Modalități de implicare a personalului întreprinderii în dezvoltarea acesteia. Implicarea personalului: metode de evaluare și modalități de îmbunătățire a activităților de implicare a personalului

Vă vom spune ce este implicarea și de ce este important pentru o companie ca angajații să fie implicați în munca lor. Să împărtășim modalități originale de a crește implicarea personalului pe care colegii le folosesc în practica lor.

Din articol vei afla:

Materiale conexe:

Ce este implicarea angajatului

La prima vedere, scopurile și obiectivele angajatorului și angajatului nu coincid. Scopul strategic al angajatorului este de a obține profit maxim la costuri minime, iar scopul angajatului este să-și vândă forța de muncă la un preț mai mare. Multă vreme, această stare de lucruri a fost considerată destul de naturală și a stat la baza multor metode și teorii. management organizatoric, care nu poate fi numit nici eficient, nici adevărat. Aceste abordări exclueau complet utilizarea celui mai puternic instrument motivațional - implicarea angajaților. Implicarea reprezintă interesul angajaților pentru rezultatele muncii lor și atingerea obiectivelor strategice ale companiei.

Angajamentul angajaților se manifestă nu numai prin faptul că sunt interesați de succesul companiei, îi sunt loiali și sunt mulțumiți de conținutul muncii lor. Este important ca angajații să fie proactivi și să aibă perspective de dezvoltare personală și profesională. Acest lucru le permite să participe la formare și dezvoltare cultură corporatistă, menține spiritul de echipă și relațiile de lucru sănătoase în companie.

Exemplu: carnetul de carieră al unui angajat al companiei Energomash

Implicarea nu are loc în vid. Pentru ca angajații să fie interesați de succesul afacerii, astfel încât aceștia, conform convingerii lor interioare, să lucreze cu productivitate maximă și să fie creativi în responsabilitățile lor de muncă, angajatorul trebuie să ofere condiții adecvate, creează o astfel de atmosferăîn care angajatul doreşte şi îşi poate realiza întregul potenţial.

Care sunt beneficiile implicării angajaților pentru o companie?

Statisticile arată că implicarea angajaților este o condiție pentru competitivitatea și eficiența ridicată a unei întreprinderi. Potrivit Gallup, în medie, numărul angajaților angajați în companiile în creștere constantă este de aproximativ 60%, în timp ce în acele companii care ocupă poziții de lider pe piață, această cifră este de cel puțin 90%.

Implicarea ridicată a angajaților are multe beneficii pentru o companie. În special:

• crește productivitatea;
• apar noi metode și idei bazate pe cunoașterea caracteristicilor unei anumite producții;
• Piețele de vânzări se extind, noi clienți și parteneri vin în companie;
• sunt angajați mai loiali care nu vor să-și schimbe locul de muncă;
• Puteți economisi la căutarea, selectarea, adaptarea și formarea personalului.

Plan de acțiune care vizează creșterea angajamentului personalului

Cum se evaluează implicarea angajaților

O modalitate eficientă de a investiga implicarea angajaților este efectuarea unui sondaj. Cel mai bine este să nu folosiți chestionare standardizate, cum ar fi Q12 al lui Gallup. Astfel de chestionare arată o supraimplicare și nu dezvăluie adevărate probleme cu personalul. Prin urmare, pentru a evalua implicarea angajaților, este mai bine să vă creați propriul chestionar. Mai jos - algoritm pas cu pas, cum să o facă.

Pasul 1. Rescrieți introducerea standard la chestionar folosind tehnici de marketing. Angajații nu completează sondajul atunci când nu înțeleg beneficiile lor sau nu primesc dovezi de confidențialitate. Eliminați aceste obiecții chiar de la început, chiar înainte de întrebări - într-o scrisoare personală prin care vă cere să participați la sondaj și înainte de instrucțiunile din chestionar. Când le ceri angajaților să-și exprime opiniile sincere, oamenii vor să înțeleagă de ce. În caz contrar, nu vor pierde timpul să răspundă. Bonusurile pentru toată lumea vor costa scump compania. Este mai logic să promiți schimbări gratuite, dar utile - de exemplu, optimizarea proceselor.

Pasul 2. Elaborați instrucțiuni pentru întrebări. Explicați cum să le răspundeți, spuneți-ne despre gradarea punctelor. Rețineți că nu există răspunsuri corecte sau greșite. Sunt doar cinstiți.

Pasul 3. Includeți cel mult 15 întrebări în chestionar. Un minut pentru fiecare întrebare. În acest fel, vă puteți menține angajații concentrați. Cel mai bun format de utilizat este 14 întrebări cu patru variante + o întrebare deschisă.

Pasul 4. Reformulați întrebările șablon pentru a se potrivi cu realitățile companiei dvs. Este important ca acestea să acopere situațiile pe care le întâlnesc angajații în companie.

Pasul 5. Furnizați întrebări diferite pentru diferite categorii de angajați. Nu va fi posibilă crearea unui chestionar universal pentru toate posturile. Prin urmare, trebuie dezvoltate diferite chestionare pentru manageri și personalul de linie.

Exemplu de chestionar pentru personalul de linie

Descărcați chestionarul

Pe lângă sondajele la scară largă, puteți efectua și sondaje lunare sau săptămânale ale pulsului. În acest fel, nu veți pierde din vedere problemele importante și le veți putea identifica și elimina rapid.

Cum se efectuează un sondaj de puls: instrucțiuni

Cum HR poate gestiona implicarea angajaților

Practica arată că implicarea angajaților este destul de susceptibilă de evaluare și administrare. Dar pentru a gestiona cu succes implicarea angajaților, trebuie îndeplinite mai multe condiții. Principalul lucru este de a crește încrederea în managementul companiei și de a oferi angajaților posibilitatea de a înțelege direcțiile și obiectivele dezvoltării organizației. Întrucât personificarea companiei este liderul acesteia și, de regulă, întreaga echipă a întreprinderii îl așteaptă, de la șefii de departament până la artiști obișnuiți, participarea sa la formarea implicării personalului nu este o recomandare, ci una dintre cerințe.

În plus, personalul trebuie să vadă clar relația dintre condițiile lor de muncă, carieră, salariileși succesul companiei, stabilitatea poziției sale pe piață. Pârghiile pentru gestionarea angajamentului includ perspectiva dezvoltării. HR ar trebui să țină cont de faptul că formarea angajamentului angajaților trebuie să fie realizată ținând cont de caracteristicile individuale, valorile viețiiși nevoile fiecăruia dintre ei. Dar există și recomandări generale:

• angajații trebuie să aibă dreptul de vot și posibilitatea de a fi audiați, astfel încât fiecare dintre ei să dorească să se exprime și, prin urmare, să-și dezvăluie cât mai deplin potențialul profesional și personal;
• un sistem echitabil și deschis de remunerare și distribuire a stimulentelor nemateriale va permite fiecărui angajat să vadă clar relația dintre contribuția sa la cauza comună și remunerația primită;
• sistemul de stimulente nemateriale trebuie să fie adaptat nevoilor reale ale angajaților și să țină cont de preferințele acestora;
• oportunitatea de dezvoltare și creștere, introducerea în întreprindere a unor programe educaționale și de formare avansată care să ajute la atingerea acestor obiective;
• unde nu este nevoie de o ierarhie strictă și de un stil de conducere de conducere, democrație în comunicare și atitudine respectuoasă tuturor angajaților, indiferent de poziție, au un efect pozitiv.

Cum să creșteți implicarea personalului: 4 cazuri

Cazul nr. 1: „Îmi iubesc compania”

Esența ideii. Uneori, conducerea companiei nu ține cont de faptul că lipsa de înțelegere a obiectivelor companiei, a sarcinilor strategice cu care se confruntă, structura organizatorică a acesteia și activitățile fiecărei divizii pot fi un puternic factor demotivant. Un angajat într-o astfel de situație se simte detașat și nesigur. Este necesar să se desfășoare un set de activități care să-i ajute pe angajați să se simtă ca o echipă cu obiective comune. Astfel de evenimente pot include cursuri de master pentru manageri, precum și cursuri de master pentru angajați, care vor fi conduse de supervizorii lor imediati; întâlniri tematice cu angajații altor departamente; concurs „Îmi iubesc compania”.

Există multe opțiuni pentru desfășurarea unor astfel de competiții; acestea pot fi găsite pe internet și adaptate caracteristicilor companiei dumneavoastră. În cazul nostru, vom considera ca atare sarcină munca la un film-interviu, în care angajații vor vorbi despre modul în care înțeleg implicarea angajaților și vor sugera modalități de a-l crește.

Cum se organizează procesul. Pentru ca filmarea interviului să aibă succes, trebuie să:

• obține sprijinul șefilor de departament și îi implică în procesul de filmare;
• aduna echipe și invită fiecare să-și aleagă propriul focus tematic al filmului, astfel încât să fie uniți temă comună, toate filmele au ieșit diferite și au dezvăluit ideea din mai multe puncte de vedere;
• implicați cât mai mulți angajați în procesul de realizare a filmului, care pot acționa nu numai ca intervievați, ci și ca scenariști, asistenți de regie și administratori;
• pune la dispoziția angajaților echipamentele și resursele necesare, inclusiv timp, spații, acces la informațiile necesare etc.

Deoarece nu există cerințe speciale pentru calitatea filmării, angajații pot folosi camere video încorporate în telefoanele lor, dar vor avea nevoie de programe speciale pentru editare.

Care este avantajul cazului? Lucrul împreună la un film a cărui intriga este unită de temele loialitate, satisfacție profesională și implicare nu este doar un proces captivant, ci și un factor de motivație intangibilă pentru toți participanții săi:

• acest lucru va permite angajaților să se unească și să se cunoască mai bine, deoarece comunicarea strânsă este de obicei împiedicată de lipsa unor subiecte comune de lucru;
• spiritul competiției este întotdeauna o încărcătură energetică și emoții pozitive;
• subiectul importanței companiei în viața personalului va permite atât angajaților obișnuiți, cât și managerilor să înțeleagă această problemă, să se gândească la valorile culturii corporative care îi unesc, la normele și standardele acceptate de comportament și management. stil;
• Un eveniment memorabil, luminos, motivant și unitor pentru angajați va fi discutarea materialului filmat de echipe, selecția și premierea câștigătorilor.

Cazul nr. 2. Creștem implicarea personalului prin formarea managerilor

Managerii de la toate nivelurile vor putea face deschis discutăm între noi acele instrumente de management pe care le folosesc în munca lor. Prin eforturi comune, aceștia vor putea găsi abordări mai eficiente față de subordonați, ceea ce va contribui la creșterea nivelului de motivare a personalului cu un ordin de mărime.

Esența ideii . Implicarea personalului depinde în mare măsură de climatul psihologic din organizație și, la rândul său, depinde de managerul imediat și de stilul său de management. Responsabilitățile managerului includ creșterea motivației angajaților și demonstrarea importanței acestora pentru companie.

Setul de măsuri care vizează îmbunătățirea climatului psihologic în echipe depinde de capacitățile financiare, cultura corporativă și specificul activităților organizației. Dar pregătirea managerilor trebuie efectuată mai întâi: aceștia trebuie să învețe să crească nivelul de motivație al angajaților, să organizeze cu competență feedback-ul și să aplice cel mai mult metode eficienteși instrumente de management. Antrenamentele speciale și cursurile de master sunt o formă tradițională de instruire pentru manageri.

Care este avantajul cazului? Avantajele acestei metode de instruire includ nu numai diseminarea celor mai bune practici ale managerilor eficienți, ci și faptul că acestea pot deveni „lucrare la greșeli” și ajută la evitarea acestora în interacțiunea ulterioară cu subordonații. Discutarea problemelor care privesc fiecare manager, solutiile propuse de colegii mai experimentati fac ca trainingul sa fie cat mai eficient. Pentru a consolida materialul dobândit și a verifica cât de bine aplica managerii cunoștințele în practică, puteți organiza o competiție între departamente idei implementate, care a contribuit la creșterea gradului de implicare a personalului și a-i interesa direct în dezvoltarea organizației.

Cazul nr. 3. Concurs de povestiri

Managerii de resurse umane care au folosit acest caz pentru a îmbunătăți implicarea notează: pe lângă realizarea scopul principal au reușit să îmbunătățească semnificativ imaginea de resurse umane a organizației.

Esența ideii. În orice organizație sunt multe exemple pozitive, când managerii i-au ajutat pe angajați să își dea seama de importanța lor. Răspunsul a fost sentimentul de recunoștință experimentat de subalterni, care a îmbunătățit rezultatele muncii lor și le-a influențat atitudinea față de angajator în ansamblu. Astfel de cazuri și povești sunt o sursă de cazuri pentru specialiștii în HR. Dacă îi prezentați noilor veniți, acest lucru va crește nivelul de loialitate și implicare a personalului cu un ordin de mărime, fără costuri financiare. Prin urmare, este important ca astfel de povești să fie disponibile în companie și ca participanții lor să devină un exemplu pentru alți angajați și manageri.

Cum se organizează un concurs de povești . Vei avea nevoie:

• să informeze angajații despre competiție și să implice conducerea organizației, care o va face publicitate și va încuraja angajații să participe la ea;
• cere managerilor și altor angajați să-și amintească astfel de povești, să scrie despre ele și să trimită poveștile lor despre evenimente reale care au contribuit la îmbunătățirea climatului în echipă și a atitudinii față de management față de concurență;
• editați poveștile și postați-le public pe portal corporativ pentru discuție și vot;
• selectați și recompensați câștigătorul.

Despre ce să scrieți în povești pentru a crește implicarea

Pentru a alege un câștigător poți folosi căi diferite: votul pe portal; deliberarea juriului. Sau puteți refuza să acordați o victorie individuală și să recompensați pe toți cei care au luat parte la competiție. În orice caz, încercați să etichetați toți participanții. Cel mai bun premiu este o recompensă intangibilă.

