkolenia korporacyjne dotyczące kształtowania podstawowych umiejętności menedżerskich i rozwoju kompetencje komunikacyjne z udziałem wszystkich fryzjerów i mistrzów salonu kosmetycznego Glamour.

Poprawa fizycznych warunków pracy pracowników. W pomieszczenia produkcyjne a na terenie przyległym zapanował elementarny porządek i rozpoczęto systematyczne wdrażanie kompleksowego systemu 5S. Dodatkowo pakiet socjalny dla wszystkich pracowników obejmował bezpłatne posiłki w lokalnej kawiarni, a godziny lunchu dla pracowników i pracowników zostały „przesunięte”, co znacznie skróciło kolejki w godzinach pracy. przerwa na lunch.

Rozwój systemu zachęt niematerialnych. Postanowiono organizować konkursy w zawodzie regularnie („Najlepszy fryzjer”, „Najlepszy manicurzysta” itp.) oraz raz w roku (w urodziny salonu) walne zgromadzenie pracowników, nagradzaj najlepszych pracowników cennymi i symbolicznymi nagrodami, podkreślając ich konkretne osiągnięcia i zasługi. Dyrektor generalny wziął na siebie obowiązek wystąpienia na tym samym spotkaniu z raportem z osiągniętych wyników, analizą sytuacji i planami dalszy rozwój przedsiębiorstwa. Aby stworzyć zdrową rywalizację w zespole, odtworzono z zapomnienia takie metody, jak tablice honorowe i „socjalistyczna” rywalizacja między pracownikami.

Opracowanie kompleksowego programu zaangażowania pracowników. Pierwszym krokiem w realizacji tego programu w biurze i we wszystkich zakładach produkcyjnych zostały umieszczone specjalne skrzynki, w których można było zbierać pomysły i propozycje usprawnień procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Jednocześnie wsparto finansowo możliwość podejmowania inicjatywy: dział HR opracował i wprowadził w życie regulamin premii dla pracowników za swoją inicjatywę, który określał wysokość premii specjalnych dla wszystkich pracowników w zależności od wartości i/lub ekonomiczności efekt proponowanych pomysłów.

Choć poszczególne elementy tego programu zaczęto wdrażać stosunkowo niedawno (około pół roku temu), to jego rezultaty są już wyraźnie widoczne. Ludzie zobaczyli, że w przedsiębiorstwie rozpoczął się swego rodzaju „ruch”, zaczęły się pozytywne zmiany, a co za tym idzie, zmieniły się nastroje wśród pracowników, poprawiła się dyscyplina pracy, spadła liczba skarg klientów, a mimo to kryzys finansowy i częściowe redukcje personelu, rotacja pracowników spadła w ostatnim kwartale 2012 roku o 13%.

Biorąc pod uwagę pozytywne doświadczenia zmian organizacyjnych, możemy stwierdzić, że proponowana metodyka oceny satysfakcji personelu może znaleźć zastosowanie w każdej organizacji jako przydatne narzędzie diagnozy zasobów ludzkich w celu identyfikacji kluczowych czynników demotywacji pracowników i opracowania kompleksowego systemu motywacyjnego do pracy program.

WNIOSEK

Motywacja pracowników to jedna z najważniejszych kwestii dla kadry kierowniczej i menedżerów HR szanujących się firm. Co motywuje osoby dołączające do firmy? Jakie cele – osobiste i zawodowe – realizują? Jak możesz ich zainteresować?

Uważa się, że zachowanie zawsze opiera się na motywacji, z wyjątkiem działań opartych na odruchach bezwarunkowych. W psychologii motywem jest coś, co aktywizuje zachowanie, wspiera je i kieruje nim. Ta definicja motywu różni się od powszechnego poglądu, zgodnie z którym motyw jest analogiczny do powodów wyjaśniających, dlaczego dana osoba zachowała się w taki, a nie inny sposób, i z reguły są one ukryte, a nie leżące na powierzchni.