Notă Este foarte posibil ca angajații să nu manifeste prea mult interes la început pentru competiție. În general, oamenii nu tind să fie entuziaști și receptivi la comenzi. Pentru ca aceștia să-și părăsească zona de confort, managerul HR va trebui să implementeze el însuși ideea activ, să fie un exemplu de activitate și pozitivitate. Când vor veni primele rezultate, mulți se vor alătura, deoarece procesul este destul de interesant și vă permite să demonstrați nu numai talentele profesionale, ci și de comunicare și organizare. Recunoașterea acestor talente de către angajator va trezi la angajați un sentiment reciproc de recunoștință și dorința de a demonstra rezultate înalte.

Care este avantajul cazului? Competiția nu numai că va contribui la creșterea loialității și a motivației personalului, dar va avea și un impact pozitiv asupra imaginii HR a companiei - dacă astfel de povești sunt postate online, chiar dacă sunt publicate doar pe site-ul corporativ. Acestea pot fi citite de solicitanți și de cei interesați de posturile vacante ale companiei. Acest lucru îi va ajuta pe candidați să înțeleagă mai bine cultura corporativă și specificul acesteia, stilul de conducere al companiei și relația dintre conducere și subordonați. Informațiile interne ale companiei fac locurile vacante ale companiei mai atractive. Acest lucru simplifică și accelerează căutarea candidaților potriviți.

Cazul nr. 4. Spiritul competiției

Întrucât spiritul de competiție este unul dintre cele mai eficiente instrumente nu doar de motivare pentru atingerea unui obiectiv, ci și un factor de unire a echipei, el ar trebui folosit pentru a crește implicarea personalului prin organizarea unui joc de echipă.

Esența jocului. Există multe opțiuni pentru jocuri și competiții corporative. Un joc destul de simplu și în același timp eficient este jocul „Casa”, în care echipele recrutate din reprezentanți ai diferitelor departamente trebuie să rezolve împreună o problemă comună în cel mai scurt timp posibil - să construiască un model de casă din cărămizi de jucărie.

Cum să organizezi jocul „Acasă”. Pentru a juca jocul, cumpărați un set de construcție pentru copii sau comandați un „Set pentru tineri constructor”, care va conține suficiente piese pentru, de exemplu, să construiți un model al clădirii de birouri a companiei dvs. Obțineți sprijinul managerilor, lăsați-i să facă campanie, să-și notifice subalternii despre competiție și să adune participanții în echipe. Comunicați cu fiecare echipă conditii usoare jocuri:

• cărămizile vor fi date echipei pentru îndeplinirea unei sarcini corporative - desfășurarea unui eveniment care îmbunătățește climatul psihologic sau condițiile de muncă, ajutând angajații altui departament;
• Echipa primește un număr suplimentar de cărămizi dacă reușește să atragă o nouă echipă dintr-un alt departament pentru a finaliza împreună sarcina și a-și uni forțele.

Care este avantajul cazului? Pentru a diferenția contribuția fiecărei echipe la construcția aspectului, cărămizile diferitelor echipe pot fi vopsite într-o culoare diferită, sau pur și simplu ține o evidență a numărului de piese de construcție date fiecărei echipe. Această abordare va ajuta la menținerea spiritului competitiv până la sfârșitul jocului.

Deși fiecare echipă se înrădăcinează pe ea însăși, ca rezultat, toți sunt implicați într-o cauză comună și rezultat final- o casă construită este un simbol al unității, al prieteniei, al unei familii mari. Modelul finit poate deveni principala expoziție a viitorului muzeu al companiei sau un premiu pentru echipa câștigătoare a competiției.

Ekaterina Antonova, Director HR la ANM Group, Volgograd

• Cum să trezești în angajați dorința de a rezolva probleme și de a crește deasupra lor
• O idee simplă, dar eficientă pentru a crește implicarea angajaților

O idee simplă și eficientă despre cum să crești implicarea personalului, Klaus Kobiell ne-a sugerat acest lucru la seminarul său organizat pentru conducerea de vârf a companiei.

Sistemul propus de el se numește „indicele individual al angajaților”. În unitățile sale, acest sistem funcționează de mulți ani și oferă cea mai mare, maximă implicare a personalului. Am început să-l implementăm anul acesta.

Am identificat cinci criterii importante pentru noi pe care un angajat trebuie să le îndeplinească și am descris acțiunile pe care trebuie să le îndeplinească. Fiecare acțiune costă un anumit număr de puncte.

De exemplu, dacă un angajat a observat un proces prost organizat și l-a descris conducerii, ar primi trei puncte. Dacă un angajat face zece descrieri similare într-o lună, el va câștiga 30 de puncte (vezi tabelul).

Iată criteriile noastre:

1. Îmbunătățirea procesului. Dacă un angajat constată că un proces necesită optimizare, ar trebui să descrie problema și, dacă este posibil, să propună o soluție (formulare speciale și casete de idei sunt disponibile în toate birourile). O dată pe lună, managerii de top se întâlnesc pentru a analiza toate propunerile primite.
2. Inovaţie. Dacă un angajat vede sau citește ceva interesant care poate fi aplicat la locul de muncă, ar trebui să îl descrie pe un alt formular și, de asemenea, să îl trimită în caseta de idei.
3. Dezvoltare personală și profesională. Pentru a primi puncte în această categorie, un angajat trebuie să participe la seminarii interne și traininguri externe. timp de lucru. Subiectele de instruire sunt variate: de la tehnologie de vânzări la tehnici de reducere a stresului. De asemenea, un angajat va câștiga puncte dacă vorbește la o întâlnire, creează un buletin informativ sau organizează o clasă de master pentru colegi.
4. Recunoștință din partea colegilor. Îi poți mulțumi pentru ajutor, sprijin sau sfat colegului tău notându-l pe un al treilea formular.
5. Recunoștința clientului. Acest criteriu se aplică numai acelor departamente în care putem urmări primirea recunoştinţei din partea clientului. De exemplu, în casa noastră de vacanță.

Managerul HR ține evidența acțiunilor - înregistrează numărul acestora pe lună și le înmulțește cu punctul necesar. Nu numai că colectează formulare din casetele de idei și ține un jurnal al prezenței la seminare, dar o dată la una sau două săptămâni vorbește cu fiecare manager despre subalternii săi pentru a afla cine a luat inițiativa, cine a condus formarea pentru colegi etc. la sfârșitul lunii, se organizează o întâlnire cu participarea întregului personal. Managerul anunță numărul de probleme descrise și rezolvate. Problemele nerezolvate sunt discutate aici. La finalul întâlnirii, liderul mulțumește tuturor pentru activitate.

Angajații care obțin numărul maxim de puncte în fiecare dintre cele șase unități de afaceri la sfârșitul lunii primesc premii: pentru locul I - o excursie de weekend plătită în parcul nostru de vacanță; pentru al doilea - un certificat cu o valoare nominală de 1000 de ruble. pentru a vizita oricare dintre restaurantele noastre; pentru a treia - o lună de aprovizionare cu apă sau limonadă din producția noastră. La sfârșitul anului, îi recompensăm pe cei mai buni angajați din fiecare unitate de afaceri (șase persoane în total) cu o călătorie plătită în străinătate pentru recreere și formare. În plus, invităm cel mai bun angajat să se alăture unui grup de manageri de top care participă anual la seminarii cu antreprenori celebri.

• Cum să creșteți implicarea angajaților la locul de muncă: cinci recomandări actuale

Datorită sistemului implementat pentru creșterea angajamentului angajaților, am primit o mulțime de informații valoroase.

În primul rând, oamenii au început să vorbească mai îndrăzneț despre problemele locale. Numai în primele luni, am primit 40 de descrieri ale proceselor problematice și alte 22 cu soluții gata făcute. Din total, am acceptat și implementăm 16 idei.

În al doilea rând, am forțat oamenii să se educe singuri. De exemplu, avem 23 idei interesante(jumătate au fost acceptate și sunt acum implementate), pe care angajații le-au sugerat datorită cărților pe care le-au citit. Personalul nu este încă suficient de matur pentru a desfășura mini-instruiri, dar există deja patru cazuri de împărtășire a experienței și cunoștințelor cu colegii.

În al treilea rând, datorită menținerii unui tabel pivot, vedem cine oferă cele mai multe idei și cine oferă cele mai multe soluții; care studiază cel mai mult și care se străduiește să-și împărtășească cunoștințele colegilor. Acest lucru ne permite să identificăm inovatori cărora li se pot încredința noi proiecte, precum și lideri informali cu care intenționăm să cooperăm atunci când implementăm schimbări în companie etc.

Cum să oprești zvonurile într-o companie și să crești implicarea angajaților la 94%

Galina Ptashkina, Director al clusterului Rusia și Asia Centrală pentru managementul personalului la Imperial Tobacco Sales and Marketing, Moscova

Liderii informali, care există în fiecare echipă, sunt „mesagerii” schimbărilor în curs. Pentru a implica liderii în dezvoltarea afacerilor, organizăm o întâlnire între aceștia și consiliul de administrație. Angajații își pot exprima opiniile și pot primi informații de interes fără distorsiuni.

Întâlnirile au loc la fiecare șase luni. Birourile centrale și regionale selectează angajați - lideri informali ai echipei. Fiecare departament al biroului central trimite un angajat. Fiecare birou regional are trei: un reprezentant de vânzări, un supervizor și un manager de vânzări. Aceeași persoane merg la întâlniri, dar dacă „mesagerul” părăsește compania sau nu reușește să-și facă față îndatoririlor, este ales un alt angajat pentru a-i lua locul.

„Mesagerii” sunt informați despre următoarea întâlnire cu o lună înainte, astfel încât să aibă timp să se pregătească, să organizeze o călătorie de afaceri și să colecteze subiecte care privesc echipa și care trebuie transmise consiliului de administrație. Întrucât jumătate dintre membrii consiliului de administrație sunt străini, totul se traduce în Limba engleză. Întrebările și sugestiile liderilor informali sunt trimise pentru revizuire în avans. La ședință, un membru al consiliului de administrație pune întrebări și dă răspunsuri detaliate, „mesagerii” înregistrează informațiile și apoi le transmit colegilor.

Întrebările angajaților acoperă diferite domenii, iar managerii explică în mod deschis situația. Aceasta este una dintre caracteristicile cheie ale programului - liderul primește informații nu numai de la director funcțional, dar de la alți lideri. Ulterior, el le corelează cu datele existente și își extinde înțelegerea proceselor de afaceri ale companiei.

Formatul întâlnirii este un mic dejun de afaceri, care are loc în afara biroului. Durata: trei până la patru ore. Participarea angajaților regionali este considerată o călătorie de afaceri și este plătită de companie. Costul organizării unei întâlniri este de 80-100 de mii de ruble, inclusiv chiria unei săli (dacă întâlnirea are loc la un hotel) și micul dejun. Nu luăm în considerare costul biletelor de avion și al cazării, deoarece angajații rezolvă problemele de muncă în timpul unei călătorii de afaceri.

Personalul sugerează în mod activ idei pentru îmbunătățirea echipamentului. Astfel, pe baza dorințelor liderilor informali, am creat cursuri electronice și programe suplimentare Instruire. Totuși, scopul principal al programului Messengers of Change este de a îmbunătăți comunicarea, nu de a colecta idei, așa că cea mai mare parte a timpului întâlnirii este petrecut răspunzând la întrebări. Discutăm idei, ci mai degrabă din punct de vedere al nevoilor afacerii. Nu sunt încurajați în niciun fel.

Întâlnirile informale sporesc implicarea personalului. Am atras atenția personalului asupra blocajelor afacerii și, cel mai important, angajații înșiși au devenit inițiatorii schimbării. Schimbarea personalului a scăzut, iar numărul conflictelor a scăzut. Conform sondajului anual al angajaților, în 2015 rata de implicare a fost de 94%. Acesta este un indicator care caracterizează cât de mult le place angajaților să lucreze în companie, fie că sunt mulțumiți de programele de salarizare, formare și dezvoltare. Calculul se bazează pe rezultatele unui sondaj personal, după care se calculează mediile aritmetice. Apropo, 94% este cea mai bună cifră dintre toate reprezentanțele companiei în diferite țări.

ANM Group Holding
Domeniul de activitate: distributie de bauturi alcoolice, inchiriere de imobile comerciale, productie si vanzare de bauturi racoritoare, complex de restaurante, complex comercial si de divertisment
Numar de personal: 1000

SRL „Vânzări și marketing de tutun imperial”(parte a Imperial Tobacco Group)
Domeniul de activitate: producerea si comercializarea produselor din tutun
Teritoriu: birou - la Moscova, producție - la Volgograd și Yaroslavl

Implicarea angajaților este un punct dureros afaceri moderne. Angajații nu vor să-și asume responsabilitatea; trebuie să fie constant împinși, motivați și uneori chiar convinși să muncească. Să ne dăm seama ce rol joacă factorul uman în prosperitatea unei companii și ce metode există pentru a crește nivelul de implicare a angajaților?

Ce este implicarea și cine beneficiază de pe urma ei?

Angajamentul este starea unei persoane în care lucrează cu interes sincer, dăruire deplină, eficient și natural, obținând în același timp rezultate mai bune pentru sine, pentru colegii săi și pentru companie în ansamblu.

Să facem abstracție de la afaceri și să folosim o analogie simplă. Clasa obisnuita liceu, Lecție de istorie. Vova se uită visător pe fereastră. Părinții lui i-au promis un iPhone dacă a terminat semestrul fără greș. Sasha predă istoria Imperiului Roman pur și simplu pentru că este interesat. Navighează pe Wikipedia, se uită acasă la seriale istorice și montează un model de trebuchet de luptă...

Vova clar nu este la locul potrivit și, în plus, este motivat artificial. Și Sasha poate fi considerată o studentă cu adevărat implicată.

Acum imaginați-vă că toți elevii din clasă vor avea aceeași atitudine față de învățare ca și Sasha. În câteva luni, elevii vor deveni prieteni pe baza unui hobby comun, vor începe să primească note mari și să câștige concursuri. Părinții sunt fericiți, istoricul este nominalizat pentru profesorul anului, directorul este respectat, iar școala primește statutul de gimnaziu.

Acest lucru este valabil pentru orice companie. Toată lumea, de la performerul mediu la proprietarul afacerii, va beneficia dacă personalul este implicat în muncă. O cultură corporativă sănătoasă se construiește pe baza implicării, iar compania funcționează ca un singur organism armonios.