Motywacja jako zarządzanie motywacyjne to system działań mających na celu aktywizację motywów drugiej osoby. Motywacja polega na tworzeniu warunków, w których człowiek budzi swoje własne motywy. Motywacja to w istocie tworzenie środowiska wzbogaconego o zachęty i możliwości, w którym człowiek realizuje swoje motywy.

Przejście do relacji rynkowych, priorytet kwestii jakości produktu i zapewnienie jego konkurencyjności zwiększyły znaczenie kreatywnego podejścia do pracy i wysokiego profesjonalizmu. Zachęca nas to do poszukiwania nowych form zarządzania, rozwijania potencjalnych kompetencji personelu i zapewniania jego motywacji do procesu pracy. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest jednym z najważniejszych działań organizacji i jest uważane za główne kryterium jej sukcesu gospodarczego. Możesz mieć doskonałą technologię, ale przy niewykwalifikowanym personelu praca zostanie zrujnowana. Zatem kluczowym elementem biznesu jest zarządzanie zasobami ludzkimi.

Właściwe zarządzanie satysfakcją pracowników firmy może zwiększyć produktywność i zapewnić sukces biznesowy. Ludzie są często najcenniejszym zasobem małej firmy. Jej znalezienie, rozwój i utrzymanie wymaga wiedzy o tym, czego chcą pracownicy i zdolności firmy do zaspokojenia ich pragnień. Dobrze prowadzone zarządzanie zasobami ludzkimi zapewnia małej firmie cały szereg korzyści, od bliskości kierownictwa wyższego szczebla i pomocy w podejmowaniu decyzji po poczucie przynależności do rodzinnej atmosfery.

Zarządzanie satysfakcją pracowników jest ważne dla wszystkich organizacji – dużych i małych, komercyjnych i non-profit, przemysłowych i usługowych. Jednocześnie zarządzanie satysfakcją personelu jest procesem dość złożonym, który nie jest możliwy bez odpowiedniej wiedzy na temat metod, zasad, stylów zarządzania personelem i bez opracowania odpowiedniej koncepcji zarządzania.

System zarządzania lojalnością i satysfakcją personelu obejmuje: planowanie personelu; rozwój kadry; strategia kadrowa; Edukacja; wynagrodzenie, zachęty finansowe.

Uczenie się podstawy teoretyczne i doświadczenie w zarządzaniu lojalnością i satysfakcją pracowników już od czasów starożytnych, w oparciu o nie można osiągnąć prawdziwy sukces w naszej gospodarce Efektywne zarządzanie personelu i jego ciągłe doskonalenie.

Aby odnieść sukces w salonie kosmetycznym Glamour bardzo ważny jest odpowiedni dobór personelu. Dalsza praca będzie zależeć od tego, jak dobrze zostanie dobrany personel.

Oceniając stopień zadowolenia personelu w salonie kosmetycznym Glamour można zauważyć, że kształtuje się on na niskim poziomie, co w dużej mierze wynika z niskiego poziomu wynagrodzeń.

Właściwe zarządzanie, szkolenie i rozwój zawodowy pracowników w przyszłości doprowadzi do osiągnięcia głównego celu każdej firmy - długoterminowego istnienia i stabilności finansowej.

LISTA BIBLIOGRAFICZNA

1. Bazarova T.Yu., Eremina B.L.. Zarządzanie personelem. - M. Ed. „Jedność”, 2009.

Bydell T.M. Jak usprawnić zarządzanie organizacją. - M.: Infra-M, 2010. - s. 81.

Blake RR, Mouton JS. Naukowe metody zarządzania. - Kijów, 2009.

Vesnin V. Podstawy zarządzania. - M., 2008.

Vesnin V.R. Zarządzanie dla każdego. - M.: Wiedza, 2011.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Kierownictwo. - M., Moskiewski Uniwersytet Państwowy, 2008.

Woodcock M., Francis D. „Nieskrępowany menadżer”, 2009.

Gerchikova I.N. Kierownictwo. - M., 2010. Stowarzyszenie Wydawnicze "Jedność"

Grachev M.V. Superpersonel: zarządzanie personelem w praktyce międzynarodowej. - M., 2010.