Implicarea este măsurabilă

Dacă o companie nu a acordat anterior atenție indicatorilor de implicare, atunci analiza inițială este probabil să arate rezultate slabe. Managerul și departamentul HR se vor confrunta cu sarcina de a crește implicarea personalului companiei. Unde să încep?

Angajamentul este o valoare care este în continuă schimbare. După vacanțe și evenimente corporative, oamenii sunt plini de putere, inspirație și dorință de a lucra pentru binele societății. Angajații care au făcut muncă monotonă și plictisitoare timp de șase luni fără încurajare adecvată sunt aproape de sindromul de epuizare profesională. Ei servesc timpul alocat și îndeplinesc sarcini „pentru a lăsa în urmă”.

Pentru a îmbunătăți implicarea angajaților, o companie trebuie să măsoare implicarea fiecăruia dintre angajații săi. Există 3 metode utilizate pentru aceasta.

Testare

Există multe teste diferite pe portalurile de personal, al căror scop este de a identifica implicarea colectivă și individuală a personalului. Pentru a filtra tipurile ineficiente de testare, alegeți chestionare compilate de analiști de la companii cu o bună reputație în industria HR.

Sondaj anonim

Departamentul de HR alcătuiește un chestionar unic pe baza unor indicatori pe care compania îi consideră importanți. Un astfel de sondaj vă permite să identificați satisfacția și motivația personalului cu o mai mare acuratețe. Ar trebui să fie efectuat cel puțin o dată pe lună.

Conversație individuală

Sunt necesare întâlniri individuale cu angajații pentru a identifica nemulțumirea unei anumite persoane, pentru a înțelege de ce performanța sa a scăzut sau pentru a stabili obiective pentru perioada următoare. Un plus important este că angajatul vede că este perceput nu ca un manager obișnuit, ci ca un individ cu propriile probleme și nevoi individuale. Recomandăm ca managerii companiei să conducă personal conversații cu personalul. Într-o singură conversație veți afla mai multe despre angajatul dvs. decât dintr-o duzină de chestionare anonime.

9 metode pentru a crește implicarea angajaților

1. Clarificați obiectivele și responsabilitățile personalului.

   Discutați și scrieți în detaliu sarcinile individuale și colective ale angajaților, precum și sarcinile tuturor departamentelor. Cu cât o persoană cunoaște mai clar scopul final, cu atât lucrează mai eficient.

2. Încurajează inițiativa personală.

   Oferiți angajaților posibilitatea de a se exprima. Printre o duzină de inițiative „inactiv”, poate exista una care va „decolare” cu adevărat.

3. Conduceți sesiuni de brainstorming și prezentări de idei.

   Alocați timp în programul dvs. de lucru pentru discuții colective despre idei noi. În timpul brainstorming-ului, adesea apar soluții extraordinare. Aduceți fiecare proiect la o discuție de grup în etapa de planificare.

4. Sărbătorește ocaziile personale și realizările profesionale

   Felicitează-ți angajații pentru sărbători, zile de naștere și nunți general acceptate. În plus, sărbătoriți promoțiile, finalizarea cu succes a proiectelor, noi recorduri de vânzări și alte succese în carieră ca o echipă.

5. Oferă feedback în loc de critică.

   Uită de cuvântul „critică”. Chiar dacă un angajat greșește prost, dă-i speranța că totul poate fi reparat. Este mai bine să înlocuiți reproșul cu sfaturi care vă vor ajuta la rezolvarea corectă a problemei.

6. Încurajează instruirea corporativă și mentoringul intern.

   Creșterea profesională a fiecărui angajat este o contribuție la dezvoltarea întregii companii. Nu economisiți bani pe traininguri, cursuri și seminarii pentru personal. Lăsați șefii de departament să devină mentori pentru subalternii lor și lăsați-i pe angajații cu experiență să-i sprijine pe noii veniți.

7. Urmați politica de transparență.

   Managerul trebuie să respecte toate acordurile cu personalul, orale sau scrise. Ține-ți cuvântul și nu „schimba-ți pantofii din mers”. Dacă nu poți face ceea ce ai promis, recunoaște-o sincer și explică de ce.

8. Simplificați comunicațiile.

   Faceți o listă cu tot ceea ce necesită energie și distrage atenția angajaților de la sarcinile lor principale - zeci de chat-uri, o ghirlandă de scrisori, întâlniri de trei ori pe zi. Aprobați singura metodă de corespondență pentru sarcinile de lucru. Pentru știrile companiei și anunțurile care nu sunt urgente, creați un blog intern sau un canal de telegramă. Țineți întâlniri numai atunci când este necesar.

9. Minimizați oficialitatea.

   Codul vestimentar, adresa ca „tu” și alte elemente ale eticii corporative sunt importante atunci când lucrezi cu clienții și partenerii. În cadrul echipei, oficialitatea duce la o atmosferă forțată. Lăsați colegii să decidă singuri cum vor comunica și cum vor arăta în situațiile de zi cu zi.

Cum să tratăm cu angajații care se opun angajării

Implementarea lină și competentă a metodelor de creștere a angajării angajaților va crește semnificativ eficiența companiei.

Dar fii pregătit să înfrunți rezistența naturală. Din punct de vedere evolutiv, oamenii au instinctul de a rezista inovației. Unii oameni rezistă mai mult, alții mai puțin.

Cu siguranță vor exista angajați în compania dvs. care nu vor putea sau nu vor să se angajeze. Nu este nimic rău în asta, toți oamenii sunt diferiți și își doresc lucruri diferite de la viață. Poate că nu au găsit încă locația perfectă. Dar asta nu înseamnă că compania ar trebui să-și piardă eficiența din cauza lor. Cu angajații care se opun angajării, cel mai bine este să purtați o conversație sinceră, să le urați noroc și să vă luați la revedere.

Menținerea unui specialist talentat în rândurile tale înseamnă cel mai adesea să-i oferi garanții de auto-realizare, pregătire avansată și să-i oferi sarcini care să-l provoace. competențe profesionaleși să-l ridice la un nivel de dezvoltare calitativ nou. Problema pentru Rusia stimulente nemateriale personalul este deosebit de relevant deoarece multe companii trebuie să opereze cu bugete limitate. Prin urmare, o demonstrație clară a valorii fiecărui angajat pentru organizație, faptul că de ei își leagă viitorul și este gata să facă multe concesii în schimbul loialității reciproce, relațiilor oneste și deschise pe baza respectului reciproc. - condiții obligatorii pentru un înțelept, lung-vedere politica de personal. Specialiștii în resurse umane împărtășesc principiile sale fundamentale

Natalia Bereza, vice-preşedinte MTS privind managementul personalului:

Având în vedere concurența ridicată din industria telecomunicațiilor și dezvoltarea rapidă a inovației, MTS este interesat de profesioniști proactivi care au gândire inovatoare și care generează idei „revoluționare”, răspund rapid la realitățile pieței în schimbare și sunt capabili să depășească tiparele obișnuite, să implementeze ambițioși. proiecte si rezolva probleme complexe.sarcini. Pentru noi este important ca oamenii să nu fie doar mulțumiți de munca lor și loiali companiei, ci să dea dovadă de activitate care depășește responsabilitățile lor de serviciu și să fie gata să depună eforturi suplimentare pentru a obține rezultate excelente. Această combinație de loialitate, satisfacție și proactivitate poate fi realizată doar de angajații care sunt implicați în treburile companiei.

Există doar câteva companii în lume care știu să implice mai eficient personalul în activitățile companiei, adică să profite la maximum de energia, experiența și cunoștințele angajaților lor. Ele sunt ghidate de o logică simplă: persoana din poziția sa știe cel mai bine ce și cum să se îmbunătățească. Noi, cei de la MTS, ne dorim de mult să lansăm un astfel de mecanism. Impulsul pentru crearea proiectului a fost criza din 2008, când accentul s-a pus pe creșterea eficienței în orice: de la afacere în ansamblu până la eficiența fiecărui angajat. A devenit necesar un mecanism care ar putea, cu costuri minime, să maximizeze potențialul ideologic al angajaților și să mențină poziția de lider a companiei, în ciuda situației economice care se deteriorează. Apoi a apărut primul concept al MTS „Fabrica de idei”, care a devenit instrument eficient creșterea nivelului de implicare a personalului și dezvoltarea afacerii companiei.

Conceptul „Fabrica de idei” este foarte simplu: orice angajat MTS poate trimite o idee, pe care experți cu experiență o vor analiza și da o opinie asupra perspectivelor implementării acesteia în companie. Cel mai idei de succes sunt replicate în toate regiunile și țările în care operează MTS.

În 2011, am modernizat Idea Factory prin introducerea unui sistem automatizat unificat pentru procesarea inițiativelor. Inovația a făcut posibilă reducerea semnificativă a timpului necesar pentru evaluarea unei idei; a eliminat posibilitatea „duplicatelor” deja în etapa de depunere a cererii; În plus, a devenit posibilă votarea și discutarea inițiativelor online, precum și evaluarea ideilor implementate.

Folosim atât stimulente materiale, cât și nemateriale pentru autorii celor mai bune inițiative. Stimulentele materiale sunt exprimate în plata unui bonus, a cărui mărime este corelată cu efectul economic scontat pentru companie din inițiativa propusă. O întreagă gamă de activități de HR sunt implementate ca motivație nematerială. Unele au scopul de a crea o atmosferă competitivă (evaluările trimestriale ale participanților, concursul „Liderul anului în inovare”), altele oferă angajatului recunoaștere în echipă (prezentarea certificatelor de onoare și cuburi într-o atmosferă ceremonială, postarea de fotografii ale cei mai buni inovatori din „Consiliul de recunoaștere al liderilor și experților”, interviuri cu participanții activi ai „Fabricii” pe portalul corporativ, informații despre inițiativele implementate și autorii acestora în raportul săptămânal al companiei pentru conducerea de vârf).

Cel mai important element al motivației non-financiare este impactul direct al participării angajaților la „Fabrica de idei” asupra carierei lor. Inovatorii sunt incluși în rezerva de personal MTS și urcă pe scara carierei mult mai repede. În 2011, peste 80% din posturile de conducere vacante în MTS au fost ocupate de candidați interni, în ciuda faptului că majoritatea posturilor de conducere sunt anunțate. concurs deschis, la care participă atât candidați externi, cât și interni. Faptul de a depune o cerere la „Fabrica de idei” este luat în considerare și la evaluarea anuală a personalului.

Am observat că printre inițiativele implementate la Idea Factory, procentul soluțiilor tehnice și dezvoltărilor IT este destul de mare - aproximativ 45%.Pentru a-i motiva pe specialiștii noștri IT de înaltă specializare să ofere dezvoltările IT și produsele lor de muncă intelectuală în primul rând către MTS. , și nu vânzătorilor sau altor companii, am lansat un sistem de dezvoltare intern. Scopul acestui sistem este de a crea pentru specialiștii care sunt bine versați în procesele de afaceri MTS IT, termeni profitabili pentru a dezvolta noi produse, servicii și software, inițial personalizate pentru afacerile companiei. În cadrul acestui sistem, autorii celor mai bune soluții primesc un bonus în numerar ținând cont de efectul economic al proiectului propus, iar compania primește un brevet de dezvoltare și posibilitatea implementării lor prioritare în companie.

Ca urmare, un sondaj privind implicarea personalului MTS realizat de către internațional firma de consultanta Hay Group în 2011 a înregistrat o creștere a indicatorilor față de un sondaj similar din 2009: cu 12 puncte procentuale. – indicator „Managementul performanței”, până la 10 p.p. – „Interacțiune și sprijin.” Indicatorul „Managementul performanței” în MTS a crescut în medie cu 9 puncte procentuale. mai mare decât cea mai reușită companii internationaleși companii din Rusia chestionate de Hay Group. 80% dintre angajații MTS notează că compania încurajează dezvoltarea de propuneri inovatoare, iar această cifră a crescut cu 5 puncte procentuale față de perioada anterioară de raportare. Comparativ cu sondajul anterior de implicare al Hay Group, numărul angajaților care consideră că cooperarea, schimbul de idei, cunoștințe și informații sunt binevenite la MTS a crescut cu 26 de puncte procentuale. Această cifră pentru MTS s-a dovedit a fi mai mare cu 25 de puncte procentuale decât media companiilor internaționale de telecomunicații și cu 18 puncte procentuale. – decât media celor mai de succes companii internaționale.

Participarea angajaților la dezvoltarea ideilor de afaceri a devenit cheia implementării cu succes a acestor proiecte. Angajații au început să perceapă planurile de dezvoltare ale companiei ca fiind proprii, și nu dictate de sus, ceea ce a contribuit la creșterea implicării și responsabilității personalului chiar și atunci când îndeplinesc cele mai complexe sarcini. Pe parcursul existenței Fabricii de Idei, angajații au trimis peste 12.000 de inițiative, dintre care circa 900 au fost deja implementate în companie. Efectul economic al implementării proiectelor propuse s-a ridicat la aproximativ 40 milioane USD. Practica de replicare a celor mai bune inițiative din regiuni a avut cel mai mare efect pozitiv asupra veniturilor companiei - aproximativ 20%.

Astfel, MTS „Idea Factory” a devenit mobilul nostru perpetuu atât pentru dezvoltarea afacerii MTS, cât și pentru creșterea nivelului de implicare a angajaților companiei.

Evgenia Udalova, șef serviciu personal al companiei CUSTIS:

Pe baza experienței mele profesionale, pot spune că implicarea angajaților se bazează pe trei piloni principali: conștientizarea, capacitatea de a influența dezvoltarea companiei și de a participa la luarea deciziilor. Cele mai multe dintre practicile și instrumentele care sunt utilizate pentru a gestiona implicarea angajaților sunt o paletă de combinații cu diferite accente. Dacă vorbim despre o muncă cuprinzătoare în această direcție, atunci merită să luăm în considerare următorii factori:

• dacă programul de activități planificat afectează principiile și valorile de bază ale companiei, dacă sunt necesare schimbări la nivelul competențelor corporative generale și al tiparelor de comportament;
• ca sistem actual de management al organizaţiei şi principal Procese de producție trebuie să „absorbi” politica propusă pentru gestionarea angajării angajaților;
• ce niveluri structura organizationala vor fi acoperite de un set de măsuri (fie că lucrăm cu întregul personal al companiei, la nivelul unităților organizatorice etc.).