Grove E.S. Wysoce efektywne zarządzanie. - M., 2011.

Duncan W.D. Podstawowe idee w zarządzaniu. - M. 2010.

Evenko L.I. Ewolucja koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi // Strategia rozwoju personelu. Materiały konferencyjne. - Niżny Nowogród, 2009.

Egorshin A.P. Zarządzanie personelem. - Niżny Nowogród, 2009.

Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Zasoby ludzkie kierownictwo. - M.: Gardariki, 2008. - s. 19-21.

Kabushkin N.I. Podstawy zarządzania. - Mn.: BSEU, 2007.

Karlof B. Wyzwanie liderów. - M., 2008.

Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Utworzenie systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Podręcznik dla studentów. - M.: Delo, 2009. - s. 15-19.

Notatki z wykładów z kursu „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” korporacji. - M.: Delo, 2010.

Krichevsky R.A. Jeśli jesteś liderem. - M.: Prospekt, 2011.

Ładanow I.D. Zarządzanie praktyczne. - M., 2009.

Lobanov V. USA: Modele kompetencji menedżerskich agencje rządowe. // Problemy teorii i praktyki zarządzania. - nr 1, 2008.

Ziemia PE Zarządzanie to sztuka zarządzania. - M., 2009.

Masłow E.V. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie. - M.: Infra-M, 2010. - s. 22.

Malusow N.S. Zarządzanie personelem jest kluczowym ogniwem zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa // Problemy teorii i praktyki zarządzania. - 2009. - nr 6. - s. 10-14.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania. - M.: wyd. „Delo”, 2007.

26.

.

.

.

Super dochodowy salon kosmetyczny. Jak odnieść sukces w tym biznesie Michaił Kuzniecow

Szkolenie personelu salonu kosmetycznego

Podczas pracy salonu pojawia się potrzeba podnoszenia kwalifikacji tego czy innego pracownika. Temat ten staje się coraz bardziej aktualny ze względu na zwiększoną konkurencję i zwiększone wymagania klientów dotyczące jakości pracy salonu kosmetycznego. Szkolenie może odbywać się:

Kosztem pracowników;

Na koszt przedsiębiorstwa;

Poprzez wspólne inwestycje przedsiębiorstwa i pracownika.

Każda z tych opcji ma swoje zalety i wady.

1.Pracownik studiuje i podnosi swoje kwalifikacje na własny koszt. Zainteresowanie i chęć zdobywania wiedzy i umiejętności jest dość duża. „Musimy odzyskać inwestycje, które w siebie poczyniliśmy”. Zdobytą wiedzę wykorzystuje się w praktyce z maksymalną efektywnością. To prawda, że ​​​​ta opcja jest rzadko używana.

Zasadniczo z takiego „samofinansowania” korzystają specjaliści, którzy mają duże doświadczenie i zarobili pieniądze na swój rozwój. „Młodemu” specjalistowi dość trudno jest opłacić studia, ponieważ nie zgromadził jeszcze pieniędzy na swój rozwój. W tym przypadku dla pracodawcy pojawia się jeden negatywny punkt - trudność w zatrzymaniu w przedsiębiorstwie pracownika przeszkolonego na własny koszt, ponieważ nie jest on nic winien salonowi.

2. Pracownik uczy się na koszt firmy. Jednocześnie nie zawsze wykazuje chęć uczenia się, a zysk z takich szkoleń nie zawsze jest wysoki, gdyż szkolenie może odbyć się bez chęci pracownika, a także dlatego, że on sam nie zainwestował zbyt wiele w ten proces. Nawiasem mówiąc, dotyczy to również sytuacji związanych ze szkoleniami i edukacją korporacyjną, na przykład elementami kultury korporacyjnej. Pracownik ma obowiązek „odzyskać” zainwestowane w niego środki, jednak nie zawsze udaje się to osiągnąć.

3. Wspólna płatność za szkolenia pracowników na przykład na zasadzie 50/50. Obecnie jest to najbardziej obiecująca opcja, ponieważ pracownik inwestuje w siebie, a firma nie ponosi całego ciężaru finansowego. Jednocześnie zarówno motywacja, jak i wpływ ucznia są dość wysokie.

W przypadku szkoleń na koszt firmy konieczne jest zawarcie z pracownikiem umowy o praktykę, zgodnie z którą firma przejmuje materialne koszty szkolenia, a pracownik zobowiązuje się do pracy w firmie przez ustalony czas . Czas pracy zależy od wielkości inwestycji w szkolenia, wynagrodzenia specjalisty i zapotrzebowania na szkolenia. Norma ta została zatwierdzona przez obowiązujący Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej i jest akceptowana do rozpatrzenia przez sądy w przypadku naruszeń postanowień takiej umowy. Przykładowa umowa szkoleniowa znajduje się w Załączniku 8.

Umowa o praktykę gwarantuje firmie, że pracownik po odbyciu szkolenia będzie pracował przez określony czas i tym samym zabezpiecza salon przed zwolnieniem specjalisty na własną prośbę od razu po podniesieniu przez niego kwalifikacji kosztem firmy. Takie sytuacje były wcześniej dość powszechne, co spowodowało, że wśród właścicieli i menedżerów wykształciło się negatywne nastawienie do inwestowania w szkolenia kadr. Miało to negatywny wpływ na działalność salonów, gdyż poziom zawodowy specjalistów rósł w niewystarczającym tempie.

Środki na szkolenie pracownika zatrudnionego na okresie próbnym nie podlegają zwrotowi w przypadku zwolnienia z pracy z powodu niezaliczenia testu.

Istnieje inny system opłacania inwestycji w nowego pracownika, który gwarantuje pewien zwrot ze szkolenia. Jest to pożyczka pieniężna od osoby fizycznej (właściciela, dyrektora) osobie fizycznej (pracownikowi) na cele szkoleniowe, dokonywana za pomocą pokwitowania poświadczonego notarialnie.

Inną opcję ubezpieczenia inwestycji w personel wykorzystują dyrektorzy. Płatność dokonywana jest na koszt przedsiębiorstwa, ale na koniec każdego miesiąca z wynagrodzenia pracownika-studenta

pewne kwoty są potrącane na spłatę długu. Z prawnego punktu widzenia takie podejście nie jest całkowicie legalne, ale jest dość skuteczne.

Staraj się dobrze myśleć o ludziach, ale nie zapomnij też zachować ostrożności, zwłaszcza w kwestiach finansowych.

Ze specyfiką zawierania umowy z pracownikami zatrudnionymi w niepełnym wymiarze czasu pracy możesz zapoznać się w Załączniku nr 9.

Z książki Super Zyskowny Salon Kosmetyczny. Jak odnieść sukces w tym biznesie autor Kuzniecow Michaił

Jak prawidłowo zbudować politykę marketingową salonu kosmetycznego Niektórzy dyrektorzy salonów nie zawsze rozumieją co politykę marketingową i jak może im pomóc w pracy. Marketing to działalność polegająca na studiowaniu, tworzeniu i pełni

Z książki Zarządzanie salonem kosmetycznym autor Szamkut Olga Władimirowna

Jak prawidłowo ocenić konkurencję salonu kosmetycznego Strach przed konkurencją to dość typowa choroba menedżerów. Jednak, jak mówią na Wschodzie: tym, co czyni człowieka silnym, nie jest jego przyjaciel, ale jego wróg. Przedsiębiorstwo, które nie ma konkurentów, rozwija się słabiej i mniej stabilnie niż przedsiębiorstwo

Z książki Zeszyt ćwiczeń superwizora autor Doroszczuk Nikołaj

Tajniki ekonomii i finansów salonu kosmetycznego

Z książki Zarządzanie. Kołyska autor Druzhinina N G

Sekrety polityki personalnej salonu kosmetycznego „Personel decyduje

Z książki Podstawy zarządzania małą firmą w branży fryzjerskiej autor Mysin Aleksander Anatoliewicz