Dacă o companie abia începe să se gândească la nevoia de muncă direcționată cu implicare, atunci aș recomanda să începeți cu creșterea gradului de conștientizare a personalului cu privire la ceea ce se întâmplă în companie, cum trăiește. Mai mult, aici nu ar trebui să fiți ca „presa galbenă” - credeți-mă, bârfele și zvonurile se răspândesc rapid și fără influență managerială. Eforturile dumneavoastră ar trebui să vizeze:

• crearea unui mediu informațional (canale de diseminare a informațiilor și spațiu informațional comun);
• Definirea evenimentelor despre care veți vorbi (acest lucru va ajuta la formularea în rândul angajaților a unei idei despre ce este important și ce nu, ce eforturi sunt așteptate din partea lor etc.);
• formarea unui grup de „lubitori” (cuvintele lor ar trebui să fie bine primite și să aibă greutate; unele probleme pot fi acoperite doar de persoana de vârf a companiei).

Ce are sens să informezi? În primul rând, merită să difuzați informații „în jos” despre provocările strategice și tactice cu care se confruntă compania în ansamblu sau o anumită unitate de afaceri în special, despre scopuri, planuri și obiective pentru viitorul apropiat și pentru viitor. Este foarte util să le spunem angajaților despre toate proiectele care se lansează în companie, despre succesele obținute și despre oamenii ale căror eforturi au contribuit la aceasta.

Cum se informează? Puteți notifica angajații despre evenimentele importante ale companiei la întâlniri de informare ale echipelor, prin bloguri de management în mediul de informare corporativă, portaluri interne ale comunităților profesionale, la mini-seminare, evenimente de schimb de experiență și workshop-uri.

Cea mai dificilă dintre modalitățile enumerate de a crește implicarea este implicarea angajaților în procesul de luare a deciziilor la diferite niveluri. Cu toate acestea, această metodă este și cea mai eficientă, deoarece nivelul de responsabilitate și autonomia de lucru a angajaților crește automat, vine o înțelegere profundă a contextului etc. Dar trebuie să înțelegem că utilizarea acestei abordări necesită formarea atentă a unor eficiente, echipe de lucru bine coordonate, capabile să poarte responsabilitatea grupului.

În lumea IT modernă, metodologiile de dezvoltare flexibile (familii Agile - SCRUM, XP, RUP) sunt extrem de populare. În opinia mea, abordările de organizare a muncii pe care le propun pot fi utile în contextul sarcinilor luate în considerare. De exemplu, întreaga echipă de proiect (7-10 persoane) participă la planificarea domeniului de lucru pentru un sprint sau o iterație (2-3 săptămâni). Echipa discută conținutul sarcinilor, evaluează complexitatea acestora și se angajează să finalizeze o anumită cantitate de muncă în timpul convenit. Planificarea periodică a iterațiilor permite echipei de proiect să înțeleagă bine în ce stadiu de lucru se află și care este domeniul de aplicare al proiectului, precum și să le evidențieze pe cele principale și secundare. Asemenea practici de luare a deciziilor colective precum brainstormingul, jocurile organizaționale, sesiunile de modelare și design s-au dovedit bine. De asemenea, este semnificativ faptul că Agile a început să fie folosit în afara industriei IT, deși până acum mai ales în companiile occidentale.

Din acest concept pot fi extrase abordări, principii și practici utile lean manufacturing, care se bazează pe implicarea fiecărui angajat al companiei în procesele de optimizare a afacerii.

Iulia Gubanova, Director HR CJSC „HLB Vneshaudit”:

Pe măsură ce nivelul de educație și venitul crește, banii încetează să mai joace rolul principal motivațional. Este posibil și intangibil să stimulezi implicarea angajaților, în primul rând lucrare interesantăîntr-o companie lider. În plus, trebuie să monitorizezi constant nivelul de satisfacție al angajaților tăi și să știi ce fapte influențează acest lucru. Unii oameni cred că instrumentele care ajută la gestionarea pasiunii sunt unice pentru fiecare companie.

Există adesea trei motive principale de implicare: cele legate de personalitatea supervizorului imediat, cele legate de marca companiei și cele legate de condițiile și funcționalitatea directă de lucru. Unul dintre conceptele binecunoscute ale factorilor de implicare este modelul propus de Aon Hewitt. Elementele sale principale sunt munca, oamenii, oportunitățile, recompensele, procedurile și calitatea vieții. În modelul Aon Hewitt, există 21 de factori care pot influența implicarea angajaților în procesul de muncă. Acestea includ clienții companiei, reputația acesteia și oportunitățile de dezvoltare în cadrul organizației. Eficacitatea fiecărui factor de implicare, notează cercetătorii, variază în funcție de regiune.

Pentru a crește nivelul de implicare a angajaților, Marks and Spencer a creat Business Involvement Group, a cărui sarcină principală este de a consilia conducerea Marks and Spencer. Candidații de la „angajații obișnuiți” își împărtășesc gândurile cu privire la inovațiile planificate în companie și își oferă ideile, dintre care cele mai bune sunt apoi discutate în consiliul de administrație.

Elena Agafonova, CEO Soluţie management grup:

Cred că înainte de a trece la întrebarea „Cum să gestionezi implicarea angajaților?”, este logic ca un lider al altor persoane să își pună o serie de întrebări:

• Cum văd motivele „lipsei de implicare” a unuia sau acela angajat? (Este important aici să nu generalizați, ci să o abordați individual, deoarece aceeași situație în majoritatea cazurilor este percepută diferit de oameni diferiți.)
• De cât timp observ această „lipsă de implicare”? Ce am făcut sau nu am făcut deja pentru a schimba situația?
• Ce acțiuni (sau inacțiuni) ale mele la un moment dat au influențat agravarea și deteriorarea situației?
• Ce se întâmplă dacă nu gestionați implicarea angajaților? Ce riscuri există pentru mine și pentru organizație în ansamblu?
• Chiar vreau să fac diferența?
• Dacă răspunsul la întrebarea anterioară este „da”, atunci următorul sună astfel: ce sunt dispus să schimb în mine, astfel încât angajamentul anumitor angajați să devină mai mare? Ce pași concreti pot face în această direcție în următoarele 2-3 zile?

Practica descrisă se numește „Self-Coaching”. Management, în special managementul angajamentului alții, este construit pe principiul managementului schimbării prin eu insumi.

În cazurile în care clienții mei se plâng de lipsa motivației angajaților, de reticența lor de a lucra sau de un nivel scăzut de implicare, pun întotdeauna aproximativ aceleași întrebări ca cele enumerate mai sus. Orice lider face parte din problema organizației și în același timp cheia soluției acesteia.

Întrebările pot fi modificate, dar esența rămâne aceeași.

1. Verifică-ți obiectivul. Trebuie să realizezi cât de important, clar, specific, critic și de dorit este pentru tine (în cazul nostru, schimbarea nivelului de implicare a angajaților)! În ce interval de timp trebuie să-l atingi?

Cu alte cuvinte, ești implicat în această sarcină? Vă puteți pune o întrebare simplă: evaluați nivelul de motivație pentru a rezolva această problemă pe o scară de la „0” la „10”, unde „0” înseamnă „nu-mi pasă” și „10” înseamnă „pot”. Nu-mi imaginez jobul fără angajarea angajaților.” Dacă „gradul” motivației tale este între „0” și „5”, este puțin probabil să poți schimba situația. Sarcina nu te încălzește. Dacă importanța obiectivului este de la „6” la „8”, întrebați-vă ce vă împiedică să creșteți importanța? Cel mai probabil, există și alte probleme nerezolvate și, prin urmare, acest obiectiv nu este o prioritate. „8-10” înseamnă că ești complet pregătit pentru acțiune!

2. Efectuați o analiză a realității. Ce ai făcut sau nu ai făcut deja pentru a schimba situația? Ce ai reusit sa faci? Ce nu a fost foarte eficient? Cum ai înțeles și simțit asta? Ce resurse ai folosit? Ce a mai rămas în culise?

3. Extinde-ți orizonturile. Poate chiar visează! Ce altceva poți face pentru a îmbunătăți implicarea angajaților? Imaginează-ți că totul este posibil! De exemplu, puteți modifica programul de lucru sau de vacanță al angajaților individuali, puteți înlocui angajații cu normă întreagă cu liber profesioniști, puteți permite munca parțială de acasă etc. Chiar dacă aceste fantezii ți se par nebunești. Amintiți-vă că rezolvarea unei probleme cu instrumente de același nivel în care a apărut este o fundătură! Aceasta include și posibilitatea unui dialog deschis cu un angajat „neimplicat”. Adesea întrebați o persoană „Ce se întâmplă?” pare o propunere de fantezie managerilor!

4. Selectați acțiunile rezultate din analiza situației și căutarea de noi oportunități (punctele 2 și 3), și întocmește un plan de sarcini prioritare pentru următoarele 2-3 zile. Și fă-o! Continuați să monitorizați reacțiile dumneavoastră și ale angajaților dumneavoastră la pașii dumneavoastră posibil noi și neaștepți. Fii deschis și ai încredere în tine. Reacția celorlalți depinde în mare măsură de cât de sincer ești, în primul rând, față de tine și noile tale acțiuni. Va fi nevoie de timp pentru ca tu și alții să te obișnuiești cu asta. Ai răbdare și oferă-ți tie și altora oportunitatea de a oferi feedback deschis. Beneficii reciproce, câștig-câștig, compromis constructiv și reciproc acceptabil - toate aceste principii creează baza unei schimbări pozitive durabile, inclusiv într-un domeniu atât de complex precum angajamentul.

Pentru a crea o echipă prietenoasă de oameni cu personalități complet diferite, pentru a-și concentra eforturile într-o singură direcție, fără a-și limita drepturile personale, pentru a face din muncă o a doua casă, iar colegii o a doua familie - acestea sunt sarcinile pe care departamentele de resurse umane ar trebui să le stabilească. . Numărul de entuziaști care sunt gata să lucreze mulți ani „pentru culori și un nume” și care refuză oferte mai avantajoase de la concurenți nu va ajunge niciodată la 100%, totuși, orice mărunte în organizare, comunicare de zi cu zi, principii de management și construirea unui scara carierei au o influență decisivă asupra duratei medii de muncă la un loc și a reținerii talentului. Experții își împărtășesc experiența în implementarea cu succes a programelor pentru a crește implicarea angajaților

Roman Zhuravlev, director de formare Intelegenți:

Compania noastra ofera servicii profesionale (consultanta si training) in domeniul managementului activitatilor organizatiilor IT. Specializarea restrânsă și concentrarea pe servicii de înaltă calitate care necesită un nivel înalt de expertiză determină două proprietăți importante ale modelului nostru de afaceri:

• Rămânem în mod deliberat o companie mică.
• Oamenii sunt principalul nostru atu.

Aceasta înseamnă că compania va putea supraviețui, dezvolta și obține profit doar dacă ponderea angajaților implicați în numărul total este la nivelul liderilor mondiali, iar în rândul specialiștilor implicați în furnizarea de servicii clienților este egală cu 100%. Modelul descris nu este unic și funcționează pentru un număr mare de companii mici care oferă servicii profesionale: juridice, financiare, consultanță, training etc.

Potrivit lui Gallup, raportul mediu dintre angajații angajați și angajații dezactivați activ la companii este de aproximativ 2:1, în timp ce liderii de piață au un raport de aproximativ 10:1. Cu alte cuvinte, ponderea angajaților care nu sunt interesați de succesul companiei, nu sunt mulțumiți de conținutul muncii, nu văd perspective de creștere personală și profesională, nu acceptă cultura corporativă și nu își văd prietenii la colegii lor pot varia de la 10 la 30 la suta din numarul total de angajati.

Dacă o companie de servicii profesionale angajează 10 consultanți (avocați, formatori etc.), atunci lipsa angajării chiar și a unuia dintre ei este aproape garantată să însemne o pierdere de aproximativ 5% din productivitatea companiei. Dacă nu sunt 10, ci 5, unui profesionist neimplicat îi „lipsește” companiei cel puțin 10% din productivitatea acesteia.

De unde au venit valorile date? Cert este că în companiile de tipul descris, profesioniștii (purtători ai competenței de bază pe care se bazează poziționarea companiei pe piață) trebuie să ia parte nu numai la furnizarea de servicii. O parte semnificativă din timpul fiecărui profesionist ar trebui să fie dedicată activităților de promovare a companiei, de dezvoltare a serviciilor, de vânzări, de dezvoltare profesională proprie și de dezvoltare profesională a colegilor. Datorită amplorii activității și profundității expertizei profesioniștilor, această muncă este aproape imposibil de încredințat unor servicii specializate (HR, PR, M&S etc.). Numai angajații angajați pot desfășura în mod eficient o astfel de muncă „non-core” - cei care acceptă obiectivele și interesele companiei, sunt sincer interesați de succesul companiei și își asociază propriile planuri și ambiții cu aceasta.

Ponderea muncii care nu are legătură cu furnizarea de servicii profesionale în programul de lucru al unui specialist poate varia în funcție de faza de dezvoltare a companiei și a specialistului însuși în aceasta, dar în medie este de aproximativ 50%. Angajații dezactivați fie evită să participe la o astfel de muncă, fie o efectuează nesatisfăcător, adică sunt aproximativ la jumătate mai productivi decât angajații angajați. De aici valorile de mai sus ale pierderilor de productivitate ale companiei datorate angajaților profesioniști neimplicați.

Desigur, pe lângă profesioniști, companiile de acest tip angajează personal suport: administratori, contabili etc. (de obicei majoritatea functiilor suport sunt achizitionate sub forma unor servicii de la firme externe - transport, curatenie, alimentatie etc., dar unele raman in continuare in companie). Acești angajați trebuie să fie cel puțin loiali companiei: concentrați pe cooperarea pe termen lung, disciplinați, mulțumiți de condițiile și conținutul muncii. Implicarea personalului de suport este mai puțin critică pentru performanța generală a companiei, dar poate afecta eficiența operațiunilor.

Cum se formează și implicarea profesională se dezvoltă

Micile companii de servicii profesionale au un punct de plecare important: tind să fie companii bazate pe parteneriate. Partenerii sunt antreprenori profesioniști care creează o companie ca un instrument pentru a-și asigura autorealizarea și bunăstarea lor și, eventual, angajaților profesioniști. Partenerii sunt inițial caracterizați nivel inalt implicare. Este important pentru ei să înțeleagă că acest nivel înalt necesită întărire și nu poate fi alimentat pentru totdeauna de entuziasmul de care au dat dovadă în etapa de creare a companiei. Atunci când creează un program de implicare pentru angajați, partenerii ar trebui să-l extindă la ei înșiși.

Înțelegând dependența critică a companiei de nivelul de angajament al profesioniștilor care lucrează în ea, mulți parteneri dezvoltă în mod deliberat un program de management al angajamentului încă de la început. Având în vedere dimensiunea mică a companiilor, acest lucru nu va necesita costuri semnificative sau un nivel ridicat de formalizare. În același timp, scara mică nu ar trebui să devină niciodată un motiv pentru a nu acorda atenție angajamentului.

Ce ar trebui inclus într-un program de management al angajamentului profesional?

• Misiunea și obiectivele companiei trebuie să fie clar formulate, semnificative, să reflecte punctele de vedere ale partenerilor și clar legate de activitățile profesioniștilor.
• Așteptările companiei cu privire la angajarea profesioniștilor ar trebui să fie comunicate clar în etapa de selecție a profesioniștilor pentru echipă. În special, trebuie determinate conținutul și domeniul de aplicare a activității care nu sunt legate de furnizarea de servicii profesionale.
• Compania trebuie să ofere oportunități de creștere și dezvoltare profesională. Planificarea pentru o astfel de dezvoltare ar trebui efectuată în mod regulat (o perioadă bună pentru planificare este de șase luni). Implementarea planurilor de dezvoltare trebuie monitorizată.

Așteptările companiei cu privire la implicarea profesioniștilor ar trebui comunicate clar etapa de selecţie a profesioniştilor în echipă.

• Pe lângă cunoștințele și abilitățile necesare pentru a-și îndeplini munca principală, angajații pot avea cunoștințe, abilități și abilități, a căror implementare le poate oferi angajaților un sentiment de satisfacție și poate aduce beneficii companiei. Într-o companie mică este ușor să le identifici, să ții cont și să le folosești.
• Este important să se creeze condiții de lucru confortabile, care să țină cont de preferințele angajaților. Din nou, acest lucru este mai ușor de făcut într-o companie mică decât într-o organizație mare care standardizează mediul de lucru cât mai mult posibil de dragul raționalității.
• Fiecare profesionist ar trebui să primească în mod sistematic feedback despre munca sa de la unul dintre partenerii săi. Este important ca asta Părere a inclus succesul răsplătitor.
• Compania trebuie să manifeste respect și preocupare față de identitatea profesionistului și de circumstanțele sale personale.

Este util să folosiți în mod sistematic chestionare și alte materiale dezvoltate de companii specializate în managementul angajamentului pentru a-și valida sistemul de management. Cel puțin, este util să privim înapoi la cele 12 Elemente din când în când management eficient» din Gallup.

Dacă nu se dovedește

Nu toți profesioniștii sunt orientați spre implicare. În mod ideal, este posibil să se determine disponibilitatea unui candidat de a deveni un membru cu drepturi depline al unei echipe de oameni cu idei similare în etapa de selecție și angajare sau, în cazuri extreme, în timpul perioadei de probă. Totuși, sunt posibile situații când un profesionist care lucrează deja într-o companie și reprezintă o valoare semnificativă ca purtător al unei anumite competențe nu manifestă implicare, rămânând în același timp loial companiei.

În astfel de cazuri, eforturile managerului și ale partenerilor pot fi îndreptate spre valorificarea la maximum a capacităților angajatului, ținând cont de nivelul de implicare al acestuia și, în același timp, menținându-i loialitatea. Aceste eforturi pot include schimbări în modul în care angajații sunt evaluați și compensați, modificări ale responsabilităților și alți pași similari. Scopul general al unor astfel de măsuri este de a crește atractivitatea muncii în companie pentru angajat și de a aduce sistemul de stabilire și evaluare a sarcinilor și a remunerației în conformitate maximă cu contribuția efectivă a angajatului la activitățile companiei. Pierderile menționate mai sus în productivitatea companiei din cauza implicării insuficiente a profesioniștilor individuali trebuie identificate, contabilizate și minimizate.

Anna Mosolova, specialist principal al departamentului de selecție a personalului OJSC „Bank Zenit”:

Nu este un secret pentru nimeni că ne petrecem o mare parte a vieții la serviciu. Dacă o persoană nu experimentează emoții negative atunci când se pregătește de muncă, dacă munca este interesantă pentru el, dacă aduce satisfacție și bucurie, atunci lucrează cel mai eficient.

Implicarea este o atitudine specială față de muncă atunci când un angajat își susține compania, depune eforturi pentru a-și îndeplini responsabilitatile locului de munca cât mai bine posibil. În acest caz, el percepe afacerea companiei ca fiind a lui și consideră că este de datoria sa să contribuie la prosperitatea acesteia. Un angajator poate gestiona implicarea angajaților săi. Factorii care influențează implicarea angajaților pot fi identificați: oferirea de oportunități creșterea carierei, subliniind valoarea angajaților pentru companie, extinderea pachetului de beneficii, recunoașterea angajaților și contribuția acestora la companie, încurajarea realizărilor angajaților, salariile corecte.

Principalii factori care influențează implicarea angajaților includ interesul managementului pentru bunăstarea angajaților săi, perspectivele de angajare și oportunitățile de creștere în carieră. ÎN companii de succes există cel mai mare număr de angajați angajați, adică cei care consideră că scopurile și obiectivele companiei sunt afacerea lor personală. Vorbind despre managementul angajamentului, aș dori să remarc că compania trebuie să fie demnă de un tratament bun din partea angajaților.

Managementul eficient al angajamentului necesită cinci componente:

1) Leadership inspirațional. În companiile caracterizate prin niveluri ridicate de implicare a angajaților, liderii seniori exemplifică angajamentul față de compania lor și de angajați. Ei dedică mult timp personal, atenție și efort comunicării cu angajații: organizarea de întâlniri și interviuri, salutarea personală a noilor angajați, discutarea scopurilor și obiectivelor companiei cu angajații. Managerii superiori își tratează subalternii cu respect.

2) Cultură corporativă puternică. Dezvoltarea și consolidarea culturii corporative se realizează prin angajați, sau mai precis, prin competențele acestora. Companiile cu niveluri ridicate de implicare a angajaților potrivesc mai atent modelul de competență al candidatului cu modelul de competență al companiei, realizând astfel o aliniere mai clară a angajatului nou angajat cu valorile culturii corporative a companiei

3) Dezvoltarea talentelor. Problemele descoperirii și dezvoltării talentelor angajaților depind de cât de eficient sunt implementate procedurile relevante de HR și de cât de atenți sunt managerii la acest lucru. Companiile care sunt angajatori de top pentru oamenii pe care îi angajează se concentrează pe dezvoltarea talentelor la fel de serios ca orice altă oportunitate de investiție. Și aceste investiții merită.

4) Simț puternic al răspunderii. Un nivel ridicat de implicare este tipic pentru companiile care fac mult pentru a se asigura că angajații își simt contribuția personală, responsabilitatea personală pentru obținerea succesului atât personal, cât și pentru companie în ansamblu. Aceste companii tratează angajații ca adulți sensibili care merită respect și recunoaștere pentru contribuțiile lor și ale căror succese și eșecuri sunt importante pentru companie.

5) Disponibilitatea și implementarea politicilor și procedurilor de HR în concordanță cu obiectivele companiei. Politicile și procedurile de HR în companiile cu un nivel ridicat de implicare sunt, în primul rând, un instrument de realizare a obiectivelor stabilite pentru companie. Angajații companiilor caracterizate printr-un nivel ridicat de implicare sunt mai bine informați despre scopurile și obiectivele companiei, despre succesele, problemele și eșecurile acesteia actuale. Ei sunt, de asemenea, mai conștienți de criteriile muncii lor care sunt semnificative pentru companie, de impactul rezultatelor lor asupra rezultatelor altor departamente și au o mai mare libertate de acțiune și capacitatea de a lua inițiativă.

Eforturile de îmbunătățire a angajării angajaților dau roade datorită legăturii directe dintre implicarea angajaților și profiturile companiei.

Ruslan Evghenievici Mansurov, Candidat la Științe Economice, Director al filialei Zelenodolsk a Institutului de Economie, Management și Drept (Kazan):

În prezent, concurența devine din ce în ce mai dură în aproape toate domeniile economiei. În astfel de condiții, întreprinderile și organizațiile interne sunt pur și simplu condamnate să caute noi metode de lucru cu personalul. Mai mult decât atât, această muncă ar trebui să vizeze nu numai creșterea eficienței și eficacității muncii, ci și obținerea suplimentară avantaje competitive. Controlul asupra muncii personalului ar trebui să devină din ce în ce mai puțin mecanic și din ce în ce mai organic. Să explicăm ce se înțelege prin aceste tipuri de control în sistemul de management occidental (Tabelul 1).

tabelul 1

Sisteme de control mecanic și organic
Sistem mecanic de control	Sistem de control organic
Fragmentarea clară a sarcinilor atribuite	Aplicarea expertizei la o problemă comună
Control operațional și vertical pentru a asigura relevanța sarcinii	Ajustarea constantă a sarcinilor prin interacțiunea cu mediul
Definirea clară a sarcinilor	Responsabilități de rol flexibile și larg definite
Responsabilitati asociate postului functional	Datoriei îi pasă de „soarta cauzei comune”
Structuri verticale de control, putere și comunicații	Comunicații orizontale și de rețea
Instrucțiuni și decizii ale controlorilor	Informarea și consultarea au prioritate față de instrucțiuni și decizii

Astfel, în mod ideal, ar trebui să existe o tranziție de la lucrul „sub presiune” la munca creativa„cu sclipire”, cu grija pentru soarta cauzei comune. Cu toate acestea, în acest caz este mai ușor de spus decât de făcut în practică. Viceversa, scena modernă dezvoltare întreprinderile autohtone iar organizațiile sunt dictate nu de o slăbire a controlului, ci de întărirea și înăsprirea acestuia. Sunt scrise din ce în ce mai multe documente, instrucțiuni, reglementări etc. și tot mai mult personal caută și găsește modalități de a le ocoli. Ca urmare, eficiența și eficacitatea întregii afaceri au de suferit.

Nu îmi propun scopul de a critica sistemele existente de management al personalului și nu fac apel la „spărgerea tuturor” și la o altă cale. Prezint experiența practică pozitivă de introducere a principiilor unui sistem de control organic în practica managementului personalului, construind pe baza acestuia un sistem de implicare a personalului în activitățile organizației și extinderea puterilor acestora.

Deci, o mică întreprindere industrială „Roof+”, angajată în producția și vânzarea materiale de acoperiș, a întâmpinat o problemă. Mai exact, chiar și cu un complex de probleme. Pe de o parte, datorită sosirii unui jucător federal puternic în regiune, întreprinderea a început să-și piardă cota de piață. În al doilea rând, au existat probleme cu calitatea produsului. În al treilea rând, au existat întreruperi periodice în aprovizionarea cu produse din cauza nerespectării îndeplinirii program de producție, care la rândul lor au fost cauzate de absenteismul (absenteismul) personalului muncitor și de fluctuația ridicată a acestuia. Tot acest set de probleme a existat înainte, dar acum, din cauza apariției unui concurent puternic, a fost necesar să-l rezolve de urgență.

Întreprinderea, care, la fel ca majoritatea întreprinderilor autohtone, avea tendința spre management strict bazat pe un sistem mecanicist, a trecut mai întâi prin înăsprirea controlului, redactând noi reglementări stricte, comenzi etc.

Astfel, pentru a rezolva problemele acumulate, departamentului de marketing „în cadrul ___” i s-a ordonat să dezvolte un program de marketing eficient pentru a recâștiga cota de piață pierdută. Tehnologii și managerii departamentelor de producție trebuie să înțeleagă urgent cauzele defectelor și să le elimine, în timp ce „managerii de personal” trebuie să recruteze urgent personalul dispărut și să depășească urgent cifra de afaceri. Probabil că este inutil să spunem că problemele care s-au acumulat de mult timp și nu au fost rezolvate de la sine nu vor fi rezolvate pur și simplu prin instrucțiuni stricte „de sus”. Și așa s-a dovedit. Asemenea probleme trebuie rezolvate cuprinzător, împreună și nu dur „sub presiune”.

A ieșit așa. Marketerii au dezvoltat o altă campanie de PR, a avut succes, comanda a fost executată, dar organizația nu a returnat cota de piață pierdută. Tehnologii și lucrătorii de producție au început să dea vina pe departamentul de management al personalului, invocând faptul că defectele și eșecul implementării programului de producție se datorează exclusiv lipsei de personal calificat și permanent. Departamentul HR nu a rămas îndatorat și a încercat să împartă vina pentru cifra de afaceri mare și absenteismul cu departamentul economic, invocând (și pe bună dreptate!) faptul că nivelul salarial este scăzut, și e multă muncă, și este greu. Întâlnirile au urmat întâlniri, iar compania a „ieșit de pe piață” treptat, dar sigur.

Atunci conducerea companiei a venit cu o idee sensibilă cu privire la necesitatea de a atrage un consultant terță parte. Consultantul, după ce a studiat situația și problemele existente, și-a dat seama că, de fapt, organizația are un potențial mare. Ea este capabilă să rezolve singură toate problemele - ai nevoie doar de ajutor! Ca soluție, s-a propus crearea unei echipe performante din rândul angajaților companiei. În același timp, s-a convenit ca nivelul superior și nivelul șefilor de departament să nu facă parte din acest grup. Acest lucru s-a datorat unui motiv simplu: angajații de la acest nivel deja „fac” politică, iar acest joc interferează adesea cauza comuna. Mai mult, nu au mai putut rezolva problema.