Jaki powinien być administrator salonu kosmetycznego Administrator jest niezwykle ważnym pracownikiem w salonie kosmetycznym. Według wielu menedżerów od tego zależy zarówno sukces, jak i porażka przedsiębiorstwa. Kim więc jest ten tajemniczy administrator?Obecnie wśród menadżerów i konsultantów

Z książki Sprzedaż i zarządzanie biznesem w banku detalicznym autor Puchow Anton Władimirowicz

SALON PIĘKNOŚCI

Z książki Technologia informacyjna i zarządzanie przedsiębiorstwem autor Baronow Władimir Władimirowicz

Rozdział 18: Jak skutecznie szkolić personel? Każde szkolenie można podzielić na dwie części: 1. „Treść” Twojego szkolenia, czyli sam materiał i jego skład.2. „Proces”, w ramach którego przekazujesz materiał, tj. interakcja między Tobą a

Z książki Coffee House: od czego zacząć, jak odnieść sukces. Rady dla właścicieli i menadżerów autor Ułanow Andriej Nikołajewicz

79 SZKOLENIE I DOBÓR PERSONELU Obecnie jednym z nowoczesne trendy w obszarze rozwoju przedsiębiorczości jest szkolenie personelu. Tłumaczy się to tym, że wiedza praktyczna szybko się dezaktualizuje i równie szybko aktualizuje Organizacje, które się tym zajmują

Z książki Zarządzanie procesami biznesowymi. Praktyczny przewodnik po udana realizacja projektowanie przez Jestona Johna

Rekrutacja i szkolenie personelu Metod rekrutacji personelu jest wiele: poprzez przyjaciół i krewnych, poprzez ogłoszenie w prasie, radiu i telewizji, poprzez zamieszczanie ogłoszeń, a także przy pomocy agencji pracy. Każdy kandydat podlega

Z książki Zarządzanie działem sprzedaży autor Pietrow Konstantin Nikołajewicz

Ubezpieczenie salonu Niezależnie od rodzaju działalności, którą planujesz prowadzić, będziesz musiał ją ubezpieczyć. Należy to zrobić, nawet jeśli zamierzasz pracować jako agent ubezpieczeniowy. Będziesz musiał wykupić ubezpieczenie

Z książki autora

Rozdział 1 Szkolenie pracowników oddziałów banku Znaczenie obsługi klienta i zorientowania na klienta pracowników front office dla powodzenia projektu detalicznego każdej organizacji, nie tylko banku, jest ogromne. Nierzadko zdarza się, że najbardziej udana koncepcja na papierze zawodzi.

Z książki autora

Szkolenia użytkowników końcowych i personelu. Głównie zasady dotyczące szkoleń organizacyjnych technologia informacyjna zakłada, że użytkownicy końcowi musi umieć pracować na komputerze PC i posiadać specjalistę wsparcia IT System informacyjny mieć termin

Z książki autora

8 Rekrutacja i szkolenie personelu W każdym rodzaju działalności bardzo ważny jest dobór odpowiedniego personelu. W przeciwnym razie ryzykujesz zmarnowaniem dużej ilości pieniędzy. Właściwy dobór personelu może być dobrą podstawą pomyślnego rozwoju Twojego przedsiębiorstwa. Zdobywanie doświadczenia

Z książki autora

Krok 4: Kształcenie i szkolenie personelu Na etapie innowacji opracowano nowe procesy. Organizacja je stworzyła i na etapach rozwoju i pracy z personelem zidentyfikowała wszelkie zmiany w swojej strukturze, roli i opisy stanowisk pracy. Teraz jest czas na nauczanie i

Z książki autora

Rozdział 7. Szkolenie personelu sprzedaży: cele, formy, metody i ocena wyników W tym rozdziale... Szkolenie nowych i doświadczonych pracowników Formy i metody szkoleń Ocena efektywności programów szkoleniowych Współczesne rynki charakteryzują się wysoka konkurencja i szybko