O altă condiție importantă a fost ca această echipă să lucreze independent și, de asemenea, să își aleagă independent liderul. Rezultatele lucrării au fost raportate numai către proprietar. Astfel, ideea principală a fost atragerea de specialiști restrânși în toate domeniile cheie ale activităților întreprinderii și, prin grupul lor, munca în comun (dinamică), elaborarea unui program de depășire a crizei. În același timp, munca lor nu ar trebui să fie împiedicată de intrigi politice și de instrucțiuni „inteligente” de sus.

Cu toate acestea, în realitate, formarea unei echipe atât de capabile este destul de dificilă. În acest caz, formarea sa a fost efectuată de un consultant invitat. Prima problemă pe care a întâlnit-o a fost că implicarea personalului în problemele organizației a fost destul de scăzută. Cu alte cuvinte, fiecare a lucrat în cadrul propriilor reglementări stricte, iar ceea ce se întâmpla în jurul lor nu i-a interesat.

Pentru a crește implicarea personalului și a crea o echipă performantă, au fost desfășurate o serie de evenimente. Acestea s-au bazat pe modelul „Scara” al metodelor de implicare și împuternicire a personalului” (Fig. 2).

Orez. 1

„Scara” metodelor de implicare și împuternicire a angajaților

Conform acestui model, în etapa inițială s-a realizat informarea, care este primul pas spre creșterea nivelului de implicare. Întâlnirile de planificare au fost alese ca mijloace de comunicare, E-mail, intranet, buletine informative și prezentare video despre activitățile organizației. Este important ca toți angajații să primească răspunsuri la următoarele întrebări:

1. Cum lucrez? Cât de reuşit are departamentul meu? Cât de succes are compania noastră?
2. Ce rezultate de performanță se așteaptă de la mine? Din unitatea noastră, din organizația noastră?
3. In ce directie ma dezvolt? În ce direcție ar trebui să mă dezvolt? În ce direcție se dezvoltă departamentul nostru, organizația noastră?
4. Cum îmi voi atinge obiectivele? Cum își vor atinge departamentul, organizația noastră obiectivele?
5. Cât de sigură este poziția mea? Ce se întâmplă dacă îmi exprim ideile și îmi fac sugestii? Ce se întâmplă dacă îmi asum mai multă responsabilitate?

Astfel, personalul a fost informat despre activitățile întreprinderii, problemele acesteia și soluțiile propuse. S-a raportat că o echipă de specialiști cu înaltă calificare a fost creată pentru a găsi căi de ieșire din criză. În această etapă, mai mulți specialiști înșiși au luat inițiativa de a participa în echipa în curs de dezvoltare, dar majoritatea lucrătorilor au rămas indiferenți.

La a doua etapă - „Consultație” - au fost purtate negocieri între manageri și angajați pentru a transmite informații „prin gură în gură”, a asculta opiniile acestora și a lua în considerare ideile, sugestiile și problemele pe care le exprimă. Pentru a evita o abordare formală, un consultant invitat a participat direct la astfel de conversații, acționând ca un facilitator - un generator de dialog constructiv între manageri și angajați. În această etapă, mai mulți specialiști cu înaltă calificare s-au alăturat în mod voluntar echipei în curs de formare.

În continuare, a fost implementată etapa „Negocieri”, timp în care proprietarul însuși a invitat și într-o atmosferă confidențială a purtat conversații despre perspectivele de dezvoltare a organizației cu angajați cheie de nivel mediu. În același timp, el nu a insistat, ci mai degrabă a cerut să ia parte la activitățile echipei.

Astfel, s-a format o echipă care să rezolve problemele cu care se confrunta organizația. Acesta a fost format dintr-o echipă destul de restrânsă (15 persoane), specialiști cu înaltă calificare din toate domeniile cheie de activitate. Deoarece nu existau lideri în această structură și a fost creată pe bază de voluntariat, toți participanții s-au simțit relaxați, iar acest lucru a contribuit la dezvoltarea potențialului creativ. Proprietarul a purtat o conversație preliminară pentru a descrie din nou problema actuală mai detaliat, iar echipa a început lucrul.

Participanții s-au adunat în timpul orelor de lucru și au discutat despre viziunea lor de rezolvare a problemei. În acest caz, un consultant invitat a acționat ca facilitator. Rezultatele obţinute au fost discutate periodic cu proprietarul companiei. Dacă ne amintim modelul prezentat în fig. 1, munca echipei a trecut în faza de grupuri de lucru semi-autonome. Semi-autonom - pentru că acțiunile lor erau încă conduse de către facilitator, iar toate deciziile în această etapă erau luate de proprietar.

De asemenea, trebuie menționat că cele trei probleme principale pentru care a fost creat acest grup au fost doar vârful aisbergului problemelor asociate cu imperfecțiunile interne ale organizației. Prin urmare, activitățile echipei au continuat la nesfârșit, iar puterile acesteia s-au extins în timp. Nu orice decizie a trebuit să fie convenită cu proprietarul; multe lucruri au fost decise și rezolvate fără participarea lui, ci la inițiativa reprezentanților echipei. acest lucru Se desfășura deja fără participarea unui facilitator, deoarece toate rolurile din echipă fuseseră deja stabilite.

Pe baza a fost efectuată o analiză a eficienței muncii în echipă în organizația Roofing+ factori cheie Succesul salariatului. Această analiză, indică totuși prezența anumitor probleme (lacune) (vezi Tabelul 2):

masa 2

	Nume	Blocajele (goluri)
	Rațiunea de a fi a echipei	Sensul muncii echipei nu este întotdeauna clar oficializat. Acest lucru duce la faptul că fiecare participant își adaugă propriul sens.
	O adevărată provocare pentru echipă	Se întâmplă ca o echipă să fie creată în cuvinte (de exemplu, pentru a rezolva problema „optimizării inventarului depozitului”), dar lucrează doar 1-2 persoane. Restul nu sunt de fapt implicați și pur și simplu pierd timpul în întâlniri comune.
	Recompensă pentru munca în echipă excelentă	Nu se oferă nicio recompensă financiară. Din punctul de vedere al stimulentelor negative nemateriale, sunt posibile opțiuni în care dezvoltatorii și interpreții adevărați rămân în umbră.
	Resurse materiale de bază	Aproape întotdeauna tot ce are nevoie echipa pentru a lucra este disponibil.
	Autoritatea de conducere a muncii	Autoritatea este acordată.
	Obiectivele echipei	Obiectivele creării unei echipe sunt interpretate diferit de către participanți
	Norme de echipă care încurajează gândirea strategică	Echipele monitorizează mediul extern, studiază experiența altor echipe etc.

Pe baza acestui tabel, se poate observa că principalele probleme ale creării unei echipe extrem de productive a organizației Roofing+ se află în domeniul stabilirii clare a sensului și a obiectivelor creării unei echipe, precum și în zona de motivarea personalului pentru această muncă. Având în vedere lipsa plata aditionala pentru munca în echipă, precum și absența practică a altor stimulente nemateriale, cel mai indicat este să construim o creștere a performanței pe principiile implicării și împuternicirii personalului. Ceea ce s-a făcut.

După cum sa menționat deja, activitățile acestei echipe au devenit permanente și au avut ca scop îmbunătățirea neobosită a activității organizației. În ceea ce privește problemele care au început totul, acestea au fost rezolvate de o echipă foarte eficientă, după cum urmează:

• Marketerii împreună cu specialisti tehnici au fost dezvoltate noi învelitori de acoperiș, precum și sistem nou livrarea și instalarea acestora. Toate acestea au dus la faptul că compania Roofing+ nu numai că și-a recăpătat cota de piață, ci și-a și crescut-o cu 20%, învingându-și concurenții federali!
• În legătură cu schimbările în tehnologia de producție a acoperișurilor, a fost efectuată reechiparea tehnică, în care s-a pus accent pe creșterea nivelului de automatizare. Ca urmare, cantitatea de muncă manuală și, în consecință, numărul personalului care lucrează a scăzut. Astfel, problema lipsei de personal a fost rezolvată.
• Implicarea majorității personalului în activitățile companiei a crescut motivația personalului de a lucra, ceea ce a determinat o creștere a productivității (excluzând automatizarea) cu 11% și o scădere a defectelor cu 15%.
• Prin creșterea vânzărilor, organizația a reușit să crească salariile pentru lucrătorii săi, precum și să introducă un număr de stimulente materiale. În plus, echipa a dezvoltat măsuri de creștere a loialității personalului, precum și un sistem de motivare non-financiară. Prin implementarea acestor măsuri, pe parcursul a doi ani, a fost posibilă reducerea nivelului de rotație a personalului la locul de muncă de la 67% la 12% pe an.

Povestea John Paradx al controlului: Metoda educațională. indemnizatie. Bloc 2: Cartea 4 / trad. din engleza – Jukovski: MIM LINK, 2009. – 32 p.

John Story Implicarea și împuternicirea angajaților: Proc. – metoda. Beneficiu. Bloc 2: Cartea 11 / trad. din engleza – Jukovski: MIM LINK, 2009. – 36 p.

Fenton-O'Creevy Mark. Echipe performante: Metoda educationala. indemnizatie. Bloc 2: Cartea 12 / Trad. din engleza – Jukovski: MIM LINK, 2009

Modalități de implicare a personalului întreprinderii în dezvoltarea acesteia

Alena Bodanova, grupa 224

Scurtă descriere a eseului

Am ales subiectul „Implicarea angajaților: modalități de a implica personalul întreprinderii în dezvoltarea lor” cu un motiv. În mediul de afaceri modern, au loc în mod constant schimbări, care afectează adesea întreaga industrie în ansamblu. Astfel, strategiile de dezvoltare a angajării angajaților nu sunt doar destul de diverse și individuale, ci trebuie să corespundă întotdeauna mediului socio-psihologic înconjurător al angajaților care s-a dezvoltat la fiecare etapă specifică de dezvoltare. De aceea, un subtopic separat al muncii mele va fi impactul crizei asupra implicării angajaților în dezvoltare strategică organizatii.

Următorul subiect a fost ales deoarece reprezintă una dintre cele mai vitale probleme ale managementului de astăzi. În eseul meu, voi analiza materialele oferite de colegii mei pe tema salariatului implicarea lui și va oferi câteva idei și soluții teoretice și practice importante la subiectul enunțat. Mai mult, în eseu vorbesc despre criză și impactul ei asupra implicării angajaților.

Introducere

„Personalul decide totul” I.V. Stalin

Astăzi, în lumea noastră în dezvoltare rapidă, aproape în fiecare zi se formează zeci și sute de noi organizații, iar cele „vechi” sunt rapid îmbunătățite. Pentru a promova pe piata moderna Compania are nevoie de o cantitate imensă de tot felul de resurse. Și cea mai importantă resursă este personalul organizației. Succesul întreprinderii va depinde de profesionalismul său, cooperarea stabilită, generarea de idei de înaltă calitate și productivitatea în îndeplinirea muncii sale. Dar nicio organizație nu poate atinge obiective cu adevărat mărețe fără ca angajații să depună toate eforturile, îndreptate în mod conștient spre beneficiul companiei și concentrați complet pe munca lor.

Problema angajării angajaților a fost luată în considerare atât de oamenii de știință autohtoni, cât și străini. Dintre cele mai semnificative calcule îi putem evidenția pe N. Berdyaev, J-J Lambin și J. Hellevit. În prezent, problema angajamentului nu este luată în considerare la fel de larg ca cât de importantă este pentru fiecare organizație în ansamblu. Cred că astăzi literatura științifică existentă pe această problemă este extrem de mică, dar totuși există lucrări demne. Munca mea se va baza pe definiția angajamentului a lui J. Hellevig, care spune: „Implicarea este atitudinea unui angajat față de companie, managementul acesteia, responsabilitățile și condițiile de muncă, în care manifestă un interes real pentru succesul companiei și se străduiește să-și îndeplinească îndatoririle, depășind standardele stabilite”

Potrivit acestuia, implicarea angajaților este mai probabil să permită unei organizații să-și atingă scopurile și obiectivele și să creeze conditiile necesare pentru performanța maximă a angajaților, dezvoltarea acestora și dezvoltarea companiei în sine. Hellevig susține că un angajat care se implică maxim în activitățile companiei sale (atât formal strategice, cât și informale) își simte propria importanță în companie și, pe baza acesteia, în opinia sa, procesul de implicare este fundamental și unul dintre cele mai importante. semnificativ, influențând performanța și eficiența companiei. Cu care, apropo, este imposibil să fii de acord! Și, la fel de important, demonstrează relevanța luării în considerare a subiectului eseului pe care l-am pus.

În ciuda studierii insuficiente a întregului fenomen din punctul meu de vedere, există câteva studii pe tema angajării angajaților. Într-una dintre cele mai recente, realizată de institutul american de opinie publică Gallup, a fost dezvăluit că numărul de angajați „angajați” ai unei companii obișnuite fluctuează în medie în jurul valorii de 60%, iar în companiile lider pe piață - mai mult de 90%.

În eseul pe care l-am prezentat, voi încerca să evidențiez tiparele identificate în timpul analizei interviurilor care mi-au fost oferite pe această temă și, în general, voi prezenta un mecanism optim, din punctul meu de vedere, pentru implicarea cât mai eficientă a personalului în dezvoltarea al companiei. Datele de fundal ale eseului meu se vor baza pe o analiză detaliată a suficiente cantitate mare interviuri susținute de noi, studenții din anul II ai Școlii Superioare de Științe Economice, Facultatea de Management, cu angajați din diverse organizații și diverse posturi. Prin urmare, îmi voi susține toate presupunerile direct cu citate din stenogramele interviurilor.