Z książki autora

Szkolenie nowego personelu sprzedaży Większość dużych firm posiada programy szkoleniowe dla nowych pracowników sprzedaży; mogą się znacznie różnić pod względem czasu trwania, metod nauczania i treści. Często odzwierciedlają się różnice w programach szkoleniowych

Nastya Kostyuchenkova

W poprzednim artykule podałem przykłady, jak łatwo i prosto niewykształceni pracownicy tracą klientów, o których tak ciężko zabiegają poprzez reklamę. Okazuje się więc, że właściciel firmy salonowej wydaje pieniądze na przyciągnięcie klientów, ale oni albo nie przychodzą, słuchając przez telefon absurdów i nieuprzejmości pracowników, albo nawet przekraczają próg pięknego biznesu , są tak zastraszeni, że postanawiają nie pojawiać się więcej w tej placówce.

Ci, którzy nie czytali mojego raportu Secret Shopper z połączeń do salonów kosmetycznych, znajdą go tutaj, w artykule

Obiecałam opowiedzieć o różnych rodzajach szkoleń dla pracowników salonów kosmetycznych, wśród których jest wiele opcji całkowicie bezpłatnych, niedrogich, ale są też i drogie, wymagające indywidualnej, osobistej pracy trenera z pracownikami.

Zacznijmy w kolejności rosnącej, od darmowych opcji, następnie przejdźmy do niedrogich, a następnie przyjrzymy się tym luksusowym.

1. Producenci wyrobów i instrumentów kosmetycznych (dostawcy).

Pierwszą rzeczą, na którą zwracają uwagę klienci salonów kosmetycznych, są kompetencje personelu salonu w zakresie całej gamy produktów kosmetycznych, zabiegów, narzędzi, doboru technologii pielęgnacji zgodnie z indywidualnymi cechami skóry, włosów i paznokci klienta. W tych sprawach mistrz musi wykazywać się wysokim profesjonalizmem. Wysoko wykwalifikowany specjalista nie tylko odpowie na wszystkie pytania klienta, ale także udzieli dodatkowych zaleceń związanych z niuansami, o których klient nawet nie miał pojęcia. Jeśli mistrz nie będzie skłonny do rozmowy, jeśli będzie udzielał suchych, monosylabowych odpowiedzi, najprawdopodobniej klient pójdzie szukać innego, bardziej „rozmownego” salonu kosmetycznego.

Dlatego szkolenie pracowników salonów należy zacząć od podstaw, czyli poznania cen usług, asortymentu produktów salonu i stosowanych technologii. Oczywiście nauczycielka wizytująca lub konsultant nie będzie w stanie udzielić tak wąskich informacji. Pomogą tu jedynie dostawcy produktów kosmetycznych, narzędzi i sprzętu. Często same firmy produkcyjne oferują swoje usługi salonom w formie bezpłatnych konsultacji. Przecież im też zależy na zwiększaniu zysków poprzez sprzedaż w Waszych salonach. Również firmy produkcyjne dość często publikują broszury informacyjne i czasopisma reklamujące swoje produkty. Literatura ta zawsze będzie przypominać o cechach konkretnego produktu kosmetycznego.

Następnie należy pamiętać, że nazwa i przeznaczenie konkretnego produktu to jedynie najbardziej powierzchowna informacja, która nie pozwala klientowi uzyskać pełnego obrazu produktu. Administrator i mistrzowie Twojego salonu muszą znać następujące teoretyczne minimum:

• kraj producenta,
• Data produkcji,
• Cechy stosowania produktów kosmetycznych w salonie i w rodowisko domowe,
• listę specjalnych składników aktywnych zawartych w produkcie,
• główne cechy wyróżniające ten produkt na tle podobnych produktów innych firm,
• cena.

Mała, ale bardzo przydatna zasada: im wyższa cena produktu, tym więcej warto o nim wiedzieć. W przeciwnym razie klient nie zrozumie tak wysokiej ceny oferowanego produktu. Takich argumentów powinno być wiele, bo Konieczne jest wypracowanie indywidualnego podejścia do każdego klienta.