De asemenea, pentru claritate, am evidențiat unul dintre răspunsurile respondenților, care caracterizează clar și clar problema pusă în eseul meu:

„Îmi este greu să vorbesc în numele tuturor, dar cred că într-o companie care are peste 100 de angajați, probabil că este dificil să vorbesc despre orice fel de super implicare în scopuri și obiective strategice generale. Cel mai probabil, în principal pentru tine și pentru tine. La aceleași ramuri, centrale electrice, oamenii sunt mai implicați proces general. Este clar că își îndeplinesc sarcina restrânsă, domeniul lor de lucru, dar, în același timp, pentru ei stația este ceva tangibil, de înțeles și, probabil, ei susțin asta. Oamenii din compania de management se îmbolnăvesc, e greu de spus, probabil 50/50.” (interviu nr. 100, Avocat, RAO UES, 42 ani, 9 ani experienta in companie)

Astfel, am identificat câteva ipoteze interesante care necesită testare și justificare empirică.

Cea mai frecventă situație în Rusia modernă este tocmai această situație în care angajații nu sunt foarte implicați în dezvoltarea strategică a companiei și nu simt o legătură emoțională sau dorința de a fi o parte semnificativă a companiei și de a o ajuta, deși în același timp. timp, conducerea sa incearca din toate puterile sa insufle aceasta implicare angajatilor dumneavoastra. Pe baza acestui fapt, putem evidenția următoarea ipoteză: În Rusia, angajații sunt rar implicați în activitățile organizațiilor lor.

Când testați această ipoteză, trebuie să vă adresați mai întâi la dvs. Dăruim noi înșine 100% la serviciu, acasă sau la școală? Înțelegem cu toții că lenea este rea. Acea muncă aduce beneficii, beneficii și chiar venituri. De ce, atunci, angajații nu profită de oportunitățile pe care le au pentru a-și îmbunătăți viața profesională? De ce angajații nu doresc să se deranjeze cu treburile suplimentare ale companiei în care lucrează și adesea pretind că lucrează? Pe această temă pot fi identificate mai multe ipoteze și ipoteze privind soluțiile acestora.

În primul rând, implicarea angajaților este o caracteristică pur individuală, care depinde exclusiv de persoana însuși, personală, socială și calitati profesionale. Și fie că un angajat dorește sau nu să se implice în dezvoltarea strategică a companiei, este încă afacerea lui. Soluția optimă la această problemă, din punctul meu de vedere, ar fi stabilirea unor obligații formale privind gradul de implicare a angajatului în viața acestuia, precum și desfășurarea unor activități formale și informale de integrare a angajaților în sistemul companiei.

În al doilea rând, implicarea personalului în activitățile companiei nu este un obiectiv simplu, dar foarte important pe care managerii acesteia ar trebui să se străduiască. Dacă astfel de obiective nu sunt proclamate de companie, atunci aceasta nu se va putea dezvolta cât mai eficient posibil în viitor.

În al treilea rând, problema angajamentului poate fi ascunsă chiar în cadrul personalului de conducere al companiei. Din cauza lipsei de experiență sau a lipsei de finanțare, unele companii neglijează activitățile de implicare a angajaților. activități strategice organizatii.

Când vorbim despre capacitățile angajaților, merită să înțelegeți ce înseamnă angajamentul strategic pentru ei. Într-unul dintre interviurile pe care le-am citit, CEO-ul unei companii spune că angajamentul strategic înseamnă motivarea angajaților de dragul dezvoltării pe termen lung.

„Ei bine, implicarea angajaților în dezvoltarea organizației, în funcție de gama de posibilități, aceștia sunt acei oameni care pot influența felul în care se simte compania în dificultatea noastră. piata ruseasca. Ei iau niște decizii dificile, adică nu executarea stupidă a sarcinilor, ci niște decizii dificile, ceva ce ar fi de folos companiei. Nu doar să vină, să lucreze 8 ore și să plece, ci să se dezvolte compania. O persoană trebuie să trăiască după asta.” (Interviu 160, Leading manager, Ideal Standart Company, 41 ani, 7 ani experiență în companie)

Este interesant de observat că respondentul identifică regulile stabilite în organizație ca una dintre părțile integrante ale acesteia. Acest lucru sugerează că formalizarea în companie este foarte ridicată și se promovează o structură clară de activități și responsabilități ale fiecărui angajat.

Autonomia angajatului

Pentru a nu se teme să manifeste un interes mai profund față de afacerile companiei decât este menționat în cartă, fiecare angajat are nevoie, într-o măsură sau alta, de autonomie de acțiune.

Vorbind despre autonomie, nu ar trebui să uităm nici de riscurile pe care le asumă un angajat căruia i se acordă autonomie. Destul de des poti intampina o situatie in care un angajat nu este pregatit sa-si asume povara responsabilitatii, ceea ce poate duce nu numai la incurajarea verbala din partea sefului sau, ci si la o promovare sau o crestere a salariului. Consider că această situație apare tocmai din cauza instabilității sociale, care pune presiune psihologică foarte puternică asupra angajaților.

Atunci când răspunzi la întrebările puse, merită nu doar să vorbim probleme sociale societate precum lipsa educației sau situația economică dificilă, atât în ​​orașele mari și regiunile, dar și despre problemele individuale ale fiecărei persoane. În timp ce citesc interviul, nu am putut identifica exemple specifice de muncă necinstită, dar cu toții auzim adesea despre cum oamenii sunt deseori leși la serviciu, se ocupă de chestiuni personale sau pur și simplu întârzie. Asemenea lucruri care sunt aproape imposibil de dezvăluit în timpul unui interviu (nimeni nu va vorbi de rău despre sine), însă, apar destul de des. Nici nu pot spune că aceasta este o problemă specifică celor subdezvoltați sistem social sau mai exact problema educației personale și a percepției celorlalți, dar acesta este și un indicator al lipsei de disciplină venită din partea liderilor anumitor organizații. Cred că dacă oamenii dintr-o companie lucrează prost, vina este în primul rând a managerilor, și nu a muncitorilor. Voi aborda acest subiect puțin mai târziu, dar deocamdată merită să vorbim mai detaliat despre rolul angajaților în companie și munca lor autonomă.

Odată cu creșterea culturii socio-economice, a educației și, fără îndoială, cu creșterea nivelului salariilor, muncitorii ajung într-un punct în care banii încetează să prevaleze asupra altor lucruri, de exemplu, asupra interesului personal pentru muncă. În acest caz, implicarea unui astfel de angajat în activitățile companiei va crește în mod firesc. Cu toate acestea, compania nu poate oferi tuturor angajaților cu mare salariile, și în același timp crește nivelul lor cultura sociala. Prin urmare, există și modalități intangibile de a forța și de a stimula angajamentul sporit al angajaților. În primul rând, acest lucru ar trebui să se bazeze pe interesele personale ale angajatului însuși. În plus, trebuie să monitorizezi constant nivelul de satisfacție al angajaților tăi și să știi ce fapte influențează acest lucru. Unii oameni cred că instrumentele care ajută la gestionarea pasiunii sunt unice pentru fiecare companie.

Dacă vorbim în mod specific despre autonomie, atunci ar trebui să înțelegem de ce este nevoie de ea, care sunt slăbiciunile ei și punctele forte. În linii mari, autonomia angajatului este independența lui. Un lucrător autonom este un angajat care își poate face treaba eficient și în același timp nu depinde de superiorii săi, fiind în același timp subordonat acestuia. Autonomia angajaților într-o organizație este un risc incontestabil pentru angajatori, deoarece este imposibil să controlezi fiecare acțiune a subordonaților lor. Un angajat care lucrează în mod autonom trebuie să accepte sarcina de responsabilitate care îi este atribuită. El trebuie să fie intenționat și creativ, independent, să-și facă față muncii fără probleme la timp și să nu-și contacteze superiorii. Adică, pentru a oferi unui angajat autonomie a acțiunilor sale, acesta trebuie să aibă o serie de calități personale și, fără îndoială, trebuie să fie implicat 100 la sută în dezvoltarea strategică a companiei.

Care angajat merită autonomie în acțiunile sale?

Vorbind despre calitățile personale ale unui angajat, putem spune cu încredere că dacă un angajat are baza necesară de personal și Abilități profesionale, atunci cu un astfel de angajat poți realiza multe. Pe baza metodelor empirice (analiza interviurilor) și a datelor teoretice, am reușit să identific principalele caracteristici pozitive ale angajaților implicați.

)Interes real pentru activitățile companiei

)Angajament deplin pentru succesul companiei

)Definirea perspectivelor publice

)Satisfacţie activitatea muncii, implicare emoțională ridicată

)Implicarea informală și formală

)Abilitatea de a crea o atmosferă de lucru

)Abilitatea de a accepta critici și, de asemenea, de a face critici constructive

Dar cum să găsești un astfel de angajat sau cum să crești unul? Se poate observa că toate caracteristicile pe care le-am evidențiat nu pot fi atribuite unora pur profesionale, ci, dimpotrivă, sunt mai mult sociale sau personale. Conform cercetărilor sociologilor, există tipuri materiale și nemateriale de motivație a muncii. Este destul de greu de spus care dintre ele este mai eficient.

Aproape totul este clar despre motivația materială. Toată lumea este mulțumită când munca lui este apreciată. Acest lucru stimulează întotdeauna o persoană la realizări și mai mari. Totuși, am spus deja că la un moment dat se instalează o anumită saturație materială și devine mai dificil să motivezi un angajat și să-i stimulezi implicarea 100% în activitățile companiei. Aici vin în ajutor factorii motivaționali nemateriali.

Teoria modernă a managementului identifică astfel de interese intangibile și metode de motivare ca: nevoia de auto-exprimare, nevoia de recompense informale, munca bazată pe creativitate și o atitudine creativă față de muncă, nevoia de recunoaștere, nevoia de adecvare și necesitate proprie. . Un loc aparte în această listă îl ocupă recunoașterea socială și evaluarea calității activităților prin intermediul stimulente nemateriale.

Un exemplu al importanței implicării angajaților în dezvoltarea companiilor poate fi una dintre cele mai mari rețele de telefonie din Rusia - compania MTS. Micul ei secret a fost faptul că toți angajații care au fost implicați activ în viața strategică a companiei, au avut performanțe bune la locul de muncă, au fost activi și creativi - au fost incluși în rezerva de personal și au urcat mai repede pe scara carierei, ceea ce i-a motivat să fapte chiar mai mari. Angajații MTS au început să perceapă planurile de dezvoltare ale companiei ca fiind proprii și nu impuse și dictate de cineva. Acest lucru a contribuit în mare măsură la implicarea lor și mai mare și, de asemenea, le-a crescut responsabilitatea, atât atunci când îndeplinesc sarcini complexe, cât și obișnuite. Pe baza acestuia, a fost creat programul de implicare a angajaților „Idea Factory”, în care angajații au trimis peste 10 mii de inițiative într-un timp scurt, dintre care majoritatea au fost deja implementate. Potrivit directorilor companiei, beneficiul economic a fost de aproximativ 40 de milioane de dolari.

Analizând interviurile, le-am evidențiat pe unele dintre cele mai interesante pentru a identifica atât gradul de implicare a angajaților în activitățile strategice ale companiei, cât și metodele de implicare pe care le folosesc managerii. Astfel, în interviul nr. 229, respondentul spune că principala piatră de hotar în dezvoltarea companiei este creată de angajații înșiși:

„Dezvoltarea, așa cum am spus deja, este determinată de angajații companiei, care includ acționari care lucrează direct în companie și angajați obișnuiți, care au drept de cuvânt, care acceptă cu toată lumea o formalizare, o anumită strategie pentru perioada următoare. Pe măsură ce strategia este dezvoltată, unele, poate pentru unii, momente dificile sunt clarificate și angajații sunt incluși în decizia de a dezvolta o strategie comună, înțelegere și conștiință, pentru că, în principiu, elaborarea unei strategii și doborarea acesteia nu înseamnă că aceasta dacă rezultatul este atins, iar angajații vor face asta și vor merge în direcția corectă cu întreaga companie. În principiu, ele pot fi chiar pierdute ulterior, prin urmare, aici sarcinile noastre sunt aranjate într-o asemenea... formă de rețea.” (interviu 229, Director comercial teritorial al Pretty Woman, 43 ani)

De asemenea, putem vedea gânduri similare într-unul dintre interviurile următoare. În acesta, respondentul spune că baza companiei este să le arate angajaților că succesul întregii organizații este succesul fiecărui angajat și ar trebui perceput ca fiind al lor. El subliniază importanța angajaților în întregul sistem al organizației și spune că compania are nu doar un sistem de bonusuri special conceput (o referire la motivația materială), ci și un sistem de instruire consacrat c. oameni interesanți pentru a crește dobânda. În plus, personalul de conducere și liderii companiei sunt, de asemenea, interesați de satisfacția angajaților nu numai la locul de muncă, ci și din punct de vedere emoțional, ceea ce este foarte important în condițiile sociale moderne și oferă, de asemenea, o oarecare autonomie de acțiune, care ajută psihologic angajații să vadă realizările personale în dezvoltare. al companiei .

Vorbind despre implicarea ca proces global într-o organizație, cred că este necesar să se atingă și un subiect precum structura companiei. Pentru a stabili implicarea maximă a personalului, este important nu numai calitati personale fiecare angajat si pozitia corecta a persoanelor care il gestioneaza, dar si structura corect intocmita a firmei. Împărțirea corectă a angajaților în sucursale și grupuri poate rezolva nu numai unele probleme și probleme de muncă, ci și implica angajații în activitățile strategice ale companiei, deoarece lucrând cu o echipă permanentă de 5-6 persoane, angajatul nu se simte doar emoțional și psihologic. lucrează mai bine, dar își înțelege și propriile puncte forte și punctele forte ale colegilor săi. Acest lucru permite întregului departament să își desfășoare activitatea rapid și eficient.

În interviul următor, respondentul acordă o atenție deosebită așa-numitului brainstorming al departamentelor, care, potrivit acestuia, are un efect foarte pozitiv asupra întregii activități a companiei.