2.Kursy nauczania na odległość

Nauczanie na odległość przez Internet tylko wydaje się czymś nowym i rewolucyjnym. W rzeczywistości jest to dobrze zapomniana edukacja korespondencyjna, która różni się od stacjonarnych szkoleń na żywo tym, że jest tańsza, ponieważ nie ma kosztów wynajmu sali i płacenia nauczycielom godzinowym. Zatem ta opcja szkolenia pracowników nie jest mniejsza (a często większa!) niż szkolenie na żywo pod względem ilości przydatnych informacji, a cena jest o połowę lub trzy razy niższa.

Kształcenie na odległość ma także swoje niezaprzeczalne zalety. Przede wszystkim polegają na tym, że aby wziąć udział w takich kursach, nie trzeba odwracać uwagi personelu, uwalniając go od pracy. Mogą odbyć szkolenie zdalnie w dowolnym czasie wolnym, w zasadzie nie odchodząc z pracy. Każdy mistrz ma przerwy pomiędzy obsługą klientów i zamiast „palić bambusa i czytać kryminały”, niech w tym czasie czyta materiały kursowe, rozwiązuje problemy i rozwiązuje testy.

Kolejnym pięknem opcji kształcenia na odległość jest to, że dosłownie wszyscy pracownicy mogą studiować ten sam kurs, to znaczy płacisz raz i korzystasz z kursu wielokrotnie, niemal bez końca. Życie pokazuje, że w wielu salonach kosmetycznych występuje duża rotacja personelu. Pracownicy będą się zmieniać, odchodzić i przychodzić, a przebieg szkolenia masz zawsze na wyciągnięcie ręki. Zawsze gotowy.

Porozmawiajmy teraz o psychologii klienta masowego. Przychodzi do Twojego salonu, aby otrzymać korzyści i zaspokoić swoje potrzeby. Potrzeby te należy dalej podzielić na dwie grupy:

• Wyraźny. Te, które klient przekazuje administratorowi lub mistrzowi.
• Ukryty. Takie, które klient z różnych powodów „ucisza”.

Niestety, często Klient wychodzi z salonu zawiedziony, jeśli pracownicy nie byli w stanie go zadowolić ukryte potrzeby. Być może po prostu nie potrafił poprawnie sformułować swojego pragnienia.

Okoliczności byłyby zupełnie inne, gdyby tak niepewny klient wpadł w ręce przeszkolonego zawodowego administratora lub brygadzisty. Podstawowe pytania wyjaśniające typu: „Jaki chciałbyś mieć kolor włosów?”, „Jasny czy ciemny?”, „Może spróbujesz ciepłych odcieni?” pomoże Ci osiągnąć pozytywny wynik. Najprawdopodobniej podczas rozmowy klient sam zrozumie, czego chce i wyrazi to. Aby jednak osiągnąć taki wynik, konieczna jest dobrze uformowana rozmowa z właściwymi pytaniami z salonu. Bardzo przydatną umiejętnością jest zrozumienie, czego chce klient, za pomocą prostych, dyskretnych pytań.

Na kursach zdalnych poświęca się temu zagadnieniu wiele uwagi, podaje się przykłady, analizuje udane i nieudane wzorce zachowań pracowników, rozważa się często spotykane typy klientów i podaje „klucze”, które pomagają „odmrozić” klienta i odkryje jego tajemnice.

I wreszcie, wszyscy studenci nazywają kursy kształcenia na odległość długotrwałymi, ponieważ w przypadku szkoleń na żywo skuteczność bardzo szybko maleje. Z obserwacji samych nauczycieli wynika, że ​​50% uczniów, choć uważnie słucha seminarium, natychmiast zapomina to, co usłyszało. Pozostałe 50% coś zapamięta, ale tylko niewielka część z nich będzie próbowała zastosować zdobytą wiedzę w praktyce. I tylko nieliczni, najbardziej wytrwali i celowi, będą cały czas wykorzystywać nabyte umiejętności – głównie do budowania własnej kariery. Kurs nauczania na odległość to zupełnie inna sprawa. Jeśli pracownik zapomniał technik sprzedaży i zachowań serwisowych (a to od razu widać po jego wskaźnikach - traci klientów, mało sprzedaje) - pozwól mu odświeżyć sobie pamięć o materiałach szkoleniowych, niech wszystko zapamięta i zacznie znowu efektywnie pracować.