„Implicarea angajaților, desigur, există. Cum merge procesul nostru de a scrie, de exemplu, aceeași strategie? Angajații se adună, de exemplu, pe departamente sau sucursale și se creează o sesiune de brainstorming, în care se discută, cum putem și ce ar trebui să facem pentru o anumită perioadă de timp, ce metode ar trebui să realizăm acest lucru și unde vom merge în continuare. : fie Aceasta va fi o extindere a geografiei prezenței, fie va merge mai adânc - îmbunătățirea unor procese și tehnologii interne prin economisirea costurilor. Acest tip de implicare există.” (Interviul 26, șef de sucursală, sucursala Avtogradbank CJSC, 38 de ani, 1,5 ani de experiență în muncă)

Dar, de regulă, acest lucru nu se face atât de des. Și din moment ce, până la urmă, toată lumea are și anumite sarcini zilnice, nu se poate spune că acest lucru provoacă o mare încântare în rândul acelorași angajați care încearcă să se implice în scrierea acestor obiective strategice.

Și, în plus, după cum arată experiența acțiunilor ulterioare, planurile pe termen lung suferă ajustări foarte puternice în timp. Aceasta ar putea fi, pornind de la aceleași situații de criză, niște situații macroeconomice. Este posibil ca în cadrul companiei să aibă loc unele schimbări, care să dea un astfel de impuls și faptului că nu putem, de exemplu, să mergem cu acea opțiune, ci să necesită un fel de ajustare.”

În interviul nr. 23, respondentul vorbește și despre importanța unor astfel de traininguri atât în ​​interiorul, cât și în afara companiei.

„Pentru a face acest lucru, desfășurăm atât traininguri la fața locului, cât și interne, în fiecare lună efectuăm introducerea în companie - o prelegere interactivă în biroul principal, în timpul căreia spunem cine suntem, ce suntem, obiectivele noastre, misiunea, de ce. ocupăm piețe de top, cum ar fi Moscova și în regiuni, și prezentăm tuturor angajaților. Desigur, le este mai ușor să-și amintească de noi, dar și noi încercăm din greu.” (Interviu nr. 23, Director de marketing, Compania Palchiki, 27 de ani, 1,5 ani de experiență în muncă, Moscova)

Rezumând toate cele de mai sus, putem spune că asigurarea autonomiei unui angajat este cu siguranță una dintre modalitățile de a-l implica în activitățile strategice ale companiei și una dintre modalitățile de stimulente nemateriale, dar acesta este și un risc absolut pentru angajatorii. De aceea, astfel de angajați trebuie să aibă un stimulent uriaș să muncească și, în același timp, să înțeleagă povara responsabilității care le este încredințată.

„Managementul, în special gestionarea implicării celorlalți, este construit pe principiul gestionării schimbării prin sine”

Atingând un subiect atât de important în sfera afacerilor, merită să spunem că, destul de ciudat, totul depinde de angajații obișnuiți, indiferent cât de implicați sunt sau nu. Orice companie are personal de conducere care stabilește obiective și planuri pentru dezvoltarea organizației; acești oameni sunt cei care elaborează și adoptă strategia de dezvoltare a afacerii lor. De aceea problema angajării angajaților este o problemă directă pentru proprietarii companiei. Există o vorbă grozavă pe această temă: „ar trebui să începi întotdeauna cu tine însuți”. Dacă managerii nu înțeleg importanța implicării, aceasta este o problemă, dar dacă înțeleg importanța problemei și nu știu cum să o rezolve, aceasta este o altă problemă.

Adesea este destul de dificil pentru angajatori să rețină angajații care își exprimă energic opiniile și ideile, oricât de corecte ar fi acestea. Deoarece nu toată lumea poate găsi un limbaj comun cu un astfel de angajat, iar el însuși poate reprezenta un pericol pentru puterea companiei. Cu toate acestea, pe de altă parte, dacă un astfel de angajat se poate impune ca un coleg excelent, aceasta poate crește de mai multe ori performanța întregii companii. Astfel de specialiști necesită propria lor abordare specială. Consider că, în acest caz, un angajator care vede potențial și aspirație într-o persoană (și nu se teme de un astfel de angajat) este pur și simplu obligat, în primul rând, să ofere unui astfel de angajat spațiu și garanții pentru autorealizare, precum și să-i asigure tot ceea ce este necesar pentru activitățile sale de muncă. Acest lucru nu numai că îi va crește performanța și „strânge toate beneficiile din el”, dar îi va oferi și un stimulent din încrederea conducerii.

Se poate presupune că problema stimulentelor nemateriale în Rusia este foarte relevantă, deoarece multe companii trebuie să lucreze în condiții de bugete limitate și o situație de criză în general. Acesta este motivul pentru care angajatorii fac tot posibilul pentru a le arăta angajaților valoroși că merită și că pot conta pe această companie, acest management, pentru a-și construi viitorul aici. Consider că în situația actuală acestea sunt premise pentru o politică înțeleaptă și lungă de vedere a companiilor.

Un lider de companie trebuie să evalueze întotdeauna cu acuratețe gradul de implicare al angajaților săi. Iar într-o situație de dezangajare, trebuie pur și simplu să-ți pui câteva întrebări simple și să le răspunzi cât mai curând posibil.

· Ceea ce cred eu sunt motivele individuale ale „neimplicarii” cutare sau cutare angajat. De cât timp văd această „dezangajare”? Ce am făcut sau nu am făcut deja pentru a schimba situația?

· Cum pot provoca implicarea și motivarea unui angajat?

· Ce se întâmplă dacă nu îmi angajez angajații?

· Chiar vreau să fac diferența?

Într-unul dintre interviuri, respondentul vorbește chiar despre teste speciale la care angajații sunt supuși anual pentru a verifica implicarea lor în activitățile companiei.

„Se așteaptă ca fiecare angajat să aibă un anumit nivel de implicare. Poate fi mai mare sau mai jos decât nivelul dorit, dar toată lumea îl are. Și o dată pe an se face un sondaj care acoperă aproape 100% dintre angajați. Există un set mare de întrebări, dintre care unele se referă la pasiune. Mai exact, există 11 întrebări care formează acest indice de implicare (cât de mult împărtășește un angajat valorile companiei, cât de mult înțelege cum este legată dezvoltarea sa de dezvoltarea companiei, cât de mulțumit este de modul în care este evaluată munca sa în companie, cât de mulțumit este de companiile persoane sociale etc.).” (Interviu nr. 159, Director de proiect, Compania Sberbank, 44 de ani, 25 de ani de experiență în muncă)

Vorbind despre motivația nematerială, respondentul vorbește despre oportunitatea fiecărui angajat de a lua cina cu directorul general, precum și despre organizarea diferitelor evenimente festive pe lângă standard. tipuri de materiale motivare.

„Da, managerii de salon le transmit totul maeștrilor. ÎN Companie de management vorbim cu managerii înșiși. Există și posibilitatea de a lua cina cu directorul general. Acesta este un bonus de stimulare atunci când există cei mai buni maeștri despre vânzările cutare sau cutare produs, despre venituri etc. Unde și maeștrii pot pune toate întrebările care îi interesează. Aș dori să remarc că afacerea noastră depinde direct de meșteri. Prin urmare, scoatem în evidență tot ce este mai bun pentru ei; le oferim mai întâi salarii, bonusuri și vacanțe.” (Interviu nr. 23, Director de marketing, Compania Palchiki, 27 de ani, 1,5 ani de experiență în muncă, Moscova)

Angajarea în vremuri de criză

brainstorming de implicare a angajaților

Întrucât toate interviurile au fost luate în situația de criză din țară, m-am întrebat dacă criza a avut un impact puternic asupra angajaților companiei, a implicării și dorinței lor de muncă, a atitudinii lor față de companie și probleme similare. Pentru început, aș dori să remarc că, în general, criza a afectat, desigur, toate structurile fiecăreia dintre companii, dar după ce am citit un număr suficient de răspunsuri ale respondenților, mi-am dat seama că diferiți angajați în diferite poziții evaluează schimbările în viața lor profesională diferit.

De exemplu, un angajat al unei bănci a spus că în vremuri de criză încearcă să ajute filialele și partenerii lor, în ciuda situației de criză, făcând tot posibilul pentru a întări moneda monetară în Rusia.

„În timpul unei crize, cel mai probabil este important, în principiu, chiar dacă vorbim despre divizia noastră, despre partenerii noștri, ne ajutăm partenerii să fie capabili să gestioneze costurile. Astăzi, am acordat o atenție deosebită cursurilor de schimb valutar și apărăm foarte ferm poziția rublei ruse.”

Dar un angajat al companiei Delta Electronics spune că odată cu criza au venit schimbări în strategia companiei, nu doar pe termen scurt, ci și pe termen lung.

„Desigur, criza i-a afectat pe toată lumea; într-o criză trebuie să salvezi. Dar este de remarcat faptul că managementul companiei nu reduce costurile pentru formare și dezvoltări avansate. Economiile provin din reducerea cheltuielilor de afaceri, divertisment și publicitate. Până în prezent, nu au existat concedieri de angajați în domenii cheie. Analizez volumele de cumpărături și vânzări, preconizând o ușoară scădere a cererii pentru anumite tipuri de produse și se fac ajustări la gama de produse și la cantitatea de produse produse/achiziționate. În general, pentru că Compania noastra activeaza pe piata de echipamente high-tech, nu cred ca obiectivele strategice vor suferi modificari. Motto-ul este „Mai inteligent. Mai verde. Împreună” va rămâne relevantă și la cerere, cred că, pentru următorul deceniu, asta este sigur. „(Interviu nr. 119, șeful Departamentului de servicii pentru clienți al regiunii Moscova, compania Delta Electronics, 40 de ani, 10 ani de experiență de muncă, Moscova)

Angajații de la niveluri inferioare, dimpotrivă, spun în principal că nu au fost schimbări și că criza nu a afectat încă pe nimeni. Deci, de exemplu, respondentul a spus că printre schimbări nu poate decât să evidențieze apariția unui anumit număr de noi responsabilități în legătură cu rotația personalului, fără a lega însă această rotație de criză.

„Nici nu știu, sunt foarte de părere că nimic nu s-a schimbat și cred că nu se va întâmpla. Vreau să fiu pe un val pozitiv, așa că nici nu mă gândesc prea mult la cum se face ceva în vremuri de criză. Viața mea nu s-a schimbat. Probabil, reduceți cumva cheltuielile pentru ceea ce puteți economisi.

Angajații nu au fost concediați; angajații au plecat singuri dacă ceva nu le convine. Dar, pur și simplu, au existat o serie de propuneri când, în vremuri de criză, au fost oferite noi, ca să spunem așa, responsabilități pentru angajați, care au înlocuit astfel nevoia de a găsi noi angajați.” (Interviu nr. 22, Director, Compania Komkor, 27 de ani, 1,5 ani de experiență în muncă)

Era destul de evident să presupunem că unii ar spune că au început să lucreze mai mult și să economisească, totuși, nu am găsit un interviu în care respondentul a spus că în timpul crizei munca lui a devenit mai puțin interesantă pentru el sau că mulți au început să lucreze neglijent. Dimpotrivă, situația de criză din țară motivează doar angajații să îmbunătățească calitatea muncii, deoarece conform nu numai zvonurilor, ci și statisticilor, există disponibilizări masive în toate funcțiile majore în aproape toate companii mari, care nu poate decât să influențeze atitudinea angajaților față de munca lor.

Reflecţie

La sfârșitul eseului meu, aș dori să vorbesc despre emoțiile care au fost cauzate de toate etapele cercetării noastre. Prima etapă, cea mai memorabilă, procesul de interviu, a început cu selecția respondentului „potrivit”. În cazul meu, cea mai „convenabilă” persoană s-a dovedit a fi o complet străină pentru mine, aproximativ de vârsta mea. M-am întâlnit direct cu el pentru un interviu, am fost foarte neplăcut surprins de modul în care a comunicat. Toate așteptările mele despre o poveste interesantă pe un anumit subiect s-au prăbușit peste noapte, iar starea mea de spirit a fost distrusă colosal. Dar de îndată ce am pus prima întrebare cu privire la munca lui, am văzut o transformare incredibilă! Respondentul a răspuns cu interes real pentru sarcina mea, a răspuns sincer și cu mare dragoste pentru munca sa! Ceea ce m-a surprins cel mai mult a fost puritatea și corectitudinea discursului său. Dar când am întrerupt înregistrarea dictafonului, respondentul meu s-a schimbat din nou dincolo de recunoaștere. Deci, a fost luat interviul perfect.

A doua etapă, transcrierea interviului, mi-a luat doar câteva ore. În plus, mi-a plăcut foarte mult și mi-a plăcut atât de mult încât am fost de acord să ajut o colegă de clasă să transcrie o parte din interviul ei. Chiar în acel moment, am observat o diferență uriașă între poveștile respondenților noștri. Ea, directorul general și acționar al propriei sale companii, nu a putut pune două cuvinte împreună. Și răspunsurile lui au fost atât de lipsite de emoții, încât părea că-și ura slujba, în ciuda total opusului cuvintelor sale. Respondentul meu, așa cum am spus deja, și-a demonstrat dragostea și implicarea în companie cât mai puternic posibil în interviu.

Următoarea etapă, scrierea eseului final pentru proiectul nostru, a luat mult timp și efort. Dar recitirea stenogramelor interviurilor altor studenți mi-a făcut o adevărată plăcere! Toate lucrările au fost diferite în felul lor, fiecare a fost interesantă în moduri diferite și, prin urmare, rămânerea la o idee, subiect sau problemă specifică pe parcursul eseului a fost o muncă extrem de dificilă. O problema aparte a fost formatarea citatelor din stenograme, care s-a complicat din cauza dublului punct de vedere asupra exemplelor trimise la noi... Dar, din fericire, totul s-a rezolvat cu succes in timpul lucrarii!

Drept urmare, am încercat să evidențiez principalele aspecte ale problemei angajării angajaților în organizații și dezvoltarea acestora, am analizat principalele probleme de implicare și am oferit posibile soluții la acestea. Problema pusă inițial, așa cum am scris deja în eseul meu, presupune o cantitate mare de cunoștințe în multe discipline, precum economie, sociologie și multe altele. Lucrarea în sine a fost dificilă și pentru că rezultatele cercetării au fost atât de diverse încât am vrut cu disperare să acopăr în eseul meu toate problemele identificate de respondenți în management modern.

Lista literaturii folosite

1)(verificat 26.02)

)(verificat 28.02)

)(verificat 26.02)

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.