3.Kursy i szkolenia na żywo.

Oczywiście kolejną możliwością zdobycia wiedzy dla pracowników Twojego salonu jest odbycie szkoleń z technik sprzedaży towarów i usług na szkoleniach i seminariach na żywo. Tego typu szkolenia są niewątpliwie najchętniej wybierane zarówno przez kadrę kierowniczą, jak i pracowników branży kosmetycznej i zdrowotnej. Jest także najdroższy.

Tutaj będziesz musiał skorzystać z usług zaproszonych profesjonalni konsultanci lub trenerzy. Nauczą Cię zasad komunikacji z prawdziwymi i potencjalnymi klientami. Oczywiście cała teoria została opisana nie raz na łamach czasopism, broszur, książek i oczywiście na łamach źródeł internetowych. Jednak pod względem łatwości percepcji nic nie równa się komunikacji na żywo z prawdziwym konsultantem, chyba że zbytnio ją rozrzedzi przydatna informacja historie i anegdoty.

Załóżmy, że decydujesz się na szkolenie swoich pracowników. Jednak od razu pojawia się pytanie: „Gdzie znaleźć profesjonalnego konsultanta z ciekawą prezentacją materiału i dużym doświadczeniem praktycznym i dydaktycznym?”

Szukając nauczyciela zwróć uwagę na:

1. dostępność praktyki z konsultantem. Często nauczycielami stają się osoby, które nigdy nie pracowały w prawdziwym salonie kosmetycznym i znają materiał jedynie z książek.
2. całkowity okres nauczania. Preferowani powinni być specjaliści z co najmniej 2-letnim doświadczeniem.
3. dotychczasowe realizacje w znanych firmach, salonach, studiach. Kto może komentować pracę tego nauczyciela.
4. dostępność publikacji w wydawnictwach fachowych

Opowiadałam o rodzajach szkoleń dla pracowników salonów kosmetycznych i starałam się przedstawić zalecenia dla każdej opcji. Już wiesz, że trzeba szkolić pracowników beze mnie. Jeśli tego nie zrobią, odstraszą i tak już niewielką liczbę nowych klientów. Ale najważniejsze nie zostało jeszcze powiedziane: ty, jako szef salonu fryzjerskiego, będziesz musiał stale zachęcać ich do nauki. Nie będzie cudu, jeśli nie zmusisz ich do nauki, nie zrobią tego. Każdy pracownik będzie się opierał, odmawiał szkolenia, a Ty będziesz musiał walczyć z niechęcią i oporem. Ale bez twoich wysiłków pociąg nie ruszy. A biznes utknie w martwym punkcie.

A w dalszej części artykułu opowiem o tym, co można i należy zrobić po ukończeniu szkolenia przez pracowników salonu kosmetycznego. Mogą być zaangażowani w realne procesy biznesowe, dzięki czemu biorą udział w pracy salonu, w jego rozwoju i promocji. Co więcej, można to zrobić ponownie bez poważnych kosztów materiałowych, a nawet za darmo. Przeczytaj o tym w następnym artykule

Udostępnij ten artykuł swoim znajomym:

Podobne artykuły

• 

  Jak zbudować biznes instalując terminal akceptacji płatności
• 

  Gdzie i jak rozpocząć działalność od zera w małym miasteczku: jakie pomysły można rozpocząć na wsi i na wsi
• 

  Jak zbudować i stworzyć biznesplan od podstaw: technologia tworzenia krok po kroku, a także przykłady gotowych instrukcji dla małych firm